二十年前,，我走過很多企業(yè),。幾乎大多企業(yè)都在用一句話警示企業(yè)的員工：今天工作不努力明天努力找工作,。但是這兩年走過的很多企業(yè),，見不到這樣的警句了。

這兩年和很多企業(yè)老板們交流,，普遍的反映是,，現(xiàn)在環(huán)境：招人難、管人難,、成本上升快,。在人員、團隊和組織管理方面越來越面臨困難和壓力,。

特別是很多企業(yè)面多當前的轉(zhuǎn)型需要,，普遍感覺創(chuàng)新人才不足，難培養(yǎng),，適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)換新零售,、新營銷的復(fù)合型人才，能夠滿足企業(yè)轉(zhuǎn)換全渠道的復(fù)合型人才嚴重缺乏,。

其實,，這幾個現(xiàn)象在反應(yīng)一個問題：企業(yè)的用人問題,，人員管理模式，人才需求結(jié)構(gòu),，隨著環(huán)境的變化,，已經(jīng)發(fā)生了顯著變化。

隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展,，中國的勞動力市場結(jié)構(gòu)也在發(fā)生深刻變化,。人員供給結(jié)構(gòu)在發(fā)生變化，整個社會的人員需求結(jié)構(gòu)也在發(fā)生變化,，特別是隨著技術(shù)改變社會這一重要特征的顯著變化,，目前一些新的用人模式、組織創(chuàng)新模式,、員工關(guān)系模式在改變和顛覆傳統(tǒng)模式,。

當前是企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時期。企業(yè)轉(zhuǎn)型首先是人的轉(zhuǎn)型,，組織的轉(zhuǎn)型。企業(yè)需要結(jié)合當前用人環(huán)境發(fā)生的變化,，首先要探討轉(zhuǎn)換新的用人模式,、組織模式，才能推動企業(yè)更好的轉(zhuǎn)型發(fā)展,。

實際上這幾年,，圍繞用人制度變革，組織模式變革,，包括大企業(yè),、小企業(yè)、創(chuàng)新企業(yè)在內(nèi)的很多企業(yè)都在探索新模式,。像海爾的人單合一創(chuàng)客制,，韓都衣舍的小組制，華為企業(yè)的向一線授權(quán)“讓聽見炮聲的人有更大的決策權(quán)”,，永輝的合伙人制,，以及很多的經(jīng)銷商企業(yè)都在進行探索。

當然,，也有一些企業(yè)采取了一些被動的措施,，變相裁員，變相降薪,。

組織變革,，用人制度的變革是一個比較復(fù)雜的事情。目前看,，一些傳統(tǒng)的用人模式,，組織模式確實需要變革,。但是變革必須要結(jié)合企業(yè)實際，結(jié)合管理者的實際做出合理的改變,。用人制度,、組織模式永遠是沒有最好，只有合理,。

從目前來看,，企業(yè)組織模式、用人模式的變革重點要關(guān)注以下幾個方向：

員工關(guān)系：從打工仔到合伙人

從目前情況看,，企業(yè)確實存在招人難,，特別是關(guān)鍵崗位、能夠為企業(yè)創(chuàng)造更大價值的優(yōu)秀人才更難,。

同時,，不論是企業(yè)現(xiàn)有的管理人員，還是企業(yè)招聘新人員,，企業(yè)與員工之間最大的問題是其付出與收入一直處于感覺不對稱的狀態(tài),。導致的結(jié)果是企業(yè)不斷用提高收入的手段去招到人、留住人,。

企業(yè)的核心是需要靠人去達成目標,。如何激活個體能量是企業(yè)管理的重點。

看到這幾年很多企業(yè)圍繞如何激活人,，不斷采取各種措施,，不論是更加嚴格的管理也好，還是更加人性化的手段也好,，很多老板確實是圍繞如何管好人,，花費了很多心思，甚至很多精力用在了管人上,。并且看到很多企業(yè)這幾年在如何管人方面支出成本非常大,。

人是需要管理的。但是再好的管人手段都是有時效性的,，包括提高收入,。組織行為學中的理論：收入是保健因素，不是激勵因素,。

所以在人員管理方面最好的手段是少管,、或者不管，但是還能達到激活能力的目標,。

最近看到一個朋友的觀點,，非常精辟：企業(yè)中什么樣的人不需要管理？是老板,。

確實是這樣,。企業(yè)中老板是不需要管理的,。或者講他是靠自我管理的,。所以在目前的環(huán)境下,，企業(yè)如何把更多的有能力的企業(yè)員工變成“老板”，是當前企業(yè)用人模式需要作出的重要變革,。

