當(dāng)前零售行業(yè),，特別是便利店,、小業(yè)態(tài)被行業(yè)形容為“彎腰撿鋼镚”的行業(yè),。但是,，目前這個行業(yè)也被一些地產(chǎn)巨頭企業(yè)所關(guān)注,。

保利,、碧桂園,、綠城,、龍湖等諸多地產(chǎn)企業(yè)紛紛“殺入”便利店、小業(yè)態(tài),、社區(qū)店,。

1.地產(chǎn)企業(yè)為什么也會關(guān)注便利店、小業(yè)態(tài)？

2.地產(chǎn)企業(yè)布局小業(yè)態(tài)的“陽謀”是什么,？

3.未來的零售會形成什么樣的市場格局,？

4.未來的流量入口會被誰能更多的掌控？

本次分享特別邀請招商證券零售首席許榮聰,；著名零售人王軍先生

許榮聰：

之前鮑老師說研究一下房地產(chǎn)入局零售課題,，我們就做了一些研究，拋磚引玉,。

確實(shí)是房地產(chǎn)企業(yè)在積極的布局零售,，本身的話，房產(chǎn)企業(yè)布局零售有它自己的一些優(yōu)勢,。比如說前期的投資其實(shí)還是比較低的,，不需要大量的人力、物力去投入,，而且有利于前期的一個商業(yè)模式探索,，同時房地產(chǎn)企業(yè)有物業(yè)，整個物業(yè)的優(yōu)勢還是比較明顯的,，而且零售這個行業(yè)其實(shí)有利于建立跟消費(fèi)者的互動,。同時零售的整個模式探索成功，房地產(chǎn)企業(yè)可以迅速的在自己的社區(qū)組合中進(jìn)行快速的推廣,。

至于他們要往零售去布局的原因,，我覺得其實(shí)它不光光是布局零售企業(yè)，包括像房地產(chǎn)企業(yè)也會布局物流地產(chǎn),，還有布局一些物業(yè)服務(wù)公司,。所以從他們角度上來講，往業(yè)務(wù)的相關(guān)性領(lǐng)域去布局,，是他們比較好的一個策略,。

像萬科做物流地產(chǎn)其實(shí)做的也不錯，因?yàn)槠鋵?shí)這跟它的資源是相關(guān)的,，而且資源可以重復(fù)利用,，零售只是房地產(chǎn)企業(yè)布局的領(lǐng)域之一，而且本身房產(chǎn)企業(yè)它有物業(yè),，也有相應(yīng)的資源去布局這一塊,。

布局零售有幾種業(yè)態(tài)，一個是購物中心,，還有像超市生鮮這塊,。在大業(yè)態(tài)這塊，比如說購物中心,，其實(shí)凱德,、萬達(dá)、萬科都是有布局的，而且都是布局比較多,，小業(yè)態(tài)這塊像綠地,、保利都是做自營的，包括精品超市,，包括生鮮加強(qiáng)型的便利店,，碧桂園、恒大是會跟零售企業(yè)合作,，比如說跟蘇寧合作去布局相應(yīng)的業(yè)態(tài),。

現(xiàn)在主要討論的是小業(yè)態(tài)這塊，比如說精品超市,，像綠地的G-super,，寶能的優(yōu)寶麗從人貨場上來講的話，還是以步行為主的周邊,，人群這塊是步行為主的,，周邊便利型的一個消費(fèi)客群，提供的商品是輻射1.5公里,，步行15分鐘內(nèi)的這樣一個場,，在貨品這一塊是提供生鮮及餐飲為主。所以主要的一個模式其實(shí)還是居住+生鮮+餐飲加工+精選食品+外賣配送,，其實(shí)跟盒馬等等微生活這種的定位有點(diǎn)類似,。

從便利店的角度上來講，其實(shí)像寶能的外賣,，若比鄰的便利店,，他們也是類似這種小業(yè)態(tài)的定位，從消費(fèi)者這塊主要是社區(qū)周邊的鄰近小區(qū)的人群,，提供的商品是生鮮鮮吃,、小吃、現(xiàn)做小吃,，普通的便利店商品為主,，基本上是輻射500米，步行五分鐘以內(nèi)的這樣的一個范圍,，基本上是居住+生鮮+面包烘焙,、現(xiàn)煮咖啡便利店商品這樣的一個組合。

