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日志

企業(yè)應(yīng)該如何做好疫情應(yīng)對?

已有 41742 次閱讀2020-3-1 08:46 |系統(tǒng)分類:營銷實戰(zhàn)| 疫情應(yīng)對, 新零售, 2020

鮑躍忠新零售論壇--企業(yè)應(yīng)該如何做好疫情應(yīng)對?

這是鮑躍忠新零售論壇組織第111場專題分享。也是針對本次疫情組織的第一場專題分享,。

本次分享特邀朗然資本創(chuàng)始合伙人潘育新先生,。

分享時間2月18日

 

潘育新

 

大家好,,關(guān)于疫情的報道,,各位朋友已經(jīng)看了很多了,。我還是直接從黑天鵝概念開始跟大家分享,。

不管是SARS還是這次出現(xiàn)的冠狀病毒,,其實都是一個典型的黑天鵝事件。黑天鵝事件它可以大大改變整個歷史的發(fā)展進程,,未來也是如此,。

黑天鵝事件有三個基本的特征。

1個就是事先是無法預(yù)測的,,雖然它是一個非常小概率事件,,但是你是無法來預(yù)測的。

2個,,這件事情一旦發(fā)生之后,,他就會對外部產(chǎn)生一個非常重大的影響,,甚至是全球性的。

3個黑天鵝還有一個很奇怪的特性,,叫事后可解釋性,。也就是說當這個事件結(jié)束之后,我們反過來想,,當時有什么苗頭,,當時已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了,包括網(wǎng)上前一段大家都比較關(guān)注的,,最早謠言,、傳聞之類的,但其實是很難解釋的,,因為事先你不知道他會有這么大的影響。

對應(yīng)黑天鵝還有一個詞叫灰犀牛事件,,灰犀牛跟他正好是相反,,是事先是可以預(yù)測,也是個小概率事件,,他也能產(chǎn)生重大影響,。

我們來舉個例子,美國的金融危機,、次貸危機,,就是一個灰犀牛事件911,、日本的大地震是一個黑天鵝事件,。這兩個是不一樣的。

黑天鵝這本書里面這樣一個觀點就是那些無法預(yù)測的事情改變著未來,,或者說大大的改變著人類的未來,。所以我們必須把這種極端事情當做起點,不要認為這是一個小概率的偶然事件而置之不理,,這是不對的,,因為這種極端事件的出現(xiàn)對很多行業(yè)個人,、經(jīng)濟,、政治都會產(chǎn)生重大影響對于很多人說你要把它看成一個新的起點和一個機會,,歷史就是這樣跳躍發(fā)展的,,而不是通過正常的一個變化,包括一些技術(shù)的突破,。

為了讓大家更有體,,我講一下大家熟知的911事件和日本的311大地震,。表面來看第1個就是一個恐怖事件,第2個就是自然災(zāi)害,,但其實我們現(xiàn)在反過來想,,這種影響真跟我們今天想象不到的影響有異曲同工之妙。

美國的911事件發(fā)生之后,,最先受到影響的就是航空運輸業(yè),,即使飛機可以正常恢復(fù)飛行之后,,乘客數(shù)大規(guī)模減少,,因為大家擔(dān)心新的恐怖事件,并且帶來了酒店和旅游行業(yè)大量空置,。

所有跟出行有關(guān)的出租司機,、跟我們在外面來聚會的飯店、醫(yī)院,、旅游都大幅度下跌,。后來我們知道保險行業(yè)面臨著理賠的重大損失,整個曼哈頓世界中心周邊的公司都面臨著巨大的損失,,電視臺廣告都受到損失,,但是美國911事件其實它的直接損失不大的,只有590億美元,,主要就是人員傷亡,、救災(zāi),還有一些建筑物的損失,,但是它的間接損失高達4萬億美金,。

整個航空業(yè)還有旅游業(yè)承擔(dān)的損失將近有4200億,股市暴跌,,甚至兩周內(nèi)就損失1.4萬億,。危機后10年跟伊拉克打仗,美國國內(nèi)的反恐升級,,國土安全支出高達7000億,,軍費投入高達14,000億,這還是不完全統(tǒng)計的數(shù)據(jù),。

