最近一段時間,，一些反對新零售的人士,，大有“反撲”新零售之勢,。因?yàn)閺?8年以來,，不斷有一些帶有“新零售”標(biāo)簽的項(xiàng)目出現(xiàn)問題,。

其實(shí),，在當(dāng)前的零售變革時期,，應(yīng)該給所有的零售創(chuàng)新項(xiàng)目和人士點(diǎn)贊,。因?yàn)檎�是這樣的一些創(chuàng)新在推動行業(yè)變革,。但是，既是創(chuàng)新就會有成功,，也必然會有失敗,。

其實(shí)沒有必要再來質(zhì)疑新零售。零售確實(shí)進(jìn)入需要變革創(chuàng)新的時代,。一是看到的傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)在不斷的出現(xiàn)問題,，再是看到的如此活躍的零售創(chuàng)新,，都在證明零售需要變革創(chuàng)新，零售需要走入新零售時代,。

我比較認(rèn)同的觀點(diǎn)：新零售是一個時代,。新零售不是一個工具，新零售也不是一個特指的模式,，新零售也沒有一套成熟的模型,，新零售代表的是零售變革創(chuàng)新的新時代。

所以,，面對新零售大家都在摸索,。阿里在探索、京東也在探索,，沃爾瑪,、蘇寧及所有的企業(yè)都在探索之中。

馬老師提出新零售的概念,，偉大之處在于推動了零售的變革創(chuàng)新,。不要再期望非要給出各個企業(yè)一個變革新零售的具體模式。還要理解的是：馬老師是企業(yè)家,。他所推動的一切變革都將是基于阿里的現(xiàn)在以及阿里未來的企業(yè)發(fā)展需要,。

這兩年考察了很多的新零售創(chuàng)新項(xiàng)目。特別關(guān)注各種的零售變革創(chuàng)新,。既關(guān)注傳統(tǒng)零售企業(yè)的變革創(chuàng)新,，也特別關(guān)注線上企業(yè)推動的零售創(chuàng)新，也特別關(guān)注一些新模式的創(chuàng)新,。成功的要關(guān)注,，失敗的更要關(guān)注。期望能從中找出一些本質(zhì)性的問題,。

從我觀察的各個運(yùn)營的不順利或者運(yùn)營失敗的一些帶有新零售標(biāo)簽的項(xiàng)目,，分析其失敗的原因，主要有以下幾個方面：

--缺乏對零售行業(yè)的深度認(rèn)知：

目前看,，一些企業(yè)雖然開始做零售,，但是并不真正了解零售，缺乏對零售行業(yè)一些基本的,、本質(zhì)性的理解,。

譬如，去年以來,，一些企業(yè)開始做社區(qū)零售,，但是整體的市場布局顯示，企業(yè)并不了解零售,。雖然這是一個非常大的地產(chǎn)企業(yè),。一開始就來了個全國市場布局,。本身開幾十平方的社區(qū)小店，但是一下子布局了十幾個城市,。這個城市兩家,，那個城市三家。,。,。。好在是,，跑了大半年，企業(yè)感覺到問題了,，開始收縮回以廣州為中心的華南地區(qū),。

零售的發(fā)展是有基本規(guī)律的：區(qū)域市場做密度，要把一個市場做深做透,，是做零售發(fā)展布局的基本規(guī)律,。跳躍式的發(fā)展是有問題的，是違背零售發(fā)展基本規(guī)律的,。但是目前這樣做的企業(yè)還不少,。

再譬如，有一些創(chuàng)新企業(yè),，本身從來沒有做過零售,，僅僅是作為一個消費(fèi)者所認(rèn)知的零售就開始做零售。他們感覺到的零售很簡單,，擺上貨架,、陳列上商品就可以賣貨。所以必然會導(dǎo)致出現(xiàn)問題,，因?yàn)檫@些企業(yè)不了解貨架背后的零售,。譬如17年有些B2B企業(yè)試圖想托管小店，本身就沒有做零售的基因,，還想異想天開,。把零售想的太簡單了。

再譬如很多企業(yè)是用今天的零售邏輯去規(guī)劃明天的零售變革,。這一方面幾家巨頭企業(yè)表現(xiàn)得比較突出,。譬如想幫助現(xiàn)在的夫妻小店實(shí)現(xiàn)智能化。零售現(xiàn)在正處于變革時期,，變革不僅是手段和形式的變革,，而且是零售邏輯也要發(fā)生變革。所以不考慮零售邏輯變化的變革創(chuàng)新必然會面臨問題,。

