聯(lián)商網(wǎng)報道：近日，高鑫零售公布了2018年年度業(yè)績報告,。截至2018年12月31日,，高鑫零售實現(xiàn)總銷售營收1013.15億元人民幣（單位下同），同比下降1.0%,；實現(xiàn)收入993.59億元,，同比下降2.9%；經(jīng)營利潤41.96億元,，下滑6.5%,；公司權(quán)益股東應(yīng)占溢利25.88億元，同比下降7.3%,。

更主要的是報告顯示：高鑫零售（大潤發(fā)）同店銷售增長為-1.72％,，而上一年同店銷售增長為-0.26％。

（一）

大潤發(fā)是一家非常值得尊重和行業(yè)關(guān)注的零售企業(yè),。不論是進入大陸市場二十多年的時間,，快速跑贏同行，成為目前中國零售市場最大的連鎖零售企業(yè),。還是這兩年,，被阿里收購以后所做出的各種創(chuàng)新，在不斷探索變革,，都非常值得行業(yè)關(guān)注,。

這兩年也一直特別高度關(guān)注大潤發(fā)的一些創(chuàng)新變革的舉動，也在走訪各地市場的機會觀察大潤發(fā)門店的變化,�,？偟目矗�大潤發(fā)這兩年主要有以下幾個方面的探索：

業(yè)態(tài)創(chuàng)新：主要是與盒馬合作,，創(chuàng)新小業(yè)態(tài)--盒小馬,，并推出加盟模式。但目前看到的有關(guān)信息,，盒小馬這一新業(yè)態(tài)發(fā)展的并不快,，并沒有在高鑫零售系統(tǒng)當(dāng)中發(fā)揮更大的作用。

全渠道創(chuàng)新：推進到家全渠道應(yīng)該大潤發(fā)被阿里收購以后所重點推進的一項業(yè)務(wù),。通過推動大潤發(fā)到家以及與淘鮮達的合作,，在重點推動到家模式。目前看到到家模式,，在越來越多的大潤發(fā)門店開始啟動,。

引天貓熱銷品到店：看到的大多大潤發(fā)門店,，都設(shè)立了天貓熱銷商品專區(qū)，把在天貓上的網(wǎng)紅商品導(dǎo)入大潤發(fā)門店,。

切入B2B市場：特別是與阿里合作之后,，飛牛網(wǎng)轉(zhuǎn)型，由2C開始切入2B,，給小店供貨,。

開始企業(yè)數(shù)字化信息系統(tǒng)的改造：據(jù)有關(guān)報道，大潤發(fā)系統(tǒng)開始逐步用盒馬的中臺系統(tǒng)改造大潤發(fā)的IT系統(tǒng),，提升企業(yè)的數(shù)字化運營能力,。

總的看，阿里控股高鑫零售以后,，大潤發(fā)的創(chuàng)新行動很快,，動作不斷，也已經(jīng)成為阿里所參股,、控股線下零售企業(yè)當(dāng)中最具代表性的一個合作樣板,。

其實看,，大潤發(fā)所做的這一系列創(chuàng)新動作,，都是旨在為門店帶來市場增量，不論是業(yè)態(tài)創(chuàng)新,，還是加快推進到家,，還是把天貓網(wǎng)紅品導(dǎo)入門店，還是切入B2B領(lǐng)域,，以及完成企業(yè)的數(shù)字化改造都是期望用創(chuàng)新形式和手段給門店帶來增量,，有效消除門店的業(yè)績下滑問題。

但是這兩年的時間里,，走訪多地的大潤發(fā)門店看,，整體的門店沒有顯著的變化�,；�本還是傳統(tǒng)的大賣場布局,，基本還是傳統(tǒng)的品類結(jié)構(gòu)，基本還是傳統(tǒng)的運營體系,。

