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鮑躍忠新零售論壇： 如何由供給型供應(yīng)鏈變革為需求型供應(yīng)鏈,？
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當(dāng)前的市場結(jié)構(gòu)已經(jīng)由以商品為中心，走向以消費(fèi)者為中心,。
面對新的市場特點(diǎn),，企業(yè)迫切需要構(gòu)建以需求為中心的供應(yīng)鏈體系,。
本次分享,，特邀oIBP歐睿供應(yīng)鏈創(chuàng)始人高峻峻博士,。
高博士曾任上海大學(xué)工商系主任，一直從事供應(yīng)鏈研究,，特別關(guān)注日本的供應(yīng)鏈體系變革,。
高峻峻：
鮑總新零售論壇的各位同仁，大家晚上好,，非常榮幸有這樣一個機(jī)會跟大家進(jìn)行交流,。對于需求鏈管理我研究、跟蹤了很多年,，目前在做需求鏈計劃系統(tǒng)的開發(fā)和數(shù)據(jù)分析服務(wù)及整個的一個落地,，所以也非常期待得到大家的寶貴意見。
首先我們先從7-11的整個的信息系統(tǒng)的沿革來導(dǎo)入需求鏈管理的概念,。
3月份7-11和全家便利店都將他們的信息系統(tǒng)直接稱之為需求鏈管理信息系統(tǒng),。從7-11來看，它的整個的變化應(yīng)該可以分為六次迭代,。7-11在整個的信息系統(tǒng)開發(fā)上累計投入將近200個億,。
從第一次和第二次來看，跟我們現(xiàn)有的情況差不多,，我們就從第三次開始介紹,。
第三次是它的單品管理系統(tǒng)。這個原因也很簡單,，因?yàn)橄裎譅柆敵泻捅憷�,，是兩種完全不同的業(yè)態(tài)。在沃爾瑪這種大賣場里,，他的sku種類非常多,，而且基本上是由采購相應(yīng)的對各種各樣的品種進(jìn)行篩選談判，最后品種上架,，基本上這樣一套模式,。
在品種非常多的情況下，大賣場的方法叫品類規(guī)劃或者品類優(yōu)化,。
而單品管理是因?yàn)楸憷曛挥?span lang="EN-US">2500個sku,，他會更加關(guān)注每一個單品它的實(shí)際的表現(xiàn)怎樣。
因?yàn)楫吘棺罱K的對單品的補(bǔ)貨和整個的商品的研發(fā),、采購都是會落實(shí)到每個單品上,，所以這個是他第三次的重點(diǎn)的變革。
到了第四次的時候,，是整個的零售業(yè),，發(fā)展到了一個非常關(guān)鍵的階段。這個時候總部跟門店之間到底怎么更好的進(jìn)行信息的交互，已經(jīng)擺在7-11面前,，成為一個非常關(guān)鍵的問題,。第四次它的關(guān)鍵詞就叫信息共享，同時關(guān)注提升訂貨的精度,。
主要的側(cè)重點(diǎn)在于7-11通過第四次的信息系統(tǒng)的迭代,，基本上明確了總部要做的一個關(guān)鍵的信息點(diǎn)，主要是商品的各方面的分析,，包括品質(zhì),、單品項(xiàng)的分析，什么樣的東西滯銷,，然后對他的推薦理由,，生命周期的關(guān)鍵特性。包括我們常見的促銷活動,、海報信息,、活動節(jié)假日的動向，貨場的各種pop的一些信息制作,，推薦理由等等,，這些都是總部在做的事情。而門店是需要能夠更好的去收集到門店周邊的信息,，包括周邊有沒有學(xué)校,、俱樂部，周圍的競爭門店,，他們的休息日有沒有特殊的一些促銷活動,，以及來店的顧客的信息。比如來的顧客,，他的性別,、年齡、偏好,，有沒有提出自己想要什么樣的商品等等這樣的一些信息,，其實(shí)是總部層面很難去獲取的，這個是需要門店來進(jìn)行收集的,。
所以這些功能是在第四次信息系統(tǒng)迭代的時候,，是他明確了總部的整體職能，然后需要門店到底應(yīng)該做哪些事情,，并且將門店收集信息的流程都固化到了他的訂貨終端的系統(tǒng)中,。
所以這個時候它的系統(tǒng)在第三次單品管理的基礎(chǔ)上，又得到了進(jìn)一步的升華,。因?yàn)橛辛擞绊懨總�單品的更加細(xì)節(jié)的的一個信息的記錄,。
第五次他的關(guān)鍵詞是供應(yīng)鏈整合,，他這次的供應(yīng)鏈整合跟我們一般意義上的供應(yīng)鏈整合的概念不太一樣，它其實(shí)更多指的還是從商品研發(fā)層面開始,，就跟工商之間進(jìn)行合作,。
