當前零售行業(yè),，特別是便利店、小業(yè)態(tài)被行業(yè)形容為“彎腰撿鋼镚”的行業(yè),。但是，目前這個行業(yè)也被一些地產(chǎn)巨頭企業(yè)所關(guān)注,。

保利,、碧桂園,、綠城,、龍湖等諸多地產(chǎn)企業(yè)紛紛“殺入”便利店、小業(yè)態(tài),、社區(qū)店,。

1.地產(chǎn)企業(yè)為什么也會關(guān)注便利店、小業(yè)態(tài),？

2.地產(chǎn)企業(yè)布局小業(yè)態(tài)的“陽謀”是什么,？

3.未來的零售會形成什么樣的市場格局？

4.未來的流量入口會被誰能更多的掌控,？

本次分享特別邀請招商證券零售首席許榮聰,；著名零售人王軍先生

許榮聰：

之前鮑老師說研究一下房地產(chǎn)入局零售課題，我們就做了一些研究,，拋磚引玉,。

確實是房地產(chǎn)企業(yè)在積極的布局零售，本身的話,，房產(chǎn)企業(yè)布局零售有它自己的一些優(yōu)勢,。比如說前期的投資其實還是比較低的，不需要大量的人力,、物力去投入,，而且有利于前期的一個商業(yè)模式探索，同時房地產(chǎn)企業(yè)有物業(yè)，整個物業(yè)的優(yōu)勢還是比較明顯的,，而且零售這個行業(yè)其實有利于建立跟消費者的互動,。同時零售的整個模式探索成功，房地產(chǎn)企業(yè)可以迅速的在自己的社區(qū)組合中進行快速的推廣,。

至于他們要往零售去布局的原因,，我覺得其實它不光光是布局零售企業(yè)，包括像房地產(chǎn)企業(yè)也會布局物流地產(chǎn),，還有布局一些物業(yè)服務(wù)公司,。所以從他們角度上來講，往業(yè)務(wù)的相關(guān)性領(lǐng)域去布局,，是他們比較好的一個策略,。

像萬科做物流地產(chǎn)其實做的也不錯，因為其實這跟它的資源是相關(guān)的,，而且資源可以重復利用,，零售只是房地產(chǎn)企業(yè)布局的領(lǐng)域之一，而且本身房產(chǎn)企業(yè)它有物業(yè),，也有相應(yīng)的資源去布局這一塊,。

布局零售有幾種業(yè)態(tài)，一個是購物中心,，還有像超市生鮮這塊,。在大業(yè)態(tài)這塊，比如說購物中心,，其實凱德,、萬達、萬科都是有布局的,，而且都是布局比較多,，小業(yè)態(tài)這塊像綠地、保利都是做自營的,，包括精品超市,，包括生鮮加強型的便利店，碧桂園,、恒大是會跟零售企業(yè)合作,，比如說跟蘇寧合作去布局相應(yīng)的業(yè)態(tài)。

現(xiàn)在主要討論的是小業(yè)態(tài)這塊,，比如說精品超市,，像綠地的G-super，寶能的優(yōu)寶麗從人貨場上來講的話,，還是以步行為主的周邊,，人群這塊是步行為主的,，周邊便利型的一個消費客群，提供的商品是輻射1.5公里,，步行15分鐘內(nèi)的這樣一個場,，在貨品這一塊是提供生鮮及餐飲為主。所以主要的一個模式其實還是居住+生鮮+餐飲加工+精選食品+外賣配送,，其實跟盒馬等等微生活這種的定位有點類似,。

從便利店的角度上來講，其實像寶能的外賣,，若比鄰的便利店,，他們也是類似這種小業(yè)態(tài)的定位，從消費者這塊主要是社區(qū)周邊的鄰近小區(qū)的人群,，提供的商品是生鮮鮮吃,、小吃、現(xiàn)做小吃,，普通的便利店商品為主,，基本上是輻射500米，步行五分鐘以內(nèi)的這樣的一個范圍,，基本上是居住+生鮮+面包烘焙,、現(xiàn)煮咖啡便利店商品這樣的一個組合。