刨去經(jīng)濟上的直接損失,,人員傷亡只有不到3000人。歷時9年的伊拉克戰(zhàn)爭導(dǎo)致10萬伊拉克人死亡,,有超過9000名美軍士兵上喪生,,有將近5.6萬人受傷。

就這樣一個恐怖事件影響了美國未來經(jīng)濟10年,。

日本的311,,9級大地震,,其實日本經(jīng)常發(fā)生地震,這是一最大的地震,。它瞬間毀滅了日本幾十年來埋頭發(fā)展的核能力,,特別是核電能力,也就是說它影響更大的是福島事件,,讓整個日本對核電頓時停止,,因為日本缺能源。然而僅僅福島核電站的一個廢棄物的拆除工作,,日本計劃就要用30年到40年才能把它拆除,,把污染封閉掉。這到現(xiàn)在在技術(shù)上還是一個非常艱難的問題,。

所以,,這次冠狀病毒是一樣的,在整個中國經(jīng)濟的大局下,,沒有一個人,,沒有一個行業(yè),沒有一個企業(yè),,可以獨善其身,,都會有影響,,當然有的行業(yè)會有利好,。

在疫情這種特殊的時期,因為供給的稀缺,,很多廠休假了開不了工,,大家都回去了,現(xiàn)在又做不了工,,還有最后快遞,,到現(xiàn)在還是不順利,就造成了大量的稀缺,。

還有一類品類本身就是稀缺的,,平時大家要不要弄個口罩,要不要防護服,,要不要注重監(jiān)控,?現(xiàn)在突然爆發(fā),每個人都要很多數(shù)量,,這也帶來了供給不足,。把很多需求一下子從多快好省這樣一個維度,一下打成了有和沒有,。

不要考慮多,、你送的快不快,、你的產(chǎn)品品質(zhì)好不好省不省錢等等,,只要能買到那就很不容易了,,所以我管它叫階段性的消費降級,但階段性的消費降級也在一定程度上迅速改變了一部分人的消費習(xí)慣,,甚至在將來的經(jīng)濟反彈期時候,,可能有一部分的習(xí)慣還停留在原來,將來有可能這部分顧客就改變了消費行為,。所以這會對相關(guān)的品牌,、品類、渠道,、零售商都會產(chǎn)生一定影響,。

針對這個有還是沒有,無非有4種影響,,一個叫稀缺,,一個叫延遲,一個叫替代,,一個叫放棄,。

最主要的問題比如說現(xiàn)在對于健康類的產(chǎn)品,,你不管是防護類的還是治療類的,,還是一些輔助類的,都是稀缺的,,你到藥店也買不到,,政府也要大家要排隊,要每個人好像回到了我們原來商品嚴重供給不足那個年代,,憑票證來供應(yīng),。

還有一個就是必備品,生活必備,,現(xiàn)在你并不是能夠像過去那樣,,能夠肆意的隨便的,、去放心的獲得肉禽蛋�,,F(xiàn)在買菜買肉,即使你通過網(wǎng)上叮咚買菜,,晚了你買不到,,你到超市里邊晚了買不到。

因為有很多供給已經(jīng)關(guān)掉了,,很多菜場都沒開,,所以資源是稀缺的,,只要有哪怕它賣的貴或者慢一點,,都沒問題,,我都愿意要,但是前提我先能獲得它,,過去我們覺得一小時達半小時達這個要求越來越快,,現(xiàn)在是這個東西我定完之后,明天送,,那也可以,。特別是在重災(zāi)區(qū),雖然我們整個線下零售政府進行大量支持,,但客觀來說確實有一些原來稀松平常的產(chǎn)品,,現(xiàn)在就是稀缺資源。

2個就是延遲,,有些需求它是剛需,,但這個剛需是可以延遲的,我現(xiàn)在馬上我要辦婚宴,,我要去拍婚紗照,,現(xiàn)在肯定不行了,我們也知道有很多人過年的時候都把這退掉了,。但是你婚還得結(jié),,你該去線下門店逛街,買好的時尚服裝,,你還在買,,你該到星巴克跟你的朋友或者跟你的商務(wù)伙伴喝咖啡的社交交流,,你還得做,,那這個需求怎么辦,?