這是當(dāng)前需要引起零售企業(yè)要重點思考的問題,！

做了這么多的調(diào)整動作，都是期望帶來新的市場增量,，但是依然發(fā)生單店業(yè)績下滑的局面,？

這也可能是目前很多企業(yè)比較困惑的問題！

這兩年,，大潤發(fā)的創(chuàng)新動作不可謂不多,，并且還有阿里的強大資源支持,，但是為什么還是沒有有效解決大潤發(fā)門店的問題？

這也是目前行業(yè)還一直在爭論的,，新零售--零售的本質(zhì)變不變,？

門店不變，零售的理念不變,，做全渠道能不能解決零售企業(yè)面臨的問題,？傳統(tǒng)的大賣場能不能承載天貓的網(wǎng)紅商品？門店由大變小能不能解決大賣場面臨的困境,？

（二）

在當(dāng)前的零售變革創(chuàng)新時期,，所有的零售創(chuàng)新都應(yīng)該給予肯定。面對當(dāng)前業(yè)績持續(xù)下滑的壓力,，企業(yè)必須要轉(zhuǎn)型創(chuàng)新,。看到的有關(guān)數(shù)據(jù),，八年時間包括大潤發(fā)在內(nèi)的大賣場業(yè)態(tài)單店銷售產(chǎn)出由最高峰下降了四分之一到三分之一,。不盡快轉(zhuǎn)型創(chuàng)新肯定是不行了。

目前很多企業(yè)都在探討轉(zhuǎn)型創(chuàng)新,。包括永輝在不斷探討超級物種,、永輝生活、MINI新業(yè)態(tài),；沃爾瑪,、家樂福也在積極探討轉(zhuǎn)型，包括嘗試小業(yè)態(tài),，把門店由大變小,，積極推進到家，門店+餐飲等創(chuàng)新動作,。

創(chuàng)新就是要找一條以前沒有走過的新路,，創(chuàng)新就需要不斷的去試錯。

看行業(yè)需不需要轉(zhuǎn)型創(chuàng)新,，要從基本面上去看,。不能只看一個地區(qū)，也不看只看一兩個企業(yè),，要看行業(yè)的基本面,。

企業(yè)的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型肯定需要一個過程。特別在目前,，企業(yè)沒有任何可以照搬模仿的模式,，只能靠自己的理解去摸索創(chuàng)新。

即便是在摸索的過程中走一些彎路也是難免的。這不是新零售錯了,，新零售需要一個摸索的過程,，新零售需要更多的企業(yè)不斷的去探索試錯，最終找到一個適合自己企業(yè)的更好的新零售模式,。

（三）

當(dāng)前影響零售企業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新主要有兩大主要因素：

一是消費市場發(fā)生的結(jié)構(gòu)性變化,。在經(jīng)濟發(fā)展、收入增加推動下的消費升級,，已經(jīng)把中國的消費市場變成了分層化的市場結(jié)構(gòu),，分層化表現(xiàn)出來的就是由大眾化市場變成了小眾化市場，小眾化的市場呈現(xiàn)的是個性化的需求特點,。

包括大賣場在內(nèi)的傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài),、傳統(tǒng)的零售經(jīng)營理念不能適應(yīng)這種市場分層化的新變化。

二是零售市場環(huán)境發(fā)生的顯著變化,。簡單說店越來越多,，各種的新零售模式越來越多。整個的中國零售市場在逐步變成：不同的店,、不同的零售形式在滿足不同的消費者,、在服務(wù)不同的消費場景。

面對新的市場環(huán)境變化,，傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)優(yōu)勢在被切割,。典型的是大賣場，到家優(yōu)勢在切割到店優(yōu)勢,、專業(yè)店的細分品類優(yōu)勢在切割傳統(tǒng)大賣場的綜合品類優(yōu)勢,、各種的創(chuàng)新模式在切割傳統(tǒng)企業(yè)的流量。

導(dǎo)致的結(jié)果是包括大賣場在內(nèi)的傳統(tǒng)業(yè)態(tài)流量急劇下降,。正如家樂福中國區(qū)副總裁兼首席營銷官余瑩所分析的：過去五年，家樂福門店流量減少了50%,，有相當(dāng)多的顧客由周活變成了月活,，還有大約10%的消費者已經(jīng)不來了。

所以,，企業(yè)在思考變革創(chuàng)新時,，必須要首先從這兩大對行業(yè)已經(jīng)造成巨大影響的關(guān)鍵因素去分析。也就是關(guān)鍵是要如何適應(yīng)這種消費市場分層化,、小眾化,、個性化的變化特征，如何在店越來越多,、新零售形式越來越多的市場環(huán)境中重新找到自己的企業(yè)定位,、門店定位。