諸如此類的這種房產(chǎn)企業(yè)做的這種小業(yè)態(tài)其實(shí)還是比較多的,，就不一一列舉了,，各有各的一些特點(diǎn)，從各自的競爭優(yōu)勢來講的話,，我們覺得像分人貨場來說,，像線下流量這塊，房地產(chǎn)商線下流量是比較有優(yōu)勢的,，因?yàn)榭梢葬槍π赃x址,，而且他們在物業(yè)方面是有比較強(qiáng)的這樣的一個優(yōu)勢。

從貨品上來講的話,，供應(yīng)鏈這塊傳統(tǒng)的零售商會有比較強(qiáng)的優(yōu)勢,，所以很多房企也是會跟零售商做合作，比如說恒大是跟蘇寧進(jìn)行合作,，來一起做零售,。在快捷性這塊，房地產(chǎn)企業(yè)還是有自己的一些優(yōu)勢,。

在購物中心領(lǐng)域,，房地產(chǎn)企業(yè)的優(yōu)勢會更明顯一點(diǎn)，在精品超市跟生鮮加強(qiáng)型便利店這塊,，房地產(chǎn)企業(yè)的優(yōu)勢其實(shí)并不是很明顯,。在超市這塊，線下超市它的流量會比較大,，而且空間比較大,，所以房地產(chǎn)企業(yè)也在紛紛布局，主要還是獲取一些流量,，同時也是因?yàn)榉科笾芷谛赃�是比較明顯的,，也是為未來做一個布局。而且線下的流量的獲取其實(shí)相對來講還是比較便宜的,，所以我們看到過去房產(chǎn)企業(yè)紛紛布局小業(yè)態(tài)也是這樣的一個原因,。

但是要做好線下的超市其實(shí)并不是非常容易的一件事情，競爭也是比較激烈,，包括巨頭也都落局這塊,，所以房產(chǎn)企業(yè)有兩種策略，一種策略就是自己開,，第二種策略就是提供資源給線下的零售商一起來做,。

未來的市場格局還是維持我們之前的一個觀點(diǎn)：不管是什么企業(yè)來做，優(yōu)質(zhì)的企業(yè)市場份額會急劇提升,，包括百貨,，包括線下的生鮮，因?yàn)橛衅放频钠髽I(yè),、大企業(yè)一旦模式跑通的話,，它會用手上的資源優(yōu)勢迅速擴(kuò)張。

 

王軍：

非常感謝聰哥的分享,，那么首先謝謝鮑老師的邀請,，一起來探討這個話題,。其實(shí)這個話題鮑老師跟我說的時候我覺得挺有意思的，確實(shí)是我們看到這樣一個趨勢,，就是房地產(chǎn)的尤其大型的綜合房產(chǎn)商開始把它自有的物業(yè),，充分利用他的自有資源，在嘗試做自有品牌的連鎖便利店體系,。

那么就這個話題跟大家分享一些個人的觀點(diǎn),，主要想就以下幾點(diǎn)和大家進(jìn)行一些交流。

第一個就是我們說這樣一個背景情況下,，地產(chǎn)企業(yè)如何去做好這樣的市場,？它的優(yōu)勢在哪里？劣勢在哪里,？戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上有什么樣的方法可以探討,？以及這樣的一個核心經(jīng)營的具體的關(guān)注點(diǎn)，還有從戰(zhàn)術(shù)的模式與方法上,，和大家分享一些我的一些個人的觀點(diǎn),。

首先我個人認(rèn)為，地產(chǎn)商去做線下零售這件事情,，尤其小業(yè)態(tài),，連鎖的便利店或者是生新超市體系，它的優(yōu)勢在哪里,？我覺得猛一聽起來,，它的最大的優(yōu)勢就是它符合天然的一個經(jīng)營邏輯。人貨場占有非常好的一個起步資源,，這是第一時間的感覺,。