所以它的第五次的信息系統(tǒng)迭代中的供應(yīng)鏈整合，不僅僅是我們一般意義上的跟供應(yīng)鏈的上下游之間的合作或者信息共享,，而是真正的利益捆綁。事實(shí)上我們目前國內(nèi)的部分企業(yè)其實(shí)也在用同樣的方式,，包括像小米之家也在投一些企業(yè),，包括我們的很多連鎖零售，都在批發(fā)轉(zhuǎn)直營的過程中可能都用了很多的方式,。這些跟7-11這一次的出發(fā)點(diǎn)有點(diǎn)像,，他的這一次的供應(yīng)鏈整合，更多的是他希望工商能跟他共同的就客戶的需求,，共同進(jìn)行商品研發(fā),，并且分享研發(fā)的收益。
所以這是它的第五次信息系統(tǒng)的迭代,。通過這一次迭代,，它跟供應(yīng)鏈的上下游有了更好的捆綁,，從研發(fā)開始,，到商品的上架、商品的銷售,，然后以及商品后續(xù)的補(bǔ)貨采購,，將所有的職能都是有計劃的串聯(lián)起來,。所以這個時候的職能協(xié)同，是他跟供應(yīng)商之間有更好的捆綁來實(shí)現(xiàn)的,。
最后一次的迭代,，第六次，已經(jīng)開始有大數(shù)據(jù)的概念在里面了,。
這個時候它整個的數(shù)據(jù)量,，無論是客戶的還是門店周邊的，還是他對于各種因素對預(yù)測影響的,，全部都納入到整個信息系統(tǒng)中來,。
通過7-11的六次信息系統(tǒng)迭代，我們能夠看到這樣一家企業(yè),，他事實(shí)上一直不斷的在關(guān)注消費(fèi)者的需求,，并且和供應(yīng)商共同努力，研發(fā)出適合消費(fèi)者需求的商品,。在這個基礎(chǔ)上,，它不斷地去優(yōu)化后端所有的供應(yīng)，包括怎么樣更好的進(jìn)行補(bǔ)貨,，怎么更好的進(jìn)行采購,。
所以是想通過這個例子，我們來闡述需求鏈管理到底是怎樣提出的,。前一段時間剛剛發(fā)布了供應(yīng)鏈25強(qiáng)的get機(jī)構(gòu),，事實(shí)上也給過需求鏈管理定義，他當(dāng)時的定義是需求鏈管理是企業(yè)通過多種渠道和手段,，保持與客戶,、渠道和合作伙伴之間需求和供應(yīng)同步的商業(yè)策略，是企業(yè)多種應(yīng)用系統(tǒng)以需求鏈為核心的集成化策略,。
可能稍微有一點(diǎn)繞口,，但他想表述的意思就是零售企業(yè)必須把關(guān)注的焦點(diǎn)從供應(yīng)要轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者需求上來。而且這種轉(zhuǎn)移不是說說而已,，說我以消費(fèi)者為核心,，而是要真正的把企業(yè)內(nèi)部從人、流程,、工具,、組織架構(gòu)做全面的轉(zhuǎn)移。
零售業(yè)經(jīng)過這么多年,，盡管說從最早的大家做線下,，那么到開始有電商到O to O到全渠道，到今天阿里提新零售,，京東提無界零售,，蘇寧提智慧零售的，他提的名稱各不相同,，但歸根結(jié)底還是零售的本質(zhì)還是沒有變,，他還是會涉及到我們常說的人、貨,、場這三個方面,。
只不過是對于本質(zhì)所涉及到的人、貨,、場怎么樣進(jìn)行重構(gòu)和整合,，來提升整體的經(jīng)營效率。所以零售的每一次轉(zhuǎn)型的應(yīng)該說都在從這種數(shù)量型的線性增長,，向質(zhì)量型的突變進(jìn)行轉(zhuǎn)移,，指數(shù)增長。
目前大家圍繞新零售人,、貨,、場,，誰是核心的爭論也非常激烈。當(dāng)前在零售業(yè)里面做得比較有特色的,，像costco,，迪卡儂、優(yōu)衣庫,，7-11,，包括盒馬、永輝超級物種等等這樣的一些企業(yè)來看,，我的觀點(diǎn)是感覺人,、貨、場中貨還是核心的,，因?yàn)橹挥胸洸攀钦嬲屜M(fèi)者來買單的。
阿里當(dāng)然也提過人,，也提到要重視人,，但零售的根本是重視人的需求，并將人的需求轉(zhuǎn)為合適的產(chǎn)品,。
當(dāng)然場的類型,，中國也應(yīng)該可以號稱是全球范圍內(nèi)非常復(fù)雜的一個國家了。場的類型非常多,，所以大家現(xiàn)在提千店千面提的也非常多,，但是無論是人還是場，最終還是要落實(shí)到貨上,。最終零售企業(yè)還是要把能夠比較合適的商品,，通過場景的鏈接，將人跟貨匹配起來,，把貨送到合適的場里去,。而這個貨應(yīng)當(dāng)是聆聽過消費(fèi)者聲音的這樣的一些方式把貨開發(fā)出來，并且在合適的時間以合適的服務(wù)水平交付到場里的,。所以7-11在做整件事情的時候,，他還是非常明確的，它是從商品研發(fā)起點(diǎn)開始去把他所有的流程和組織架構(gòu)都理順了,，都相應(yīng)的從起點(diǎn)開始,。