諸如此類的這種房產(chǎn)企業(yè)做的這種小業(yè)態(tài)其實還是比較多的,，就不一一列舉了,，各有各的一些特點，從各自的競爭優(yōu)勢來講的話,，我們覺得像分人貨場來說,，像線下流量這塊,，房地產(chǎn)商線下流量是比較有優(yōu)勢的,，因為可以針對性選址，而且他們在物業(yè)方面是有比較強的這樣的一個優(yōu)勢,。

從貨品上來講的話,，供應(yīng)鏈這塊傳統(tǒng)的零售商會有比較強的優(yōu)勢，所以很多房企也是會跟零售商做合作,，比如說恒大是跟蘇寧進行合作,，來一起做零售。在快捷性這塊,，房地產(chǎn)企業(yè)還是有自己的一些優(yōu)勢,。

在購物中心領(lǐng)域，房地產(chǎn)企業(yè)的優(yōu)勢會更明顯一點,，在精品超市跟生鮮加強型便利店這塊,，房地產(chǎn)企業(yè)的優(yōu)勢其實并不是很明顯。在超市這塊，線下超市它的流量會比較大,，而且空間比較大,，所以房地產(chǎn)企業(yè)也在紛紛布局，主要還是獲取一些流量,，同時也是因為房企周期性還是比較明顯的,，也是為未來做一個布局。而且線下的流量的獲取其實相對來講還是比較便宜的,，所以我們看到過去房產(chǎn)企業(yè)紛紛布局小業(yè)態(tài)也是這樣的一個原因,。

但是要做好線下的超市其實并不是非常容易的一件事情，競爭也是比較激烈,，包括巨頭也都落局這塊,，所以房產(chǎn)企業(yè)有兩種策略，一種策略就是自己開,，第二種策略就是提供資源給線下的零售商一起來做,。

未來的市場格局還是維持我們之前的一個觀點：不管是什么企業(yè)來做，優(yōu)質(zhì)的企業(yè)市場份額會急劇提升,，包括百貨,，包括線下的生鮮，因為有品牌的企業(yè),、大企業(yè)一旦模式跑通的話,，它會用手上的資源優(yōu)勢迅速擴張。

 

王軍：

非常感謝聰哥的分享,，那么首先謝謝鮑老師的邀請,，一起來探討這個話題。其實這個話題鮑老師跟我說的時候我覺得挺有意思的,，確實是我們看到這樣一個趨勢,，就是房地產(chǎn)的尤其大型的綜合房產(chǎn)商開始把它自有的物業(yè)，充分利用他的自有資源,，在嘗試做自有品牌的連鎖便利店體系,。

那么就這個話題跟大家分享一些個人的觀點，主要想就以下幾點和大家進行一些交流,。

第一個就是我們說這樣一個背景情況下,，地產(chǎn)企業(yè)如何去做好這樣的市場？它的優(yōu)勢在哪里,？劣勢在哪里,？戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上有什么樣的方法可以探討？以及這樣的一個核心經(jīng)營的具體的關(guān)注點,，還有從戰(zhàn)術(shù)的模式與方法上,，和大家分享一些我的一些個人的觀點,。

首先我個人認為，地產(chǎn)商去做線下零售這件事情,，尤其小業(yè)態(tài),，連鎖的便利店或者是生新超市體系，它的優(yōu)勢在哪里,？我覺得猛一聽起來,，它的最大的優(yōu)勢就是它符合天然的一個經(jīng)營邏輯。人貨場占有非常好的一個起步資源,，這是第一時間的感覺,。

