日志
面對2019：互聯(lián)網(wǎng)上,、下半場的"八個不同"
||
鮑躍忠新零售論壇-面對2019專題論壇
19年即將到來,。
19年既有很多的不確定性,，充滿各種挑戰(zhàn)；更有很多的機遇,，將會推動企業(yè)跨入更好的發(fā)展時期。
為協(xié)助大家更好的分析,、把握,、洞察19年快削品、零售市場,，近期,，鮑躍忠論壇邀請部分有關(guān)專家、老板與大家一起,，分別從品牌商,、零售商、服務(wù)商,、物流商,、技術(shù)商等不同角度，分析預(yù)測19年市場,。
本次分享特別邀請著名營銷專家林楓老師：面對2019：互聯(lián)網(wǎng)上,、下半場的"八個不同"
大家晚上好！應(yīng)鮑老師之約,，很高興今天晚上給大家做一次分享,。
關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)上下半場的不同，我總結(jié)了八條,。這八條總結(jié)的契機是前不久看到一篇美團的王慧文采訪的報道,，題目就是互聯(lián)網(wǎng)上下半場根本不同,。
我看到王洪文談的觀點之后，感覺他沒有談的太透徹,，所以我就基于我的點點滴滴的體會,，總結(jié)了八條。
互聯(lián)網(wǎng)的下半場到底是什么,？它和互聯(lián)網(wǎng)上半場本質(zhì)上有什么區(qū)別,？在兩年多的過程，我發(fā)現(xiàn)是傳統(tǒng)的廠商在互聯(lián)網(wǎng)下半場做互聯(lián)網(wǎng)的時候,，它依然是受到傳統(tǒng)電商互聯(lián)網(wǎng)上半場的理念思想的影響,。在錯誤的方向上在繼續(xù)的去買單。譬如茅臺云商,，花了很大的代價,，去年做到100億的流水，今年年初的時候,，茅臺云商的負責(zé)人說：我們升級花了接近一個億,，請了阿里等好多的公司來幫他們解決技術(shù)問題。
我就問他,，茅臺云商的指導(dǎo)原則和哲學(xué)思想是什么,？他說是用戶思維，我當(dāng)時很明確的告訴他,，用戶思維一定會失敗的,。
茅臺這么一個大的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，需要的不是用戶思維,，需要的是供給思維,，需要考慮的是茅臺傳統(tǒng)經(jīng)銷商的痛點比如說北京170多個茅臺的合作伙伴，有小的就是一個專賣店,，有大的上百億的中國頂級的商家,，他們參差不齊，各種復(fù)雜的痛點都不是標(biāo)準(zhǔn)化的,。
如何去找到他們的痛點讓茅臺的經(jīng)銷商和專賣店能夠發(fā)自內(nèi)心的愿意使用茅臺云商的系統(tǒng),，而不是去造假。這應(yīng)該是茅臺云商這款產(chǎn)品系統(tǒng)設(shè)計的頂層思想,。
所以遺憾的是他們基于傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的所謂用戶思維的影響,，導(dǎo)致去年100億的茅臺云商的數(shù)據(jù)，但是大多數(shù)都是假的,。
在這里面我們也看到,，僅僅在酒水這個行業(yè)，五糧液、洋河,、今世緣,、景芝酒業(yè)等一二線名酒企業(yè)都在重兵投入，都在花錢,，少的也是幾千萬,，多的花了幾個億。
我感覺就像上一輪在電商時代一樣,，紅星美凱龍和美特斯邦威做垂直的,、基于自己企業(yè)主導(dǎo)的這種電商平臺，結(jié)果無一例外的都失敗了,。
那么在互聯(lián)網(wǎng)的下半場,，傳統(tǒng)企業(yè)這么干，可能也是在重復(fù)著過去上半場的錯誤,。
基于此,，我總結(jié)了上、下半場的八個不同,。今天給各位做簡單的分享,。
第一個不同：上半場講需求，下半場講供給,。
上半場就是消費,，互聯(lián)網(wǎng)是to C的。下半場,，講的是供給，是廠家,、經(jīng)銷商,、零售店這三個環(huán)節(jié)，需要解決這三個環(huán)節(jié)的痛點,，這是第一個差異,。
第二個不同：上半場做增量新業(yè)務(wù)，是開發(fā)區(qū)建設(shè),，下半場做存量老業(yè)務(wù),，是舊城改造。