而且它有非常強(qiáng)大的信息系統(tǒng)的支撐，所以他在其他方面都相應(yīng)地很節(jié)省,，唯獨(dú)在IT投入上是花了大價錢不斷的持續(xù)的投入,。到今天為止，日本的像優(yōu)衣庫和7-11在這方面都是很突出的,。優(yōu)衣庫一年的IT投入也需要2000多萬,。優(yōu)衣庫的組織架構(gòu)也是會把整個的需求鏈的計劃和整個的執(zhí)行,，分成兩個大的部門，也可以理解為一個大的分支是計劃,，一個大的分支是執(zhí)行,。所以他把計劃也提升到非常高的一個高度上來。
7-11都在他的整個的商品總部里面,，相當(dāng)于從研發(fā)開始,，從頭到尾是一個完整的流程閉環(huán)和數(shù)據(jù)閉環(huán)。
從這樣一個角度來講,，我們認(rèn)為需求鏈?zhǔn)枪⿷?yīng)鏈適應(yīng)新零售時代的一種創(chuàng)新模式,，也就是說事實(shí)上供應(yīng)鏈的初心還是沒有改變。但是畢竟我們的場這么復(fù)雜,，我們的消費(fèi)群體非常大,，傳統(tǒng)的一些供應(yīng)鏈管理的范疇和一些傳統(tǒng)模式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。而這個時候是非常需要需求鏈這樣的一種方式的,。需求鏈它更加以市場需求,，顧客需求為本質(zhì)，形成與之相適應(yīng)的一個商品結(jié)構(gòu)和后續(xù)的生產(chǎn)配送系統(tǒng),，并且非常堅(jiān)持整個系統(tǒng)的實(shí)施動態(tài)化,，目的就是滿足瞬息萬變的顧客需求。所以它比供應(yīng)鏈管理更加強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向,，更加強(qiáng)調(diào)不僅僅是感知顧客需求,，是需要對商品研發(fā)把消費(fèi)者參與進(jìn)來的一個研發(fā)體系，而且能把這樣的一個體系作為起點(diǎn),，然后再將后續(xù)的供應(yīng)鏈的各個職能環(huán)節(jié),，比如庫存、生產(chǎn),、采購,、物流等等，能夠與前端的需求和商品管理有機(jī)地串聯(lián)在一起,，形成一個從需求開始到中間生產(chǎn),，再到最后配送，再到消費(fèi)者買單的這樣一個流程閉環(huán)和數(shù)據(jù)閉環(huán),。
需求鏈管理應(yīng)該說是適應(yīng)需求鏈這套模式的一整套的一個管理方法體系,。這個體系相應(yīng)的會更加強(qiáng)調(diào)對于商品的管理，不僅僅是滿足需求,，還要影響需求,，甚至引領(lǐng)需求，所以這個時候就非常需要需求鏈管理,。
對于零售企業(yè)而言,，是圍繞人貨場這樣一個整體框架,，提升商業(yè)預(yù)測的準(zhǔn)確性，通過提供智能的商品管理,，智能的預(yù)測,，定價促銷，自動的補(bǔ)貨調(diào)撥,，整體的一個決策的一些模擬,，來提供解決方案。
在這個過程中,，需求鏈管理對于數(shù)字化程度的要求很高,，不僅僅是可視化和數(shù)字化，而且還要能夠自動化,、智能化的去進(jìn)行全盤的決策,，真正為零售企業(yè)解決隨著營收規(guī)模的上升，庫存增長過快,，或者容易成本過高,，以及缺貨和低服務(wù)這樣等等的一些瓶頸問題。
這也就是前面發(fā)的那張圖片上的最左邊和最右邊的兩段論述,，以及箭頭上的這樣的一個表述,。
中間還有四個方塊是表述的,，是需求鏈管理的一個內(nèi)涵,。第一個內(nèi)涵是需求管理是需求鏈運(yùn)作的一個動力來源。不僅僅是要做傳統(tǒng)的銷量的預(yù)測,，而需要跟商品管理做更好的融合,，能夠集需求分析、需求判斷,、需求預(yù)測于一體,，能夠傾聽消費(fèi)者的聲音這樣一個體系，真正的融入到商品管理從頭到尾的體系中來,。而且這個時候這種商品管理跟需求管理其實(shí)是一體化的,。
這就是整個需求鏈的視角下非常關(guān)鍵的一個核心機(jī)制。跟傳統(tǒng)供應(yīng)鏈不一樣的,，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈,，往往都是在銷量發(fā)生之后，收集銷量進(jìn)行預(yù)測,。而這個時候的需求管理更加強(qiáng)調(diào)的是完全糅合到整個商品管理中來,，從一開始的商品研發(fā)開始，就要盡量的去提升商品的研發(fā)效率,，將消費(fèi)者,，應(yīng)該說合適的消費(fèi)者納入進(jìn)來,，比如我們常說的一些粉絲共同的參與到我們整個商品的研發(fā)和對商品的反饋中來，然后按照人貨場的框架,，把合適的產(chǎn)品會補(bǔ)到合適的場里去,。