但是仔細分析下來的話，我覺得還是有幾點值得關(guān)注,。盡管這個邏輯非常的成立,，但是里面的核心它的第一個優(yōu)勢資源就是它的物業(yè)點位。我們說連鎖便利店的一個核心價值,，或者說最核心競爭力的第一點就是它的點位優(yōu)勢,。第二個優(yōu)勢就是它在整個以它的自有的地產(chǎn)整體的一個資源整合優(yōu)勢，比如說它的物業(yè),，比如說它的大數(shù)據(jù),，用戶的信息，比如說它的最優(yōu)質(zhì)的點位,，比如說它綜合各方面的服務(wù)能力,。以上這兩點是地產(chǎn)商去做零售連鎖小業(yè)態(tài)門店的時候的一個最核心的。剛才像許總分享的數(shù)據(jù)中,，一些大地產(chǎn)商其實在大型的零售業(yè)態(tài)已經(jīng)做得比較成熟和完善,，而小業(yè)態(tài)我覺得無論是理念和實操細節(jié)來講，區(qū)別是比較大的,。

下面說一說我覺得這樣做可能存在的一些劣勢,，我覺得第一點就是基因。我們現(xiàn)在講說一個項目的成熟是否可行,，未來是否成功的一個核心要素就是基因,，有團隊的初始的整個的一個基因代表著的一個可行性的一個方向,。

所以從這一點來看,，我覺得一個大型的地產(chǎn)商集團，它的目標和他的現(xiàn)實能否達成大的目標,，這個其基因還是起著非常重要的一個作用,。

簡單來說，咱們都說便利店無論是生鮮加強型的,，甚至是擴大到500平米左右的那種社區(qū)連鎖超市,，都存在這樣一個問題,，它周期比較長，孵化周期很長,。我們號稱是一個撿鋼蹦的業(yè)態(tài),，是否有足夠的耐心去孵化這樣一個又一個的樣本，把它復制到全國,，做成一個有很強品牌競爭力的連鎖體系,，我覺得這是需要一個非常強大的耐心的。

第二點就是它優(yōu)勢帶來的背后的一個問題,，也就是說地產(chǎn)商的自有物業(yè)是比較分散的,，這些全國型的大型的龍頭品牌在一線城市、二線城市在全國都有它的項目和物業(yè),，這是它的優(yōu)勢資源,，但是問題也來了，他的區(qū)域密度不夠集中,，這對小業(yè)態(tài)來說是非常致命的,。因為背后它整個如何優(yōu)化和打造它的管理體系。

下面聊一聊我個人理解的這件事情如何搞,，怎么去做,？從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)來講，我覺得首先還是要明確目標,，地產(chǎn)企業(yè)在做這樣的項目的時候,，他的初心或者說它的一個基礎(chǔ)目標肯定是都有它企業(yè)自身的一個定位，整個從行業(yè)趨勢來講,，小業(yè)態(tài)是在進一步發(fā)展的,。那么它的核心特點就是近景消費線上、線下結(jié)合,，千店千面,。

明確項目的定位究竟是要打造一套配套的優(yōu)質(zhì)服務(wù)體系，還是要孵化一個新的流現(xiàn)金流型的一個項目,，再造一個新的零售品牌,。我想在這個潮流下，各個已經(jīng)嘗試做零售的地產(chǎn)商,，都有它自己的方向和計劃,。

確定了各自的大的方向目標之后，如何實現(xiàn),？也就是說我們還是要回歸零售的本質(zhì),，尤其是小業(yè)態(tài)的零售，是零售行業(yè)里最難的一個環(huán)節(jié),，其中有三點是孵化期的時候比較重要的因素,，我們簡單的一一看一下,。

第一個就是人才的培養(yǎng)。人才的培養(yǎng),，也包括了整個體系的建立,、優(yōu)化、管理,，這一系列的體系,，是需要花時間去重新重組和培養(yǎng)的。無論是采購的供應(yīng)鏈體系,，還是倉儲配送供應(yīng)鏈體系,，是否地產(chǎn)商已經(jīng)沉淀了良好資源，或者從頭去搭建,，這也是一個必須要重視的環(huán)節(jié),。