但是仔細(xì)分析下來的話，我覺得還是有幾點(diǎn)值得關(guān)注,。盡管這個邏輯非常的成立,，但是里面的核心它的第一個優(yōu)勢資源就是它的物業(yè)點(diǎn)位。我們說連鎖便利店的一個核心價值,，或者說最核心競爭力的第一點(diǎn)就是它的點(diǎn)位優(yōu)勢,。第二個優(yōu)勢就是它在整個以它的自有的地產(chǎn)整體的一個資源整合優(yōu)勢，比如說它的物業(yè),，比如說它的大數(shù)據(jù),，用戶的信息，比如說它的最優(yōu)質(zhì)的點(diǎn)位,，比如說它綜合各方面的服務(wù)能力,。以上這兩點(diǎn)是地產(chǎn)商去做零售連鎖小業(yè)態(tài)門店的時候的一個最核心的。剛才像許總分享的數(shù)據(jù)中,，一些大地產(chǎn)商其實(shí)在大型的零售業(yè)態(tài)已經(jīng)做得比較成熟和完善,，而小業(yè)態(tài)我覺得無論是理念和實(shí)操細(xì)節(jié)來講,，區(qū)別是比較大的。

下面說一說我覺得這樣做可能存在的一些劣勢,，我覺得第一點(diǎn)就是基因,。我們現(xiàn)在講說一個項(xiàng)目的成熟是否可行，未來是否成功的一個核心要素就是基因,，有團(tuán)隊(duì)的初始的整個的一個基因代表著的一個可行性的一個方向。

所以從這一點(diǎn)來看,，我覺得一個大型的地產(chǎn)商集團(tuán),，它的目標(biāo)和他的現(xiàn)實(shí)能否達(dá)成大的目標(biāo)，這個其基因還是起著非常重要的一個作用,。

簡單來說,，咱們都說便利店無論是生鮮加強(qiáng)型的，甚至是擴(kuò)大到500平米左右的那種社區(qū)連鎖超市,，都存在這樣一個問題,，它周期比較長，孵化周期很長,。我們號稱是一個撿鋼蹦的業(yè)態(tài),，是否有足夠的耐心去孵化這樣一個又一個的樣本，把它復(fù)制到全國,，做成一個有很強(qiáng)品牌競爭力的連鎖體系,，我覺得這是需要一個非常強(qiáng)大的耐心的。

第二點(diǎn)就是它優(yōu)勢帶來的背后的一個問題,，也就是說地產(chǎn)商的自有物業(yè)是比較分散的,，這些全國型的大型的龍頭品牌在一線城市、二線城市在全國都有它的項(xiàng)目和物業(yè),，這是它的優(yōu)勢資源,，但是問題也來了，他的區(qū)域密度不夠集中,，這對小業(yè)態(tài)來說是非常致命的,。因?yàn)楸澈笏�整個如何優(yōu)化和打造它的管理體系。

下面聊一聊我個人理解的這件事情如何搞,，怎么去做,？從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)來講，我覺得首先還是要明確目標(biāo),，地產(chǎn)企業(yè)在做這樣的項(xiàng)目的時候,，他的初心或者說它的一個基礎(chǔ)目標(biāo)肯定是都有它企業(yè)自身的一個定位，整個從行業(yè)趨勢來講,，小業(yè)態(tài)是在進(jìn)一步發(fā)展的,。那么它的核心特點(diǎn)就是近景消費(fèi)線上,、線下結(jié)合，千店千面,。

明確項(xiàng)目的定位究竟是要打造一套配套的優(yōu)質(zhì)服務(wù)體系,，還是要孵化一個新的流現(xiàn)金流型的一個項(xiàng)目，再造一個新的零售品牌,。我想在這個潮流下,，各個已經(jīng)嘗試做零售的地產(chǎn)商，都有它自己的方向和計劃,。

確定了各自的大的方向目標(biāo)之后,，如何實(shí)現(xiàn)？也就是說我們還是要回歸零售的本質(zhì),，尤其是小業(yè)態(tài)的零售,，是零售行業(yè)里最難的一個環(huán)節(jié)，其中有三點(diǎn)是孵化期的時候比較重要的因素,，我們簡單的一一看一下,。

第一個就是人才的培養(yǎng)。人才的培養(yǎng),，也包括了整個體系的建立,、優(yōu)化、管理,，這一系列的體系,，是需要花時間去重新重組和培養(yǎng)的。無論是采購的供應(yīng)鏈體系,，還是倉儲配送供應(yīng)鏈體系,，是否地產(chǎn)商已經(jīng)沉淀了良好資源，或者從頭去搭建,，這也是一個必須要重視的環(huán)節(jié),。