通過他在和市場商品結(jié)構(gòu)和它的銷量的判斷，同時結(jié)合著各種各樣的促銷活動的整個的一個計劃安排,，以及新品也在不斷的研發(fā),，可能不斷的再上架，也就是整個的鋪貨和商家也在不斷的進(jìn)行調(diào)整,，那么在這種情況下再去更好的進(jìn)行需求的判斷和需求的預(yù)測,，那么好賣的通過合適的方式再去繼續(xù)擴(kuò)大它的銷量，提升利潤,，不好賣的東西可能要迅速的進(jìn)行相應(yīng)的處理,，這時候的預(yù)測也都隨之而發(fā)生變化，而不僅僅是傳統(tǒng)方式的讓某一個預(yù)測部門自己去做銷量的判斷,，它是要融合到商品管理中來,。
第二點(diǎn)，在這個過程中,，一定鏈條上會有一家企業(yè)是需求領(lǐng)導(dǎo)企業(yè),，表述的意思就是傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈的思想是認(rèn)為可能誰比較大，或者說誰擁有品牌,，誰是領(lǐng)導(dǎo),。
但是對于需求鏈來講，看誰能夠開發(fā)出消費(fèi)者喜歡的商品,，并且能夠很好的進(jìn)行商品銷量整個的計劃安排,。這件事情誰能做得好？整條鏈上的所有的企業(yè)都聽他的指導(dǎo)就可以了,。
這個時候他是完全具備領(lǐng)導(dǎo)地位的,，因?yàn)橹挥兴軌虺袚?dān)對消費(fèi)者需求進(jìn)行分析和決策的責(zé)任。
因?yàn)檫@個時候他企業(yè)已經(jīng)自己在內(nèi)部建立了套的流程機(jī)制和一整套的系統(tǒng)去做這件事情,。所以他能夠把消費(fèi)者的需求觀察得非常好,，所以這個時候他可以稱之為是一個需求引導(dǎo)企業(yè)。不僅擁有完善的信息系統(tǒng),，而且還擁有一個貫穿需求鏈上各個主體的一些各種正式和非正式的大數(shù)據(jù)信息收集和管理系統(tǒng),。所以對市場環(huán)境具有非常敏銳的洞察力。然后因?yàn)檫@種洞察力具備了之后,，它同時還具備很強(qiáng)的計劃能力,，可以去協(xié)同鏈條上的其他企業(yè)。
既然出現(xiàn)了需求領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，這個時候?qū)τ阪湕l上的其他企業(yè)就會出現(xiàn)另外一個關(guān)鍵性的能力要求,，就是柔性流程,。因?yàn)檫@時候的需求已經(jīng)很開心的看到有一家公司能夠承擔(dān)起來了。他從研發(fā)開始到后續(xù)的每一個環(huán)節(jié)又都具備很強(qiáng)的一個計劃能力,。所以這個時候其他成員需要具備的就是盡可能的達(dá)到這家需求領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)對他的要求,。比如說消費(fèi)者對某一個商品能接受的價格是29塊9，那么大家就一起看看怎么樣把這件東西能做到29塊9,。消費(fèi)者需求的是非�,？焖俚捻憫�(yīng)，那么無論是供應(yīng)商還是物流商,，看怎么能夠快速響應(yīng),。
最終滿足消費(fèi)者一定是靠整條鏈上的所有企業(yè)共同來完成的。而領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)需求已經(jīng)承擔(dān)了關(guān)鍵職能,，其他企業(yè)就是大家怎么把計劃體系打通,，能夠有機(jī)銜接，層層傳遞,，然后以合適的成本,，以合適的服務(wù)來應(yīng)對消費(fèi)者的需求就可以了。
當(dāng)然還有最后一個關(guān)鍵點(diǎn)就是我們的終端,，因?yàn)檫@是需求鏈成功的一個現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ),。
所有的一整套的模式還是非常需要終端人員能夠有深刻的理解和認(rèn)識，才能真正地去貫徹和實(shí)施,，它也需要非常有效的一些工具和方法給它提供相應(yīng)的支持,。