只能延遲,因為現(xiàn)在你沒辦法來提供這個線上,也沒辦法完全把它替代掉,,所以這類效應(yīng)管它叫延遲效應(yīng)。替代效應(yīng)比較典型的,,比方說文娛,,教育,典型的例子就是大年初一這幾個黃金檔,。徐崢的片子直接字節(jié)跳動買斷了,,又引起了原來價值鏈中院線發(fā)行方他們抵制,因為他破壞了整個行業(yè)基本規(guī)則,,所以說這份錢可能會被今日頭條賺過來是有可能的,。

這兩天各大中小學(xué)開課,,大家也看了報道很多,現(xiàn)在很多都開始往線上做,。我自己一個親身的感覺,,就是我們現(xiàn)在想買一個打印機,在打印機變成了一個稀缺資源,,有庫存你能夠方便獲得地方,,它沒貨了,瞬間賣光了,,遠的地方快遞送不了,。26號之后才能正式階段性的復(fù)購,怎么辦,?打印機變成稀缺資源,。

所以這部分文藝和教育線上產(chǎn)品可以把它替代掉,甚至在未來反彈之后,,也會改變一部分行業(yè)的比例和行為,。

4類就是放棄這個需求,沒辦法滿足又不是剛需,,我也可以用原來比較差的供給去滿足,。就是我們熟知的餐飲行業(yè),我可以在家做飯,,可以在家吃個簡單點泡面都可以,。

原有的我是定期到線下的門店跟朋友一起去體驗好的環(huán)境,體驗美味佳肴,,這個肯定不可以了,,現(xiàn)在你都要把這個需求放棄掉美容美發(fā)也是一樣,,現(xiàn)在直播再怎么厲害,,總不能是托你老師線上教你怎么剪頭發(fā),你自己剪,,美容不可能隔空去幫你美容,,你就只能自己涂涂自己按一按了,也可以滿足需求,。

現(xiàn)在比較搶手的是推發(fā)器,,大家預(yù)期兩三個月這頭肯定剪不了怎么辦?自己給自己剪,。難看點也沒關(guān)系,,但至少也要剪所以對應(yīng)的,就是一些剛需類的產(chǎn)品,,它可能會是稀缺的,,你可以稍微等一下,有一個延遲,。對非必需的產(chǎn)品,,要不就線上把線下替代掉,要不就是放棄掉,,這是對我們現(xiàn)在行業(yè)主要的4個影響,。

不管你是個人還是一個企業(yè)家,,我想問大家一個問題,,你這次是否也遭遇了自然時刻?丘吉爾曾經(jīng)遭遇這種自然時刻,,但是帶領(lǐng)英國人民打贏二戰(zhàn),,你是否也遭遇了自然時刻,你的自然時刻是什么,?

對于企業(yè)來說,,選擇非常少,我列了三個

1個是向死而生,,休克療法,,先把你的業(yè)務(wù)停掉,先暫時不干了,,把錢先留住,。

2個叫壯士斷腕,勝者為王,,可以等能夠熬過疫情這階段,,去等反彈,勝者為王后邊肯定有超額紅利,,因為你同行很多人也一樣會倒掉,,如果你能夠比他們活得久,有可能將來反彈你會有更大的機會,。

3個就叫順勢而為,,如果正好你的核心能力或者你擅長的,,或者說你原有的能力,,再加上現(xiàn)在需要的一些擅長的能力,你就選擇順勢而為,。

我們該怎么應(yīng)對,?我給大家做了一個4步判斷法。

首先第1個,,你要識別這次疫情帶來的外部10倍數(shù)機會,,獲得我們俗稱的風(fēng)口,。

雖然風(fēng)口可能持續(xù)三個月、六個月,,但是風(fēng)口有可能未來會越來越大,,所以一定要識別他,你要知道風(fēng)口在哪,,或者說對你10倍數(shù)的壞是什么,?對別人肯定是10位數(shù)好了。你能夠把壞的東西反過來變成你未來要提升的優(yōu)勢,,能把它結(jié)合在一起,,那就是好事所以你先要知道這個變化本質(zhì)影響了什么,?改變了哪些東西,?