新業(yè)務(wù)對于傳統(tǒng)企業(yè)來說,，到天貓,、京東上賣東西，它是一個新的增量,，甚至消費群體,、消費場景不太一樣。
所以對企業(yè)來講是建開發(fā)區(qū)。但這個開發(fā)區(qū)需要花錢,，甚至這個開發(fā)區(qū)的增量和線下的存量會有沖突,。下半場需要用互聯(lián)網(wǎng)工具為線下傳統(tǒng)的存量去賦能，對既有的市場,、既有的產(chǎn)品上進行升級改造,，所以它屬于舊城改造的范疇。
第三個不同：上半場是去中間化,，是顛覆式創(chuàng)新,，靠資本燒錢滋養(yǎng)，下半場不去中間化,，是賦能,、是強化，靠產(chǎn)業(yè)資源的滋養(yǎng),。
上半場因為要討好消費者,，要燒錢、補貼,、要低價,，所以它會就意味著把經(jīng)銷商、二批干掉,。所以它是顛覆式創(chuàng)新,。顛覆創(chuàng)新就不會得到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)廠商的支持，甚至成為被追打的對象,。
在這個過程中只有靠資本來撐腰,，靠資本燒錢滋養(yǎng)。下半場他是不去中間化,，是為線下的經(jīng)銷商,、零售店去賦能強化，要讓他們的生意做得更好,，所以在這個過程中是靠產(chǎn)業(yè)資源的滋養(yǎng),。
這一點我深有體會。一個茅臺渠道都有300億的利潤,。洋河在江蘇有12萬個核心店,，一個店平均一年陳列費是1萬塊，這一項費用就是12個億,。
陶石泉陶總跟我說,，他們也在做鏈接，從它的出廠價到零售價之間還有20多億,，參與分配的是大B,、小B和C，所以這里面其實有20多億的空間可以去整合，可以去利用,。
也就是說傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)花在渠道上,，花在終端上，花在消費者上的錢是無數(shù)的,，它比資本燒錢能力要大得多,。
所以互聯(lián)網(wǎng)下半場它不是靠資本的橫沖直撞的燒錢，它是靠以廠家為核心的這種產(chǎn)業(yè)資源的滋養(yǎng),。
第四個不同：上半場是新建需求導(dǎo)向的供應(yīng)鏈,，下半場是數(shù)字化賦能升級傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈。
也就是說上半場是天貓,、京東B to C,，這是憑空打造一個新的鏈接C端的、以需求為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈,，而下半場是針對線下傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈進行數(shù)字化賦能升級,。
我在去年就判斷，未來5到10年有一個很大的看點,，就是兩鏈之爭,，一個是線上的B to C，五六萬一六七萬億的電商供應(yīng)鏈,。另外就是線下幾十萬億的傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈,，經(jīng)過數(shù)字化賦能升級之后，要進行兩點較量,，一個是基于效率的較量,，一個是基于關(guān)系場景的較量。
新的供應(yīng)鏈,，基本上構(gòu)建新的交易效率,，已經(jīng)登峰造極。但是它的弊端是沒有場景,，它不好培育需求。線下的供應(yīng)鏈效率很低,，通過未來這幾年的數(shù)字化賦能之后,，會提升傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的效率。
傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈效率距離B to C的功能效率差距會縮小,。但是傳統(tǒng)供應(yīng)鏈有一個很巨大的優(yōu)勢,，它本身就是有關(guān)系、有場景,，它能培育新的需求,，有信任在中間傳遞。比如說大B和小B就是個社區(qū)，經(jīng)銷商終端店本身就是天然的社區(qū),、社群,。那么小B和小C，終端店和消費者也是個天然的熟人組織,。這些基于關(guān)系的特定場景,，都是傳統(tǒng)的線上的供應(yīng)鏈所不具備的。