這是思考企業(yè)轉(zhuǎn)型的“道”,，如果不從道上去思考,，而先從做到家,、引天貓網(wǎng)紅商品到店這些手段去創(chuàng)新，會面臨很多問題,。從大賣場來講,，目標(biāo)消費者和消費者的需求場景已經(jīng)變了，目前消費者對大賣場的定位和大賣場的一些經(jīng)營理念很難支持到家模式,。并且目前大賣場的主流消費群體也很難支撐天貓網(wǎng)紅商品下凡,。

（四）

所以，當(dāng)前的零售創(chuàng)新一定是一個系統(tǒng)化的創(chuàng)新,，是一個多維度的創(chuàng)新,。

核心是要深度把握當(dāng)前消費市場新變化和零售市場新變化，重新定義企業(yè)優(yōu)勢,、業(yè)態(tài)優(yōu)勢,。

以大賣場為例，“一站購物,、一次購足”的業(yè)態(tài)優(yōu)勢基本被切割,，并且面對新的市場環(huán)境，目標(biāo)消費者群體已經(jīng)發(fā)生較大變化,。因此大賣場的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型必須要從重新定義業(yè)態(tài),，重新定義目標(biāo)消費者，重新定義目標(biāo)消費者的需求場景開始,。

不從基礎(chǔ)的零售邏輯變革開始,，其他的創(chuàng)新都會面臨問題。

當(dāng)然圍繞這幾個重新定義,，需要對門店進行重構(gòu),，包括門店規(guī)劃、品類調(diào)整,、經(jīng)營理念,、運營體系都需要做出系統(tǒng)化的調(diào)整。只有建立在這些基礎(chǔ)邏輯調(diào)整基礎(chǔ)上的嫁接到家等一些新手段才能發(fā)揮出應(yīng)有的價值,。

（五）

更重要的是零售需要做出理念的變革,，也就是零售的本質(zhì)要變：由經(jīng)營商品轉(zhuǎn)型經(jīng)營顧客。

因為當(dāng)前零售店面對的主要問題是來客數(shù)的急劇下降,，流量的流失,。并且這種流失一定是一種常態(tài)化的趨勢。

所以,，企業(yè)還想靠不斷拉新支持你持續(xù)經(jīng)營的傳統(tǒng)零售理念遇到挑戰(zhàn),，只能從不斷拉新的傳統(tǒng)零售模式，轉(zhuǎn)型到經(jīng)營顧客，挖掘顧客價值一端,。

這是一種回歸：零售經(jīng)營的本質(zhì)一定是顧客創(chuàng)造價值,，不是商品創(chuàng)造價值。企業(yè)要盡快把經(jīng)營的重點由關(guān)注商品創(chuàng)造價值一端轉(zhuǎn)型到顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)營模式上來,。

更主要的是當(dāng)前的中國消費市場環(huán)境,，需要企業(yè)做出這一轉(zhuǎn)換。分層化的市場環(huán)境,，孕育出了一批以中產(chǎn)階層為代表的,、消費潛力更大、消費能力更強的階層,。

企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營顧客價值的經(jīng)營理念,，就是要把價值顧客群體做大，把目標(biāo)顧客價值做高,。

目前的現(xiàn)實是,，在傳統(tǒng)零售理念環(huán)境下，包括大賣場在內(nèi)的傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài),，顧客價值太低了,，很多企業(yè)的會員貢獻月度只有幾十元，已經(jīng)不符合當(dāng)前的市場環(huán)境變化需求,。

總之,，面對目前的行業(yè)環(huán)境，企業(yè)必須要轉(zhuǎn)型創(chuàng)新,。轉(zhuǎn)型創(chuàng)新是一個持續(xù)的試錯過程,。但是企業(yè)的轉(zhuǎn)型一定需要抓住影響轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵因素，從根本上去摸索轉(zhuǎn)型的方向,，盡量少走彎路,，減少試錯成本。

筆者鮑躍忠微信bc7180