所以,，當前改變企業(yè)與員工特別是重要員工之間關(guān)系，由雇傭關(guān)系,，變革為合伙人關(guān)系是當前用人模式調(diào)整的關(guān)鍵,。不論是大企業(yè)還是小企業(yè)都需要在這一方面做出嘗試。

目前的社會環(huán)境,，特別是目前社會成員的個人定位也在逐步朝向這一方向轉(zhuǎn)化,。再是企業(yè)還是靠提高收入，靠想出各種的管人的辦法,，在管人方面花費特別大的精力實在不是一種好的辦法了,。

用人觀念：從做事用人到用人做事

這是最近看到阿里企業(yè)的一個觀點�,？赡艽�表了當前企業(yè)需要在用人方面做出的理念變革,。

長期以來的企業(yè)用人模式是：先有崗位，后招人員,。也就是用人員去匹配崗位。每一個崗位都有完善的崗位說明書,，有明確的崗位職責,。

但是，目前是一個轉(zhuǎn)型時期,。在轉(zhuǎn)型時期就會有很多的不確定性,。轉(zhuǎn)型時期需要組織及每一個個體要去更多的探索創(chuàng)新。

傳統(tǒng)的企業(yè)用人理念,，定位的崗位核心是執(zhí)行,。用“規(guī)范”的崗位要求去約束就有可能束縛了組織和員工的創(chuàng)新活力。但是在轉(zhuǎn)型時期,，企業(yè)特別需要有較強創(chuàng)新活力組織及個體,。

從目前看，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是從未知當中摸索發(fā)展起來的企業(yè),。所有,，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)當中，“用人做事”的理念會表現(xiàn)得突出一些,。但是在傳統(tǒng)企業(yè)當中,，更多的用人觀念還是以“做事用人”的傳統(tǒng)思維,。

企業(yè)要想提升組織、個體的創(chuàng)新活力,，需要從改變用人理念方面做出嘗試,。

組織模式：從科層制到去中間化

目前大多企業(yè)組織模式的核心是科層制的組織模式。現(xiàn)在看這一模式確實到了需要變革的時候了,。

科層制組織模式存在的最主要問題是：效率低,、成本高。特別是像一些大企業(yè),，十幾個組織層級,，整體的組織運行效率確實存在非常嚴重的問題。

并且在科層制組織模式下,，很容易滋生官僚,。官僚組織的特征是：都管事、都不管事,。

科層制是傳統(tǒng)時代的一種組織模式,。每一個組織層級的主要職責核心是為了管人。也就是在傳統(tǒng)時代,，企業(yè)面對不斷擴大的企業(yè)規(guī)模,，為了組織管理的需要，需要去不斷增加組織層級,。

所以科層制模式不論是其組織運行的效率問題,，還是過多的組織層級帶來的都是企業(yè)成本的極大浪費。

當前,，改變科層制組織模式可以從兩個方面考慮：一是市場快速變化的需要,，科層制組織很難適應(yīng)這樣的快速變化需要。二是互聯(lián)網(wǎng)可以用新的連接手段改變以往的組織理念,。以往的時代面對龐大的組織,，頂層管理者很難有效觸及到底層人員。但是在互聯(lián)網(wǎng)連接的環(huán)境下,，高層人員,、企業(yè)總部完全可以和每一個底層人員建立鏈接，并且高層可以借助這種實時化的鏈接直接指揮到每一底層人員,。

這種改變就是去中間化,。去中間化可以真正改變組織的運行效率，并將帶來的是顯著降低組織成本,。

海爾在提出網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略后,，變革了科層制，把一萬多名中層都去掉了,，這樣的組織變革,，堪稱一場商業(yè)的“狂想曲”,。據(jù)張瑞敏自己說，他想要的結(jié)果,，是去掉僵化的層級組織,，激活個體的能量。

怎么去,，要結(jié)合企業(yè)的實際,。但目前從技術(shù)一端完全可以支持企業(yè)實現(xiàn)去中間化的組織變革。

目前,，企業(yè)需要轉(zhuǎn)型,。但是總體看，企業(yè)轉(zhuǎn)型的前提是企業(yè)組織模式,、用人模式的轉(zhuǎn)型,。企業(yè)需要從思考組織變革開始，賦予組織新的創(chuàng)新活力,，推動企業(yè)變革,。

筆者鮑躍忠微信bc7180