第三個核心點(diǎn)就剛才咱們聊到的區(qū)域的密度，因?yàn)樾�業(yè)態(tài)單店它的現(xiàn)金流能力和坪效是有限的,，想要把門店的價值最大化,，一定是要在一個城市的區(qū)域內(nèi)形成相當(dāng)大密度的覆蓋，它的商業(yè)體系才能形成,，它的成本優(yōu)勢,，它的品牌化優(yōu)勢，以及它的盈利能力才能夠?qū)崿F(xiàn),，所以說必須有區(qū)域密度,。這樣就是剛才我們說的一個問題，盡管地產(chǎn)有非常優(yōu)質(zhì)的物業(yè),，自身的物業(yè)資源,，初期的時候可以優(yōu)化成本,，但是本質(zhì)上我們要做一個盈利的一個連鎖便利的品牌體系的話，在這個城市它的現(xiàn)有物業(yè)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,。

綜合以上我個人理解的優(yōu)勢來講,，和劣勢來講，還有戰(zhàn)術(shù)方法,，以及小業(yè)態(tài)的核心經(jīng)營要素來講,，我個人理解，這件事情地產(chǎn)商來做是非常不容易的,。

我認(rèn)為地產(chǎn)商去做小業(yè)態(tài)零售,，一定要聚焦圍繞在一個詞上面，就是社區(qū),，要最大化地玩轉(zhuǎn)社區(qū)的概念，最大化的利用自身的資源,，并且敞開懷抱,，與專業(yè)的團(tuán)隊(duì)合作。我覺得這就是整個命題的最核心的解,。第一點(diǎn),，我認(rèn)為還要再去進(jìn)行腦力激蕩，充分的去理解社區(qū),，理解社區(qū)店,，并且深入的挖掘。比如說我們做生鮮超市,，大概200平到500平米的生鮮加強(qiáng)型的便利店也好,，或者說社區(qū)生鮮超市也好，那么它的客戶群一般來說至少要求這個小區(qū)是1200戶以上,，并且小區(qū)里的人口的這個年齡段消費(fèi)習(xí)慣等等,，決定了是否我們會在這位置進(jìn)行選址。也就是說本身這個小區(qū)適合開怎么樣的店,，這個是要根據(jù)現(xiàn)有的情況去評估的,。而這個小區(qū)我們把他當(dāng)成一個小城市的話，那么他有個城墻,，這個城墻就是整個小區(qū)的門面房和它的物理空間構(gòu)成的,。

城墻其實(shí)又分成城墻內(nèi)和城墻外。城墻內(nèi)的客流就是剛才我們說比如說一千戶以上的固定人群就是小區(qū)內(nèi)生活在這里的人群,，這是它的一種固定型的客流人群,。而城墻外，比如說我們外面的門臉房,，那么它的客流既包括了小區(qū)內(nèi)的固定人群,，也包括了作為對外門臉的這樣的流動性的即時消費(fèi)人群,。那么這些都決定了門店所處的是城墻內(nèi)還是城墻外，它的如何經(jīng)營的一個方式,。

第二點(diǎn)要充分利用線上線下打造社交型的零售,，其實(shí)我認(rèn)為地產(chǎn)商的優(yōu)質(zhì)資源是特別適合做社交型的零售的，門店成為線下的社交服務(wù)中心,，真正的成為流量入口,。

具體操作來講，我就是簡單暢想幾點(diǎn)：它的核心基礎(chǔ)就是要與自身的物業(yè)相結(jié)合,，充分的調(diào)動用戶的現(xiàn)有的數(shù)據(jù),，形成一個生態(tài)型的服務(wù)。它的本質(zhì)就是要為小區(qū)內(nèi)的用戶提供高品質(zhì)的服務(wù),，這是也是完全契合整個地產(chǎn)商和物業(yè)運(yùn)營商的一個核心目標(biāo)的,。

通過更多元化的形式，提升業(yè)主的幸福感,，從而提升品牌價值,。具體操作我覺得是非常有想象力的。打個比方來說,，咱們就拿人貨場這個模式來說,，其實(shí)有人的地方就會產(chǎn)生交流，有交流地方就會產(chǎn)生互動,，有人的地方就可能產(chǎn)生消費(fèi),。