所以終端這一塊，國內(nèi)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)也是比較大的,。像7-11和全家可能都屬于他們的終端有自己的一些創(chuàng)新性的一些加盟的方式,，能夠很好的激勵這樣的一些高素養(yǎng)的人群,，能夠更好的進(jìn)行門店的運(yùn)營,。但可能很多國內(nèi)的企業(yè)暫時還不具備這樣一個現(xiàn)實(shí)條件。
個人感覺還是非常需要在工具和方法上提供一些傻瓜式的支持的,，譬如商品推薦理由到底怎么樣給客戶進(jìn)行導(dǎo)購,，現(xiàn)在這個趨勢也是越來越智能化，越來越傻瓜化,，來能夠真正將前面所有的一系列的努力,，最后在終端得以落實(shí)。
上面是整體的介紹了一下需求鏈的一整套的體系,。從7-11的案例,，跟我們傳統(tǒng)的一些零售企業(yè)的以前非常強(qiáng)調(diào)的這種規(guī)模化等等這樣的一些模式進(jìn)行一下對比,。
接下來我們再從供應(yīng)鏈的角度再來談一談,。因?yàn)楫吘构⿷?yīng)鏈?zhǔn)钦麄�零售企業(yè)都非常重視的一個環(huán)節(jié),，但是供應(yīng)鏈跟需求鏈之間到底有什么樣的一些區(qū)別？或者說供應(yīng)鏈到底面臨著怎樣的一些挑戰(zhàn),？為什么在零售這樣一個環(huán)節(jié)要從供應(yīng)鏈向需求鏈來轉(zhuǎn)型,？
我們將挑戰(zhàn)歸納為四個方面。第一個方面是傳統(tǒng)供應(yīng)鏈運(yùn)營管理的思維模式問題,。供應(yīng)鏈當(dāng)然一直都被證明是一個非常強(qiáng)大的工具,。供應(yīng)鏈管理在簡化運(yùn)營，削減成本,，科學(xué)的進(jìn)行分銷等等方面,，都給企業(yè)帶來了很多的價值。
但是確實(shí)今天消費(fèi)者的需求模式,，或者說消費(fèi)者的行為習(xí)慣,，這種消費(fèi)的升級，都帶來了非常復(fù)雜的變化,。這個是傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式很難預(yù)料的,，尤其是在中國。之前供應(yīng)鏈的方法體系一直非常提倡降低供應(yīng)鏈復(fù)雜度,，但是一些跨國公司在華的企業(yè),，他們?nèi)赓I了非常高價的，包括非常貴的一些預(yù)測軟件和一些供應(yīng)計劃軟件,，也有的企業(yè)花了兩三千萬,，但是過程中就會出現(xiàn)各種各樣的問題，最后又不得已又停掉項(xiàng)目,，整個停掉,。
到底傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈運(yùn)營管理，整個過程中到底是什么樣的一些問題,？我的感覺是一些思維模式問題,，也就是思維需要進(jìn)行調(diào)整。供應(yīng)鏈領(lǐng)域有很多傳統(tǒng)的思維方式,，比如說還是很傾向于規(guī)模,，很傾向于銷售其中很關(guān)鍵的一些商品。但是對于一些非常定制化的或者個性化的長尾商品,，要怎么去處理,，爆款占比不多的情況下怎么辦？然后千店千面怎么辦,？
這些可能都是供應(yīng)鏈非常頭痛的問題,。供應(yīng)鏈不希望商品這么復(fù)雜，波動這么大，而且供應(yīng)鏈變革也有非常多的視角,，都是制造視角,，從消費(fèi)者視角出發(fā)的比較少，包括一些企業(yè)都在做的柔性供應(yīng)鏈項(xiàng)目,，最后聽下來基本上都是從壓縮生產(chǎn)時間角度出發(fā)的,，很少考慮跟需求之間的配合。剛剛我們介紹的7-11,、優(yōu)衣庫,，他都是從最前端的環(huán)節(jié)開始，從上面研發(fā)環(huán)節(jié)開始,，一環(huán)扣一環(huán)地去考慮商品的計劃,、需求的計劃、首鋪的鋪貨計劃,，整個貨物在不同的門店,，當(dāng)然是不同品類的貨物在不同門店流轉(zhuǎn)的設(shè)定，再去考慮對供應(yīng)鏈的整個響應(yīng)的要求是怎樣的,。
它的供應(yīng)鏈變革靠信息系統(tǒng)從頭到尾穿起來,，不僅僅是執(zhí)行層的信息，而且是計劃層的信息串起來,，這是最重要的,。
我們大多還都局限在制造領(lǐng)域里，考慮響應(yīng)周期的天數(shù)壓縮到最短,。但這個天數(shù)都沒跟前端做一個很好的協(xié)同,。然后對于很多銷量的判斷，基本還是以高層會議這種高層拍板的方式,，或者預(yù)算分解的方式去做的,，還沒有去實(shí)時的根據(jù)門店商品動態(tài)表現(xiàn)，快速的去確定品種的更新?lián)Q代,，品種的鋪貨決策,，品類結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以及調(diào)整之后的量的自動化的智能化的預(yù)算,，這些視角暫時還都看到的比較少,。