--存在明顯的模式邏輯問題：

邏輯設(shè)計或者邏輯重構(gòu)存在明顯問題,，可能是導(dǎo)致很多創(chuàng)新模式失敗的主要原因,。

譬如有些賣場企業(yè)，整體的賣場運(yùn)營邏輯不變,，或者只是把賣場的面積減小了,，并沒有打造出更有影響力的商品與服務(wù)內(nèi)容，在這樣的情況下對接京東到家的到家零售模式,，依然很難成功,。

譬如做全渠道融合，融合的結(jié)合點(diǎn)在哪里,？單獨(dú)出一個團(tuán)隊(duì)做到家,，在搶門店日益下滑的生意，門店怎么會和你做到家配合,，這樣的模式怎么能夠成功,？

譬如有些創(chuàng)新模式本身店的設(shè)計存在邏輯問題，目標(biāo)顧客定位不準(zhǔn)確,、不清晰,。雖然也在嘗試+餐飲，但是把大龍蝦,、三文魚與煎餅果子置于一個場景,。整個的賣場設(shè)計定位不準(zhǔn)確。

包括像超級物種,，可能也是存在整個模式設(shè)計的邏輯問題,。到底是做餐飲還是做零售？餐飲與零售的結(jié)合點(diǎn)到底在哪里,？

--形式變本質(zhì)不變的問題：

有些企業(yè)認(rèn)為的新零售就是把門店重新裝修一下,，多加幾個電子屏，就是+餐飲,，就是對接第三方平臺做到家等等一些簡單的動作,。

餐飲+的非常生硬，并沒有形成有機(jī)的融合,。對接第三方平臺做到家,，也是一種被動的行為，僅僅是考慮多賣點(diǎn)貨,，對做到家并沒有更深刻的認(rèn)識,。

新零售，變的一定不只是形式,，需要本質(zhì)的變革創(chuàng)新,。并且所做的每一項(xiàng)變革都應(yīng)該弄清背后代表的邏輯變革。

前幾天朋友聊天談到一個觀點(diǎn)對大家認(rèn)知零售變革可能也會帶來一定的啟示：新零售就是流量枯竭時代的零售創(chuàng)新。

目前,，不論是線下還是線上確實(shí)已經(jīng)進(jìn)入流量相對枯竭時代,。當(dāng)然這個枯竭不是少了，而是被分流了,。被更多的店,，更多的品牌，更多的零售形式分流了,。

所以面對流量枯竭,，你還用以往的零售玩法肯定不行了。

所以,，從一定角度講,，新零售變革的本質(zhì)是如何面對流量枯竭時代的零售。新零售變革的本質(zhì)是由經(jīng)營商品轉(zhuǎn)型如何有效經(jīng)營顧客,，經(jīng)營人,，如何從挖掘顧客價值一端去變革新的零售模式。

--缺乏企業(yè)管理能力的問題：

特別是一些創(chuàng)新企業(yè)缺乏企業(yè)管理的能力,。

企業(yè)沒有使命，缺乏社會責(zé)任,�,？吹胶芏嗟膭�(chuàng)新企業(yè)基本不講企業(yè)的社會責(zé)任，講得最多的是怎么去干死對手,。

一個企業(yè),、一個創(chuàng)新商業(yè)模式存在的核心是創(chuàng)造社會價值。譬如阿里：讓天下沒有難做的生意,。你只有樹立了創(chuàng)造社會價值的企業(yè)使命,、去努力的創(chuàng)造社會價值才能得到社會的認(rèn)同。

譬如拼夕夕很少見到講他的模式為消費(fèi)者節(jié)省了多少錢,，為品牌企業(yè),、商家?guī)�來哪些方面的效率，見到的主要就是五環(huán)外消費(fèi)者,，流量成本等一些并不是社會關(guān)注的焦點(diǎn),。

還有一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)，信奉“唯快不破”的教條,，在沒有搞清模式,、缺乏企業(yè)管控能力的前提下，盲目快速發(fā)展,。結(jié)果是燒的快死的也快,。譬如17年的無人貨架模式。穩(wěn)打穩(wěn)扎可能就會是一個好模式。好多企業(yè)是被這種盲目的快給燒死了,。

還有一些創(chuàng)新企業(yè)缺乏基本的企業(yè)管理能力,。企業(yè)流程設(shè)計混亂，企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)不清,，甚至是拉幫結(jié)派,，內(nèi)部管理非常混亂,。

做好企業(yè)管理是任何變革創(chuàng)新的基礎(chǔ),。企業(yè)管理涉及使命、戰(zhàn)略,、文化,、組織、人才,、流程,、標(biāo)準(zhǔn)、專業(yè),、制度,、激勵等多個方面。那一方面都不能出現(xiàn)問題,。

筆者鮑躍忠微信bc7180