比如說廣場舞，比如說遛狗,，比如說早餐,，比如說鄰里之間的互動，比如說二手市場,，比如說公益活動等等這些,，我們是非常有可能把以前散的這些需求，通過一兩個固定的,、相對固定的點(diǎn)位和一套完整的體系組合起來,。我覺得零售連鎖的線下門店就是一個特別好的一個線下社交中心，實(shí)際操作它是以零售這個形式表現(xiàn)出來,，但本身它可以鏈接各種各樣的用戶需求,。

我們很多企業(yè)需要去和消費(fèi)者近距離接觸接觸和宣傳產(chǎn)品，比如說我們有一個互聯(lián)網(wǎng)的一個新的產(chǎn)品,，希望到小區(qū)里面去做一些宣傳和推廣,。實(shí)際上存在兩面性：一，小區(qū)里的消費(fèi)者可能是需要一些有價值的服務(wù)信息，另一方面會對小區(qū)的業(yè)主造成一些困擾,，如果不進(jìn)行很好的管理的話,，那么像這樣大量的這種社會上其它行業(yè)的綜合的一個需求，如何有人進(jìn)行管理,，并且利用一套體系進(jìn)行服務(wù),，真正的成為服務(wù)型的綜合入口，我覺得這都是很好的展開和想象空間,。

之前聽過保利的旗下的便利店體系講,，比如說他在節(jié)假日的時候會組織社區(qū)的鄰里在一起包餃子組織公益活動，我覺得這事也就是這種非常典型的嘗試,。而我在這里希望表達(dá)的一個觀點(diǎn)是,，它更多的是進(jìn)行一個資源整合。零售只是表象,，線下的社交中心的核心才是入口,，這個入口通過充分的去玩轉(zhuǎn)社區(qū)這個概念，把社交提上來,，從而才能真正的形成流量入口,。對接到更多的可能的線上和線下的消費(fèi)。

最后一個,，其實(shí)這個觀點(diǎn)也是被驗(yàn)證的就是我個人建議零售連鎖這套體系,，尤其是小業(yè)態(tài)足夠的困難,，足夠的需要底蘊(yùn),，其實(shí)我是更多的是建議是與專業(yè)的團(tuán)隊(duì)和品牌合作，借此縮短路徑,。

我們反向看一個例子,，就是羅森。羅森從去年到今年的發(fā)展的速度非�,？�,，在國內(nèi)，應(yīng)該說羅森是最早進(jìn)入中國的連鎖便利品牌的巨頭之一,，但是前些年其實(shí)發(fā)展速度并不快,，尤其相比較全家和711近幾年發(fā)展非常快,，就是因?yàn)樗鼜拇蟮膽?zhàn)術(shù)上改變了一個思路,，就是采取了城市大加盟商的這種合作形式，也真正的實(shí)現(xiàn)了雙方的優(yōu)質(zhì)資源的高效整合和共同發(fā)展,。

我覺得反過頭來看,，我們作為一個有全國大量的地產(chǎn)物業(yè)資源的這樣的一個地產(chǎn)商，想把零售這個品牌做起來，或者說提升服務(wù)的一個品質(zhì),，完全可以選擇優(yōu)質(zhì)的合作伙伴共同去發(fā)展,。

最后簡單總結(jié)一下今天主要的分享的觀點(diǎn)，我覺得房地產(chǎn)商,，尤其大型的房產(chǎn)商,，做小業(yè)態(tài)的零售連鎖體系，圍繞自身物業(yè)為起步來做的話,，我覺得是一條應(yīng)該說是比較有挑戰(zhàn)性的路線,。我個人認(rèn)為不要以特別傳統(tǒng)的方法去做，而是要真正的去圍繞社區(qū),，圍繞社交,，圍繞社群，充分發(fā)揮綜合資源能力,，打造新形態(tài)的社區(qū)消費(fèi)入口,，我覺得可能這是一個比較好的。至少是我認(rèn)為是一個非常符合未來發(fā)展趨勢的一個模式,。

用流行的說法是就是說我們完全有非常強(qiáng)大能力,，做好一個鏈接器和路由器，而沒有必要去深入到這么細(xì)的環(huán)節(jié)中去深挖,，當(dāng)然我覺得去孵化一個非常優(yōu)質(zhì)的品牌,，借著地產(chǎn)商強(qiáng)大資源優(yōu)勢，也是完全有可行性的,。只不過從時間,、從效率和資源整合的價值來講，我覺得合作可能是共贏是一個更好的方式,。