我們大多數(shù)的常用方式,，像促銷基本還跟供應(yīng)鏈之間的關(guān)聯(lián)度不是很大,，或者供應(yīng)鏈經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的總是希望說，你銷售給我報個數(shù),，你銷售就要給我一個判斷,，然后可能很痛苦的覺得銷售也拿不出來這樣的一個判斷。這個事情都沒有解。
這個主要還是就是說從思維上沒有去想過,，我們自己有這么多的商品組合會鋪到不同門店,，那么這些組合在這些門店是否合適？應(yīng)該用什么樣的一些促銷模式,，這種不同的促銷折扣力度或者促銷方式,，到底對需求會產(chǎn)生怎樣的影響？應(yīng)該影響到對預(yù)測的一個聯(lián)動,，通過預(yù)測再去聯(lián)動后面的補(bǔ)貨和采購,。
從這個角度來看，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈確實(shí)非常堅(jiān)持效率至上,，非常希望復(fù)雜度降低,。但是我們的現(xiàn)實(shí)的市場狀況是商品、店鋪,、人都是非常復(fù)雜的,，需要對其進(jìn)行定義，并且匹配相應(yīng)的供應(yīng)鏈策略,。
傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理需求感知的思維是比較弱的,，總是希望說我只要把庫存弄好了，就能應(yīng)對需求和供應(yīng)的可變性,。但是高缺貨,、高庫存就是噩夢般的往復(fù)。最后抱怨說預(yù)測不準(zhǔn),，或者市場促銷太頻繁,，或者覺得是店鋪銷售不給力，來解釋供應(yīng)鏈和庫存上的不作為,。
最后是過于強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈優(yōu)化的思維,。因?yàn)榛旧瞎⿷?yīng)鏈的很多的方法體系都是從運(yùn)籌學(xué)中來的，或者管理科學(xué)這套體系來的,，那么一直認(rèn)為是可以優(yōu)化的,。當(dāng)發(fā)生爆倉問題，庫存積壓問題,，總是去做各種各樣的優(yōu)化,，但是唯獨(dú)沒有去將自己的觸角往前再走一步，走到商品管理環(huán)節(jié)中去,，去考慮一下整個的體系性的變革,，而不是全部都是等著商品這邊定下來了一些事情之后，然后需要商品給自己一個數(shù),。所以這樣供需不匹配的怪圈一直也沖不破,。
供應(yīng)鏈面臨的第二個方面的挑戰(zhàn)是真的想做到精準(zhǔn)服務(wù)的難度是非常高的,。因?yàn)楫a(chǎn)品的迭代非常迅速，而且競爭也非常激烈,�,；旧细呷必浡屎陀唵谓桓哆^程中的低效服務(wù)，是中國零售企業(yè)都反復(fù)提及的兩大最核心的問題,。
供應(yīng)鏈朝著精準(zhǔn)方向前行,，精就是很清晰，個性化到每一個消費(fèi)者,，同時還要求很準(zhǔn)確,，能夠精準(zhǔn)預(yù)測捕捉到消費(fèi)者的需求。新零售供應(yīng)鏈的精準(zhǔn),，這兩個字的壓力其實(shí)是比較大的,。
在這個前提下，因?yàn)樾铝闶壑幸磺卸紘@著消費(fèi)者的需求,，而商品價格,、競爭對手瞬息萬變，各個職能必須高度的協(xié)同,，同時去服務(wù)于消費(fèi)者,，而不是之前的縱向一體的這種模式。不再是鐵路警察只管自己這一段,，而是要主動地參與到更加前端的服務(wù)消費(fèi)者的工作中去,。例如商品的選擇，商品的更迭,，銷售的預(yù)測,，動態(tài)的定價，自動的補(bǔ)貨等等,，這些職能,，都非常需要有一個整合的部門來統(tǒng)一的進(jìn)行管理。
它更加強(qiáng)調(diào)的是權(quán)位一體,。所以這個時候他非常需要把這種權(quán)力一體的意識或者思維模式,，變成供應(yīng)鏈部門日常工作中以形成自覺的一個思維模式。所以這也是阿里的曾鳴教授曾經(jīng)也說過,，他覺得網(wǎng)絡(luò)協(xié)同和數(shù)據(jù)智能這兩個很重要的手段,，最終可能會幫助到供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)服務(wù)，從而讓企業(yè)的商業(yè)效率得到巨大的提升,。