第三個核心點就剛才咱們聊到的區(qū)域的密度，因為小業(yè)態(tài)單店它的現(xiàn)金流能力和坪效是有限的,，想要把門店的價值最大化,，一定是要在一個城市的區(qū)域內(nèi)形成相當大密度的覆蓋，它的商業(yè)體系才能形成,，它的成本優(yōu)勢,，它的品牌化優(yōu)勢，以及它的盈利能力才能夠?qū)崿F(xiàn),，所以說必須有區(qū)域密度,。這樣就是剛才我們說的一個問題，盡管地產(chǎn)有非常優(yōu)質(zhì)的物業(yè),，自身的物業(yè)資源,，初期的時候可以優(yōu)化成本，但是本質(zhì)上我們要做一個盈利的一個連鎖便利的品牌體系的話,，在這個城市它的現(xiàn)有物業(yè)是遠遠不夠的,。

綜合以上我個人理解的優(yōu)勢來講，和劣勢來講,，還有戰(zhàn)術(shù)方法,，以及小業(yè)態(tài)的核心經(jīng)營要素來講，我個人理解,，這件事情地產(chǎn)商來做是非常不容易的,。

我認為地產(chǎn)商去做小業(yè)態(tài)零售，一定要聚焦圍繞在一個詞上面,，就是社區(qū),，要最大化地玩轉(zhuǎn)社區(qū)的概念，最大化的利用自身的資源,，并且敞開懷抱,，與專業(yè)的團隊合作。我覺得這就是整個命題的最核心的解,。第一點,，我認為還要再去進行腦力激蕩，充分的去理解社區(qū),，理解社區(qū)店,，并且深入的挖掘。比如說我們做生鮮超市,，大概200平到500平米的生鮮加強型的便利店也好,，或者說社區(qū)生鮮超市也好，那么它的客戶群一般來說至少要求這個小區(qū)是1200戶以上,，并且小區(qū)里的人口的這個年齡段消費習慣等等,，決定了是否我們會在這位置進行選址。也就是說本身這個小區(qū)適合開怎么樣的店,，這個是要根據(jù)現(xiàn)有的情況去評估的,。而這個小區(qū)我們把他當成一個小城市的話，那么他有個城墻,，這個城墻就是整個小區(qū)的門面房和它的物理空間構(gòu)成的,。

城墻其實又分成城墻內(nèi)和城墻外。城墻內(nèi)的客流就是剛才我們說比如說一千戶以上的固定人群就是小區(qū)內(nèi)生活在這里的人群,，這是它的一種固定型的客流人群,。而城墻外，比如說我們外面的門臉房,，那么它的客流既包括了小區(qū)內(nèi)的固定人群,，也包括了作為對外門臉的這樣的流動性的即時消費人群。那么這些都決定了門店所處的是城墻內(nèi)還是城墻外,，它的如何經(jīng)營的一個方式,。

第二點要充分利用線上線下打造社交型的零售，其實我認為地產(chǎn)商的優(yōu)質(zhì)資源是特別適合做社交型的零售的,，門店成為線下的社交服務(wù)中心,，真正的成為流量入口。

具體操作來講,，我就是簡單暢想幾點：它的核心基礎(chǔ)就是要與自身的物業(yè)相結(jié)合,，充分的調(diào)動用戶的現(xiàn)有的數(shù)據(jù)，形成一個生態(tài)型的服務(wù),。它的本質(zhì)就是要為小區(qū)內(nèi)的用戶提供高品質(zhì)的服務(wù),，這是也是完全契合整個地產(chǎn)商和物業(yè)運營商的一個核心目標的。

通過更多元化的形式，提升業(yè)主的幸福感,，從而提升品牌價值,。具體操作我覺得是非常有想象力的。打個比方來說,，咱們就拿人貨場這個模式來說,，其實有人的地方就會產(chǎn)生交流，有交流地方就會產(chǎn)生互動,，有人的地方就可能產(chǎn)生消費,。