 

鮑躍忠新零售工作室：

非常感謝許總在最近非常繁忙的公務(wù)當(dāng)中還拿出時間對這個話題有關(guān)的內(nèi)容做了這么多的調(diào)研,，也非常感謝王軍老師對房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入當(dāng)前的便利店小業(yè)態(tài)這個領(lǐng)域的一些優(yōu)勢以及可能存在的問題，以及如何做好的一些建議,，給出了他的一些觀點(diǎn),，非常感謝二位。

我補(bǔ)充一點(diǎn),，我覺得未來所有行業(yè)經(jīng)營的核心就是流量,，或者是控制流量或者是找到流量，從哪些方面找流量,？從一些方面能不能做到對流量的控制,，可能是需要我們現(xiàn)在包括廠家包括零售商都需要關(guān)注的一個問題。

最近看了兩個項(xiàng)目,，一個是關(guān)于一個地產(chǎn)企業(yè)搞的智慧居家系統(tǒng),，我們知道小米是在搞圍繞他的路由器,，搞一個家庭的全部家居系統(tǒng)的一種鏈接。我看了他房地產(chǎn)公司搞的系統(tǒng),，它不僅是把你家庭的系統(tǒng)鏈接起來,，而且它還能夠和社區(qū)的系統(tǒng)連接起來，也就是說它能和小區(qū)的入口或者及小區(qū)的服務(wù)等等所有的給你鏈接起來,。我覺得這樣的一種鏈接可能會在未來成為一個很重要的一個東西,。家庭是一個很重的場景，家庭系統(tǒng),，這是一個核心,，把家庭所在的社區(qū)再鏈接的話，我覺得這個場景是很重的,，也就是說在未來的情況下,，可能是我們手機(jī)里的APP所有的包括的購物娛樂的都卸載了的話，這種家庭場景可能也不會卸載也會保留在你的手機(jī)當(dāng)中,，因?yàn)榧彝�對每一個人來講都是非常重要的,。

最近還看了一個項(xiàng)目，就是銀行,，我們知道這幾年銀行和零售業(yè)一樣,，零售的來客數(shù)下降的比較大，好像是排在第二位的就是銀行業(yè),。那么現(xiàn)在看到一些銀行,，特別是幾家主要的銀行開始在想辦法如何的去用一些新的辦法、手段,、路徑去找流量,，在做一些動作。

比如說現(xiàn)在有些銀行和社區(qū)合作,，用他的一張卡來去鏈接起社區(qū)的所有的一些生活場景,，比如把他的卡提供完整的服務(wù)體系,，把整個小區(qū)的這種管理,，包括他的家庭的生活場景做相關(guān)的關(guān)聯(lián)來去做一些鏈接，這樣的話通過這種鏈接,，相對來講是鎖定了它所需要的有關(guān)的他的目標(biāo)客戶,。

而這一方面是不是對我們現(xiàn)在零售需要做的一些全渠道或者是做的一些數(shù)字化有一些參考。

我覺得特別是在當(dāng)前的情況下,，我們需要做全渠道的去找流量,，需要用線上的手段去鏈接顧客，但是這個鏈接怎么去做,？像很多企業(yè)擔(dān)心的就是我做了個APP,，消費(fèi)者不用怎么辦？你的場景比較單純，可能只是一個購物APP,，可能會存在這些問題,，如果你能和其他的一些目標(biāo)消費(fèi)者的其他生活場景做更多的關(guān)聯(lián)，可能會更有價值,，我覺得這可能是需要大家去研究或者是思考的一個方向,。

從地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)入這個行業(yè)來，確實(shí)是可能有它的一些道理,，也會有它的一些問題,，本身像便利店也好，小業(yè)態(tài)也好,，目前我們看整個的行業(yè)包括它的盈利能力,、發(fā)展速度，包括剛才王總分析的一些問題,，都是確實(shí)存在這些問題,，包括零售的專業(yè)性也是存在的問題，包括目前我們看零售行業(yè)和地產(chǎn)行業(yè)可以說是差異非常大的一個行業(yè),，到底它進(jìn)入這個行業(yè)未來是朝向一個什么樣的方向,，可能需要要做一些進(jìn)一步的關(guān)注。

路過

雞蛋

鮮花

握手

雷人