2步你要判斷外部變化,我們叫能力關(guān)聯(lián)判斷,。能力關(guān)聯(lián)判斷,,首先你得認知你自己的能力,你有什么核心能力,?你原來賺的是辛苦錢嗎,?還是原來趕上了一個偶然的好機會,當時賺了一把,,你現(xiàn)在還能賺嗎,?

所以能力要認知,認知后你要知道這些能力跟外面的10倍數(shù)變化,,或者是風(fēng)口有什么關(guān)系,。有一些能力你必須完全匹配,如果你的能力比較弱,,你要考慮能不能迅速提升,,別的競爭對手會不會提供比我還快,是我自己來從頭開始學(xué),,還是招專業(yè)的人,,還是跟大的生態(tài)或者跟強者來合作,這都算是一種提升,。

無非就兩種結(jié)果,,第1個在這段時間內(nèi)你能夠把相關(guān)能力提升起來,順勢而為,,借助這一波風(fēng)口,,讓你的業(yè)務(wù)更快發(fā)展。第2種情況時間太短,或者原來能力太弱,,真的相關(guān)不了,,你就要進入下一步叫生存壓力判斷,來判斷整個運行周期時間長還是短,,是一個月,、三個月還是6個月,在不同的階段,,它的公共政策,、政府的復(fù)工要求等等,可能會對我造成哪些影響,,動態(tài)的關(guān)注外界的變化,,再考慮自己的生存能力現(xiàn)在考慮生命力最簡單的一個工具就是現(xiàn)金流,,你的現(xiàn)金流能不能撐過整個疫情,,你現(xiàn)金流能不能大于整個疫情的影響周期。

這里面會有兩種情況很簡單,,一種是撐不過,,現(xiàn)在就只有一個月,我判斷疫情對我的綜合影響有三個月,,你就向死而生,,先停掉,雖然比較殘酷,,但總比你熬了一個月再熬兩個月發(fā)現(xiàn)還沒有機會,,又借了一屁股債好吧,留得青山在,,不怕沒柴燒,。我認為有些選擇可能是過度的,因為這是動態(tài)化,,你很難來判斷清楚,,所以我們要不斷的實時關(guān)注,要關(guān)注企業(yè)自己后面會怎么來控制企業(yè)現(xiàn)金流,,要關(guān)注同行都在做什么,。

還有一種是我有業(yè)務(wù),我有6個月甚至9個月的錢還行,,我就一定要堅持下去嗎,?還真不一定,你得判斷未來的趨勢是什么樣的,?未來的趨勢,,你所在這個行業(yè)是紅海還是藍海,?這個時候我們要考慮整個行業(yè),,疫情改變的不是你這個企業(yè),,改變的是整個行業(yè),也就說你困難,,跟你同一行業(yè)的企業(yè)都困難,,甚至那些比你大的企業(yè)它更困難,比你小的企業(yè)它的能力又不足,,你要往這方面來想,。

比方說餐飲行業(yè),現(xiàn)在餐飲企業(yè)都很難,。你如果根本撐不過,,你得提早去做向死而生如果您認為,,未來你得很多同行都被消滅掉了,,他們出的市場空間,可以有很大一部分為我所用,,反彈的紅利可以延彌補你在這一段疫情期間你額外產(chǎn)生的損失,,毫無疑問你一定要壯士斷腕,你的目標就是最小化的降低這段時間的損失,。

你要預(yù)測洗牌的程度,,未來可能的趨勢變化以及反彈會為你帶來的新價值

下面跟大家探討黑天鵝帶來了哪些新的風(fēng)口,。

按照to B和to C我覺得在這10個點上,,可能是未來或者從短期到長期,都是一個比較好的機會,。

to C的角度來說,,我們會發(fā)現(xiàn)在疫情這個階段,用戶的場景是高度集中的,,從來沒有一件事能夠讓14億人老老實實地生活在家里,、工作在家里邊不能出門,你的大部分時間是在線上完成的,,不管你是生活還是工作,,這是百年千年難得的一個機會,,之后基本就沒有這機會,,哪怕是SARS。那個時候互聯(lián)網(wǎng)還不成熟,,也沒有這個機會,。