第五個不同：上半場是商業(yè)新物種的主場,，下半場是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)巨頭回歸舞臺中央,，并與上半場巨頭翩翩共舞。
上半場出現(xiàn)了天貓,、京東,，這是過去歷史上沒有的。他們是商業(yè)新物種,，它們占據(jù)了主導(dǎo),，掌握了話語權(quán)，成為舞臺中央的主角,。
下半場將是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)巨頭回歸舞臺中央,，他們借助互聯(lián)網(wǎng)的工具為線下天賦能，實現(xiàn)數(shù)字化升級,，并且與上半場的巨頭和諧共生,，翩翩起舞。
第六個不同：上半場從邊緣市場切入,，下半場從主流市場突破,。
上半場馬云、劉強東早期的時候都非常難,，因為它觸動了傳統(tǒng)廠商的利益,，所以他很難獲得主導(dǎo)廠家、主導(dǎo)品牌,、主導(dǎo)市場,、主導(dǎo)渠道，他是從邊緣切入,，像天貓的,、淘寶，都是從一些農(nóng)產(chǎn)品,、非品牌依賴,、沒有廠家主導(dǎo)的一些產(chǎn)業(yè)切入。
在一個產(chǎn)業(yè)里面,，也會通過這種邊緣性產(chǎn)品,，小廠家,，小品牌，或者是開發(fā)產(chǎn)品來切入,。但是下半場就不一樣,，它需要從主流廠家、主流產(chǎn)品,、主流渠道,，這種主流市場來突破。
第七個不同：上半場是資本在遼闊平原的角逐,，長驅(qū)直入,。下半場是產(chǎn)業(yè)在崎嶇叢林的蹣跚前行，漸次演進,。
上半場其實它的商業(yè)模式都非常單純,，叫簡單、粗暴,、直接,、快。只要燒錢能解決的問題都是簡單的問題,。無論是OFO的共享單車,，還是滴滴，甚至天貓,、京東,，它通過資本的燒錢、低價策略,。所以從這個意義上來講,，上半場他是以往一眼能看到遼闊的平原，它比拼的是力量,、速度,、資本，所以通過燒錢長驅(qū)直入,。
下半場太復(fù)雜,，要研究每一個不同的產(chǎn)業(yè)，它都有非常獨有的規(guī)律,。比如說B to B,，我們就發(fā)現(xiàn)B to B在白酒、在快消,、在休閑三個不同的賽道里面完全不一樣。白酒這個行業(yè)能夠讓B to B的公司一箱賺到五塊錢以上的毛利,，但是廠家太強勢,， B to B公司在酒行業(yè)沒有話語權(quán),。快消領(lǐng)域,，一箱的毛利就五毛到一塊5毛錢,，基本上做多少就虧多少。因為B to B公司要五塊錢以上一箱的綜合成本,，但是快消行業(yè)它是一個特別大的流量高頻,，所以它的優(yōu)劣很明顯。休閑食品兩頭分散,，有話語權(quán),，毛利要高是天然的做B to B的沃土，但是休閑食品它是SKU特別多,，他的倉配對整個系統(tǒng)運營要求特別高,，它又是一種玩法。
我講的僅僅是B to B在不同的產(chǎn)業(yè)里面的做法,，為產(chǎn)業(yè)賦能,，不同行業(yè)、不同企業(yè),，一個企業(yè)不同階段都不一樣,，特別復(fù)雜。所以它是在崎嶇的叢林里面,。如果沒有對一個產(chǎn)業(yè)十年甚至20年精耕的理解,，想做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是非常不現(xiàn)實的。
第八個不同：上半場是看不上,，看不懂追不上,。下半場是看到了押上了、受傷了,。
電商早期的時候,，當(dāng)時主旋律話語權(quán)，都是在工業(yè)企業(yè)的領(lǐng)袖張瑞敏,、柳傳志,、宗慶后等老板一端，所以很長一段時間馬云,、劉強東是沒有地位的,，傳統(tǒng)企業(yè)當(dāng)時開始看不上，后來看不懂,，最后追也追不上,。
下半場大家就心態(tài)歸零了，因為話語權(quán)已經(jīng)從工商業(yè)之間完成了轉(zhuǎn)移移交,。商業(yè)領(lǐng)袖而不是工業(yè)領(lǐng)袖有話語權(quán),，所以下半場大家的心態(tài)是歸零的,。
以上是我總結(jié)的互聯(lián)網(wǎng)上半場和下半場有八個不同，這八個不同,，需要換思維,、換理念，需要改變企業(yè)的資源配置方式,，只有這樣才有可能在互聯(lián)網(wǎng)的下半場少犯錯誤,，能夠把握機遇，抓住時代的紅綠,。