運(yùn)營指揮系統(tǒng)它其實(shí)是能夠非常實(shí)時的,，非常自動的，也非常智能的,，既相互鏈接又相互協(xié)同的,，既運(yùn)用到了模型,，又能夠結(jié)合業(yè)務(wù)場景去做非常有效的業(yè)務(wù)決策的這樣的一種能力,。
最后的一個人貨場協(xié)同對于供應(yīng)鏈也好,，需求鏈也好，非常迫切要做的是兩件非�,；A(chǔ)性的工作,，一個是商品畫像，一個是店鋪畫像,。
從供應(yīng)鏈或者需求鏈的視角來看,，因?yàn)槲覀兏雨P(guān)注貨，我們后續(xù)所有的決策都確定了到底我們研發(fā)什么產(chǎn)品,，然后研發(fā)中的哪些產(chǎn)品最后可以上架,。那么上架之后，他因?yàn)樵鯓拥谋憩F(xiàn),，我們要么下架,，要么繼續(xù)擴(kuò)大銷量，以及這些產(chǎn)品它的供應(yīng)的一些特性是怎樣的,，會反過來會對需求端有哪些資源,。
所以這個時候的用戶畫像，對于整條供應(yīng)鏈來講,，它的幫助就不是特別大,，除非用戶畫像有非常明確的人群的分類，比如說分為六類,，然后這六類能夠跟我們的場跟貨之間建立非常明確的鏈接,，到底怎樣的人群進(jìn)了怎樣的場，買了什么樣的產(chǎn)品,，那么我對一個產(chǎn)品來講,，多少的線上類別的人群和線下類別人群購買的比例占比分別都是多少？對于我貨的選品和貨的更迭,，更新?lián)Q代是比較有意義的,，也能夠有效地反饋到商品的研發(fā)和我的整體的鋪貨。所以用戶畫像從需求鏈的角度來講,，不需要有幾百個標(biāo)簽,，最后我可能最簡單的只需要五六個標(biāo)簽就可以了。
最主要是落實(shí)到貨上,，貨可以有很多標(biāo)簽,，因?yàn)槲壹毙枰巳旱奶卣鳎残枰獔龅牡赇伒臉?biāo)簽,，也需要他的一些需求的一些特性,，比如說被購買的頻率,，供應(yīng)的特性，它的供應(yīng)鏈的整體的反應(yīng)周期,，它用到的一些材料是怎樣的等等,，這些是整個在做整體的大腦中樞的系統(tǒng)開發(fā)的時候，其實(shí)是非常關(guān)鍵的一個基礎(chǔ)性工作,。否則的話,，像現(xiàn)在我們電商所感受到的退貨的比例太高了。線下的零售所感受到的發(fā)現(xiàn)可能用了各種各樣全鏈路的方式去觸達(dá)了消費(fèi)者用了很多的CRM天天發(fā)短信,，但是這一種的效果,，應(yīng)該說因?yàn)樗皇且粋�方式上的改變。就是說消費(fèi)者沒被你觸達(dá)的時候,，或者以前消費(fèi)者很少收到這種促銷短信的時候,，可能會有點(diǎn)作用。但是當(dāng)他習(xí)慣了之后作用也不大了,。所以最終對于零售來講,，還是要回歸本質(zhì)，怎么能夠提高研發(fā)的效率,，減少消費(fèi)者的退貨,，是相當(dāng)于是水到渠成的順其自然的把你的產(chǎn)品去推薦給需要的消費(fèi)者，而不是強(qiáng)推,。
今天在這樣有限的時間里面,，可能交流的內(nèi)容的量可能有一點(diǎn)大�,？偨Y(jié)和歸納一下,，我們看到零售行業(yè)一直在不斷的發(fā)展變化，渠道的模式也在不斷的推陳出新,，相應(yīng)的在每一個階段可能都會有一些做的成功的企業(yè),，也會有各種各樣的一個成功的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分享。
我們的感覺歸根結(jié)底,，之所以提出需求鏈這樣一個概念,，可能更想強(qiáng)調(diào)的還是如何把我們零售業(yè)的本質(zhì)真正的貫徹好，就是滿足或者說希望能夠引領(lǐng)消費(fèi)者需求的,。
在這樣一個前提下,，擺在零售企業(yè)面前的就是怎么轉(zhuǎn)換掉，或者說克服掉傳統(tǒng)的一些供應(yīng)鏈的一些思維方式,，怎么打破內(nèi)部原來的鐵路警察各管一段的模式,，怎么能夠讓大家真正的協(xié)同起來，同時利用好今天的大數(shù)據(jù)也好,，數(shù)據(jù)智能也好這樣的一些新的一些技術(shù),，能夠快速的把自己的大腦神經(jīng)中樞的計劃系統(tǒng)建立起來,，然后搭建一個從商品研發(fā)開始，消費(fèi)者能夠有效參與進(jìn)來,，一直沿著貨,，往后的鋪貨補(bǔ)貨等等這樣一個過程，每一個環(huán)節(jié)都一直走到最后,，能形成一個很好的流程閉環(huán)和數(shù)據(jù)閉環(huán),。