你會發(fā)現(xiàn)用戶高度趨同,,跟原來不一樣,原來我們覺得用戶太難把握了,,用戶在哪不知道,,有什么需求不知道,現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)不管什么年齡的人都在線上,,都在家里邊,,這個是遠遠不同的。

2點是用戶的需求高度集中,,我前面講稀缺,,生活必需品都需要這個東西,而需求量還比較大,,比如說原來很多食材,,我還可以通過外賣餐飲來替代,現(xiàn)在都得在家里做,,這就變成了一個紅利,。

線上有很多虛擬類的交付產(chǎn)品,比方說我原來到購物中心去逛一逛,,或者說我去吃一頓比較好吃的日料這類體驗�,,F(xiàn)在完全沒有了。現(xiàn)在在家吃飯,,但是我可以花時間到網(wǎng)上看,,追一部我喜歡的劇,我去看看直播電商,,去刷刷抖音快手,,我可以參加一些類似今天這樣的各種各樣角度感興趣的知識分享內(nèi)容,這些都是虛擬產(chǎn)品,,他也會給人帶來另外一種精神類的享受,。

所以虛擬產(chǎn)品的替代性越來越強。我們會發(fā)現(xiàn)人的欲望還真不一定需要多實物性的商品去滿足,。

影響大的企業(yè),,很多的線下零售或者以線下為主的零售,在核心能力上,,線下零售相對線零售,,它的主要優(yōu)勢在哪?我把它分成5個維度,,客戶,、產(chǎn)品、服務(wù),、體驗和后臺,。

當然這個能力要說線上在很多能力也不錯,,我只是說相對來說,對于線下的某些業(yè)態(tài),,有些能力是這個業(yè)態(tài)本身有的優(yōu)勢,。

1類是客戶,我們線下的客戶有個有什么好處,,我覺得有三點,。

1個你的客戶基本是離你的門店比較近,,或者是愿意到你這個場景來消費,,比如說購物中心,大家有定期來逛的習(xí)慣,,周末吃飯購物在一起,,比方說社區(qū)內(nèi)的店,我平時的醫(yī)藥,、水果,、生鮮、快消品,,我就在家門口的小店和超市可以滿足,,這是一個常見的現(xiàn)象。這個就是線上跟線下是不一樣的,,線下的用戶他是沒辦法基于地理空間的,,他頂多跟他的倉庫、物流中心的設(shè)置有關(guān),。

2個消費習(xí)慣,,我們必須要承認有大量的業(yè)態(tài),他的消費習(xí)慣還是在線下,,況且有些產(chǎn)品的滿足,,我們可以現(xiàn)場化,但有些產(chǎn)品它是沒辦法線上化的,,就是我前面講的是延遲或者是放棄,,要么延遲,要階段性的放棄,,這跟我們消費習(xí)慣有關(guān),,消費習(xí)慣從下到線上改變是一個逐步的行為。

從客戶角度來說,,它的優(yōu)勢核心能力怎么跟剛才那10個外部的風(fēng)口相匹配,,我從里面拉出7個,這樣就形成了順勢而為的一些建議,,這事有關(guān)的就是你的核心能力,,再加上一些你未來趨勢需要一些能力,,還真能產(chǎn)生為你帶來新的一些價值。比方說我們可以增加民生類,、健康類,,或者說為在家生活和辦公來提供需求,方案的供給并不局限于賣產(chǎn)品,。

當然這跟我們的供應(yīng)鏈有關(guān),,因為民生類、健康類有些可能是我們一些商超的一個優(yōu)勢,。

2個門店如果離消費者比較近,,特別是離家庭比較近,你要升級為前置倉,,你要提供到家的服務(wù),,當然你可能要跟一些跑腿外賣來合作。

3個用戶到不了你店,,但是你不能讓用戶失去,,根據(jù)你過去積累的一些用戶數(shù)據(jù),你要和用戶進行線上的聯(lián)系和互動,。線上線下共同來做好自己流量的運營,。