比如說廣場舞，比如說遛狗,，比如說早餐,，比如說鄰里之間的互動，比如說二手市場,，比如說公益活動等等這些,，我們是非常有可能把以前散的這些需求，通過一兩個固定的,、相對固定的點位和一套完整的體系組合起來,。我覺得零售連鎖的線下門店就是一個特別好的一個線下社交中心，實際操作它是以零售這個形式表現(xiàn)出來,，但本身它可以鏈接各種各樣的用戶需求,。

我們很多企業(yè)需要去和消費者近距離接觸接觸和宣傳產(chǎn)品，比如說我們有一個互聯(lián)網(wǎng)的一個新的產(chǎn)品,，希望到小區(qū)里面去做一些宣傳和推廣,。實際上存在兩面性：一，小區(qū)里的消費者可能是需要一些有價值的服務(wù)信息,，另一方面會對小區(qū)的業(yè)主造成一些困擾,，如果不進行很好的管理的話，那么像這樣大量的這種社會上其它行業(yè)的綜合的一個需求,，如何有人進行管理,，并且利用一套體系進行服務(wù)，真正的成為服務(wù)型的綜合入口,，我覺得這都是很好的展開和想象空間,。

之前聽過保利的旗下的便利店體系講，比如說他在節(jié)假日的時候會組織社區(qū)的鄰里在一起包餃子組織公益活動,，我覺得這事也就是這種非常典型的嘗試,。而我在這里希望表達的一個觀點是，它更多的是進行一個資源整合,。零售只是表象,，線下的社交中心的核心才是入口，這個入口通過充分的去玩轉(zhuǎn)社區(qū)這個概念，把社交提上來,，從而才能真正的形成流量入口,。對接到更多的可能的線上和線下的消費。

最后一個,，其實這個觀點也是被驗證的就是我個人建議零售連鎖這套體系,，尤其是小業(yè)態(tài)足夠的困難,，足夠的需要底蘊,，其實我是更多的是建議是與專業(yè)的團隊和品牌合作，借此縮短路徑,。

我們反向看一個例子,，就是羅森。羅森從去年到今年的發(fā)展的速度非�,？�,，在國內(nèi)，應(yīng)該說羅森是最早進入中國的連鎖便利品牌的巨頭之一,，但是前些年其實發(fā)展速度并不快,，尤其相比較全家和711近幾年發(fā)展非常快,，就是因為它從大的戰(zhàn)術(shù)上改變了一個思路,，就是采取了城市大加盟商的這種合作形式，也真正的實現(xiàn)了雙方的優(yōu)質(zhì)資源的高效整合和共同發(fā)展,。

我覺得反過頭來看,，我們作為一個有全國大量的地產(chǎn)物業(yè)資源的這樣的一個地產(chǎn)商，想把零售這個品牌做起來,，或者說提升服務(wù)的一個品質(zhì),，完全可以選擇優(yōu)質(zhì)的合作伙伴共同去發(fā)展。

最后簡單總結(jié)一下今天主要的分享的觀點,，我覺得房地產(chǎn)商,，尤其大型的房產(chǎn)商，做小業(yè)態(tài)的零售連鎖體系,，圍繞自身物業(yè)為起步來做的話,，我覺得是一條應(yīng)該說是比較有挑戰(zhàn)性的路線。我個人認為不要以特別傳統(tǒng)的方法去做,，而是要真正的去圍繞社區(qū),，圍繞社交，圍繞社群,，充分發(fā)揮綜合資源能力,，打造新形態(tài)的社區(qū)消費入口，我覺得可能這是一個比較好的。至少是我認為是一個非常符合未來發(fā)展趨勢的一個模式,。

用流行的說法是就是說我們完全有非常強大能力,，做好一個鏈接器和路由器，而沒有必要去深入到這么細的環(huán)節(jié)中去深挖,，當然我覺得去孵化一個非常優(yōu)質(zhì)的品牌,，借著地產(chǎn)商強大資源優(yōu)勢，也是完全有可行性的,。只不過從時間,、從效率和資源整合的價值來講，我覺得合作可能是共贏是一個更好的方式,。

 

