瑞幸咖啡模式是一個比較“獨特”的商業(yè)模式。

搞了一杯咖啡,，開了2000家店,，并且還是以外送到家為主的商業(yè)模式。并且一年的時間燒了8個多億,。

聲明一點：本人不是一個咖啡愛好者,。但是作為一個行業(yè)觀察者，這兩年在多地城市用到店和到家的不同方式體驗過瑞幸,。

瑞星的產(chǎn)品：一個主要為了外送準(zhǔn)備的咖啡杯,，改變了以往我對喝咖啡的認(rèn)知。原來認(rèn)為喝咖啡有一點儀式感,，慢慢攪動,，細(xì)細(xì)品味，現(xiàn)在的感覺喝咖啡仿佛是單純?yōu)榱私鉀Q生理方面的需求,。

進(jìn)到瑞幸的店里,，一種比較冷清的感覺。既沒有星巴克店里面社交的熱鬧,，也沒有其他店里面豐富的商品,。店里面顯得空曠,、冷清。雖然有座椅,，但是缺少一種喝咖啡的氛圍,。

下載了瑞幸的APP，作為一家以運營線上為主的新模式,，給我的感覺H5設(shè)計的比較清新,，使用操作比較簡單。并且自從下載完成注冊以后,，會經(jīng)常收到企業(yè)推送的相關(guān)信息,，并且其促銷信息確實還比較多。

到底應(yīng)該怎么去看瑞幸這種新零售“創(chuàng)新模式”,，瑞幸到底是做了一個非常有價值的新模式,，還是一種沒有未來的燒錢模式,？

一杯咖啡能否支撐起店+到家的新模式,？

瑞幸是以咖啡做主打品類，以店做前置,，以到家為主要售賣方式的零售業(yè)態(tài),。

從最近看，其品類也在不斷擴充,，目前在一些城市已經(jīng)增加到甜品,、冰點、其他飲品,、BOSS午餐,、輕食、果蔬汁等六個品類,。

目前的問題是：為什么做以到家為主的零售模式還要如此大的投入做這么做的店,，并且很多店做到租金較高的購物中心中？為什么做了這么多的店還只注重線上獲客,，忽視線下店的獲客能力打造,？

瑞幸的模式是用線上注冊、鏈接顧客的方式建立顧客連接,，在建立顧客鏈接的基礎(chǔ)上,，通過線上的營銷方式去影響顧客。這種模式值得關(guān)注,。

但是,，既然線下做店，店是對顧客可以產(chǎn)生更深刻感知的場所,，打造線下店的體驗價值,，提升顧客的到店體驗,，進(jìn)而提高線下門店的獲客能力是企業(yè)更需要關(guān)注的重點。

開了這么多的店,，做了這么多的重投入,，如果僅僅是發(fā)揮前置倉和產(chǎn)品加工場所的作用有點浪費，如何整合門店的作用,，提升門店的體驗價值,，把門店打造成品牌的社交、社群場所,，可以有很多的想象空間,。

所以，瑞幸的店還是可以有很多的價值發(fā)揮,。未來店在模式中的定位還可以提升,。門店可以做得更好玩、更有趣,，可以更好地發(fā)揮社交和社群的功能,。

巨額補貼最終能得到什么？

據(jù)有關(guān)介紹：瑞幸咖啡九個月時間,，虧損達(dá)8.57億,，其中毛利虧損4.33億。

用補貼在短時間內(nèi)解決企業(yè)的獲客問題,，是當(dāng)前在資本推動下很多商業(yè)創(chuàng)新模式的新玩法,。目前看，瑞幸用補貼燒錢基本達(dá)到這一目標(biāo),�,？吹接嘘P(guān)報道：企業(yè)的消費顧客數(shù)量已經(jīng)突破1254萬人�,？Х蠕N售超過了8986萬杯,。

從數(shù)據(jù)看這一數(shù)字還比較理想：單店消費顧客達(dá)到6200人，（注意是人,，不是人次）,，單客消費量達(dá)到7.16杯。

現(xiàn)在很多行業(yè)人士擔(dān)心的是：取消大額補貼后的瑞幸還有多少人繼續(xù)消費她,。這確實是對瑞幸咖啡營銷能力的重大考驗,。

粉絲營銷專家丁丁老師曾做一個調(diào)查：知道瑞幸咖啡占比到90%左右，而瑞幸咖啡用戶就是喝過瑞幸咖啡的也幾乎能到百分之三四十,，但是如果瑞幸停掉補貼之后還會再繼續(xù)成為它用戶的可能1%都不到,。

這是需要瑞幸特別關(guān)注的一個問題。當(dāng)然這不只是瑞幸個別企業(yè)問題，也是一個比較普遍的行業(yè)問題,。是在傳統(tǒng)營銷理念指導(dǎo)下大多企業(yè)都存在的問題,。

傳統(tǒng)營銷的重點是傳播認(rèn)知，重點在增強顧客認(rèn)知方面做投入,。目前互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下的營銷轉(zhuǎn)變需要轉(zhuǎn)型重構(gòu)與用戶之間的關(guān)系,。企業(yè)的營銷重點應(yīng)該放在構(gòu)建與目標(biāo)用戶的新關(guān)系一端。

特別像瑞幸這樣的品牌,，這樣的產(chǎn)品,，這樣的商業(yè)模式，面對這樣的目標(biāo)消費群體,，更需要盡快轉(zhuǎn)型營銷模式,，把營銷的重點放在打造與目標(biāo)顧客的緊密關(guān)系一端。重點關(guān)注的是顧客價值和價值顧客,。

瑞幸模式應(yīng)該看那些價值,？

目前看瑞幸模式備受質(zhì)疑。其實,，作為一個創(chuàng)新模式企業(yè)也是在摸索之中,。

燒錢是一個大問題。但是為了快速發(fā)展,、形成規(guī)模,，在有錢的情況下，燒錢也是一種模式,。關(guān)鍵是看燒錢背后的商業(yè)邏輯是否有價值。

目前,，瑞幸在燒錢的背景下,，從發(fā)展速度，獲客數(shù)量,，顧客貢獻(xiàn),，品牌影響應(yīng)該是達(dá)到一定的目標(biāo)。但是錢確實也燒了不少,。

看瑞幸模式有幾個方面還是值得關(guān)注：

一是完成顧客注冊,、建立顧客鏈接。這是目前傳統(tǒng)零售模式改造,、新零售模式創(chuàng)新要抓住的關(guān)鍵一點,。也是很多企業(yè)在急于做的顧客數(shù)字化動作。未來的零售首先需要建立顧客鏈接,。在建立顧客連接的基礎(chǔ)上,，實現(xiàn)企業(yè)面對顧客營銷的轉(zhuǎn)換。

零售模式的轉(zhuǎn)換,、營銷變革的基礎(chǔ)首先要從建立顧客鏈接開始,。

二是構(gòu)建的到店與到家一體化的體系,。用線上建立目標(biāo)顧客鏈接，完成目標(biāo)顧客交易的在線化,。用線下店完成三公里覆蓋,，實現(xiàn)線上線下全渠道覆蓋，滿足目標(biāo)顧客的多場景便利化要求這是未來變革的主要方向,。

并且這套體系完整構(gòu)建起來之后,，還是有非常多的想象力。也可能會圍繞目標(biāo)顧客的更多需求,，打造成一種平臺化的零售模式,。

筆者鮑躍忠微信bc7180