這就非常需要企業(yè)去搭建自己的一套需求鏈管理的模式,。在這個過程中能夠成為需求領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的,。
問答討論環(huán)節(jié)：
安總：
供應(yīng)性的企業(yè)很希望有零售企業(yè)提供準(zhǔn)確的需求，按需求開發(fā)定制,，但中國的場太復(fù)雜,，一家研發(fā)生產(chǎn)的企業(yè)難以獲得全面的需求分析，請問您有什么好的建議給研發(fā)生產(chǎn)的企業(yè)嗎,？
高峻峻：
從零售業(yè)的視角來看,，需求的leader企業(yè)經(jīng)常都是零售企業(yè)，因?yàn)樗麄兘佑|消費(fèi)者是相當(dāng)于是在一線,。
如果它有一整套非常不錯的剛剛所表述的這樣的體系,，你跟她之間做一個很好的配合也是OK的。這個時候可能需要你跟他之間要在商品的研發(fā)的品質(zhì),，已經(jīng)能夠做到的這種價格上,，可能要做一個非常全方位的合作。因?yàn)樽詈竽骋粋�合適的價格能做下來的很合適的商品,，他可能是很多項(xiàng)成本,，要放在一起共同的來考慮優(yōu)化的。
對于國外來講,，它事實(shí)上也有一些,，盡管不是最終的零售，只是中間的這種批發(fā)環(huán)節(jié),，但是也做到非常好了,，它已經(jīng)不僅僅是一個中間批發(fā)商，他也一樣能夠做預(yù)測,，能夠做非常多的分析,，提供很完整的供應(yīng)鏈的解決方案。
就像美國的康德樂這樣的一個醫(yī)藥的批發(fā)企業(yè),，它在美國的70%多的市場份額,，他服務(wù)得很多藥店和醫(yī)院基本在預(yù)測上都是他來幫著跑的。
他直接指導(dǎo)到在上游的這些藥廠生產(chǎn)的這些藥的數(shù)量,，怎么排產(chǎn)的這些計劃怎么備庫存,，全部都是由他來出方案的,，所以它在整個鏈條上它也是一個leader。
鮑躍忠主持總結(jié)：
非常感謝高總的分享,。
高總以自己多年的供應(yīng)鏈領(lǐng)域的深度研究,，結(jié)合711系統(tǒng)的供應(yīng)鏈體系變革，分析了目前供應(yīng)鏈系統(tǒng)當(dāng)中存在的問題,，提出了需求型供應(yīng)鏈的理論觀點(diǎn),。
需求型供應(yīng)鏈核心是以實(shí)時洞察消費(fèi)需求為出發(fā)點(diǎn)，構(gòu)建能夠消費(fèi)者參與的產(chǎn)品研發(fā)體系,，借助大數(shù)據(jù),、構(gòu)建全交付鏈的供應(yīng)鏈效率。
目前的供應(yīng)鏈變革是一個緊迫話題,。傳統(tǒng)的供給型供應(yīng)鏈不能適應(yīng)當(dāng)前的市場環(huán)境,。
消費(fèi)者主導(dǎo)時代，需要構(gòu)建以消費(fèi)者為中心的新型供應(yīng)鏈體系,，互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù),、大數(shù)據(jù)等技術(shù)手段，為企業(yè)變革供應(yīng)鏈體系已經(jīng)提供了完整的技術(shù)支持,。
未來的供應(yīng)鏈體系可能是一種生態(tài)化的,，目標(biāo)一致、快速響應(yīng),、高效率的供應(yīng)鏈體系,。可能是消除了以往的簡單買賣關(guān)系的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈關(guān)系,。
目前的各種新的供應(yīng)鏈模式也在不斷創(chuàng)新當(dāng)中,。未來還會產(chǎn)生更多的新的供應(yīng)鏈模式。
未來的行業(yè)變革將會圍繞以重構(gòu)新的供應(yīng)鏈模式為主線的行業(yè)變革,。
有幾個關(guān)鍵點(diǎn),，期望引起大家關(guān)注：1、未來廠家的產(chǎn)品研發(fā),、零售企業(yè)商品組織一定需要你的目標(biāo)消費(fèi)者參與進(jìn)來,。2、構(gòu)建以互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)為支撐的信息技術(shù)平臺,，未來的供應(yīng)鏈效率肯定是平臺對平臺,。3、構(gòu)建以消費(fèi)者為中心的新營銷模式,。營銷的核心是消費(fèi)者,，渠道、終端的供應(yīng)鏈體系解決交付效率問題。4,、需要重構(gòu)企業(yè)的組織與流程,，打破以往的以商品為中心的品類管理的思想。