鮑躍忠新零售工作室：

非常感謝許總在最近非常繁忙的公務(wù)當中還拿出時間對這個話題有關(guān)的內(nèi)容做了這么多的調(diào)研,，也非常感謝王軍老師對房地產(chǎn)企業(yè)進入當前的便利店小業(yè)態(tài)這個領(lǐng)域的一些優(yōu)勢以及可能存在的問題，以及如何做好的一些建議,，給出了他的一些觀點,，非常感謝二位。

我補充一點,，我覺得未來所有行業(yè)經(jīng)營的核心就是流量,，或者是控制流量或者是找到流量，從哪些方面找流量,？從一些方面能不能做到對流量的控制,，可能是需要我們現(xiàn)在包括廠家包括零售商都需要關(guān)注的一個問題。

最近看了兩個項目,，一個是關(guān)于一個地產(chǎn)企業(yè)搞的智慧居家系統(tǒng),，我們知道小米是在搞圍繞他的路由器，搞一個家庭的全部家居系統(tǒng)的一種鏈接,。我看了他房地產(chǎn)公司搞的系統(tǒng),，它不僅是把你家庭的系統(tǒng)鏈接起來，而且它還能夠和社區(qū)的系統(tǒng)連接起來,，也就是說它能和小區(qū)的入口或者及小區(qū)的服務(wù)等等所有的給你鏈接起來,。我覺得這樣的一種鏈接可能會在未來成為一個很重要的一個東西。家庭是一個很重的場景,，家庭系統(tǒng),，這是一個核心，把家庭所在的社區(qū)再鏈接的話,，我覺得這個場景是很重的,，也就是說在未來的情況下，可能是我們手機里的APP所有的包括的購物娛樂的都卸載了的話,，這種家庭場景可能也不會卸載也會保留在你的手機當中,，因為家庭對每一個人來講都是非常重要的,。

最近還看了一個項目，就是銀行,，我們知道這幾年銀行和零售業(yè)一樣,，零售的來客數(shù)下降的比較大，好像是排在第二位的就是銀行業(yè),。那么現(xiàn)在看到一些銀行,，特別是幾家主要的銀行開始在想辦法如何的去用一些新的辦法、手段,、路徑去找流量,，在做一些動作。

比如說現(xiàn)在有些銀行和社區(qū)合作,，用他的一張卡來去鏈接起社區(qū)的所有的一些生活場景,，比如把他的卡提供完整的服務(wù)體系,，把整個小區(qū)的這種管理,，包括他的家庭的生活場景做相關(guān)的關(guān)聯(lián)來去做一些鏈接，這樣的話通過這種鏈接,，相對來講是鎖定了它所需要的有關(guān)的他的目標客戶,。

而這一方面是不是對我們現(xiàn)在零售需要做的一些全渠道或者是做的一些數(shù)字化有一些參考。

我覺得特別是在當前的情況下,，我們需要做全渠道的去找流量,，需要用線上的手段去鏈接顧客，但是這個鏈接怎么去做,？像很多企業(yè)擔心的就是我做了個APP,，消費者不用怎么辦？你的場景比較單純,，可能只是一個購物APP,，可能會存在這些問題，如果你能和其他的一些目標消費者的其他生活場景做更多的關(guān)聯(lián),，可能會更有價值,，我覺得這可能是需要大家去研究或者是思考的一個方向。

從地產(chǎn)企業(yè)進入這個行業(yè)來,，確實是可能有它的一些道理,，也會有它的一些問題，本身像便利店也好,，小業(yè)態(tài)也好,，目前我們看整個的行業(yè)包括它的盈利能力、發(fā)展速度,，包括剛才王總分析的一些問題,，都是確實存在這些問題,，包括零售的專業(yè)性也是存在的問題，包括目前我們看零售行業(yè)和地產(chǎn)行業(yè)可以說是差異非常大的一個行業(yè),，到底它進入這個行業(yè)未來是朝向一個什么樣的方向,，可能需要要做一些進一步的關(guān)注。

路過

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