4個就是要分析歷史數(shù)據(jù),做好商品的預(yù)售,,比方說可以更便宜,,但我要預(yù)售,甚至我要等復(fù)工,、等反彈我提供給你,,只要你的品牌信用有效就可以。

2個核心能力是產(chǎn)品,,線下零售因為業(yè)態(tài)特別多元化,,有很多是線上沒辦法滿足,比方說即時需求,。

線上大部分零售都是做一個撮合平臺,,它不對它的銷售負責(zé),所以說便宜和規(guī)模優(yōu)勢也是部分線下零售企業(yè)的一個優(yōu)勢,,還有一個跟新鮮有關(guān),,新鮮的蔬菜、新鮮的水果,、時尚的服裝,,這個都是在我們線下可以做,線上就很難管,。在門店里面還有很復(fù)雜的鮮度管理,,如果你做不到,,線上也沒法來提供,這也是生鮮電商化這么難的一個很重要的問題,。

3種核心能力叫服務(wù),,服務(wù)這事還真挺難度量,線上有服務(wù),,線下有服務(wù),,但相對來說線下的服務(wù)是沒法替代的,比方說跟線下的一些裝修氛圍,、道具相關(guān)的,,這種互動是多維度的,線上不能完全實現(xiàn),。

比方說蘋果店的一些服務(wù)體驗,,那線下在買產(chǎn)品之前,,我們會有一些試穿,、試用、試吃,,產(chǎn)品如果將來有問題,,我們可以線下進行維修,或者一些售后退貨的服務(wù),,雖然線上也有,,但是這類更是遠遠比線下難達到。

還有就是有一些深度服務(wù),,比方說你要買房,,你要去看房,你要買車,,你要試駕一下,,這都是在線上也沒法提的。還有一個就是跟會員有關(guān)的,,甚至1對1的,,比如說美容美發(fā)這些,這些東西線上也沒法替代,。

所以這類型的零售可能包括服務(wù)型,、平行適用型和會員型,這里面它的核心,,我跟6個風(fēng)口相關(guān),,這樣形成一些順勢而為的策略,比方說要把原來線下的服務(wù),,要把它線上化,,雖然比較難,,原來是靠人來做的,現(xiàn)在你要把它標準化,,既要標準化,,便于線上化運作,又要考慮人和人之間的需求不同,,要做個性化的匹配,。

2個你要基于現(xiàn)在新的家庭場景來提升到家交付的標準化和差異點,既要提升你的標準化,,讓你做得比原來還要好,,跟大家的共同新需求有關(guān)。另一方面你要跟對手不同,,你要形成你自己獨特的差異點,。

3個就是一定要強品牌,你要提升服務(wù)價值,,我們現(xiàn)在零售越來越不是簡單的實現(xiàn)一個商品的交付,,而是和服務(wù)的體驗和品牌相關(guān)。最后一個也顯而易見的,,線下本來有這個場景,,有門店,我們本身就具有試用和售后的服務(wù),,現(xiàn)在也要為線上零售渠道來提供相應(yīng)的賦能,。

4種能力叫體驗服務(wù)比方說門店布局,,設(shè)計感氛圍,。線上也有自己另外一種體驗,這兩個是邏輯是不一樣的,。門店可以設(shè)計比較好的場景,,可以建立一些社交渠道,讓大家來社交來購物,,比方來喝咖啡,,比方說星巴克,賣的不是咖啡,,而是有利于CBD白領(lǐng)的第三空間,。

可以讓大家沖動購物,讓大家來關(guān)聯(lián)購物,,這個是線下是有自己獨特的一個體驗,,可以通過各種樣的引導(dǎo),可以通過服務(wù)員,店長的服務(wù),,再加一些專業(yè)性的引導(dǎo)來新的體驗,,可以通過一些物理性的屏幕互動的東西,好的道具產(chǎn)品的試穿,,可以進行不同的體驗,。

我們到一個地方,一個里面,、渠道里面,,不一定只是為了滿足購物的需求,可能也有娛樂,、教育,、社交餐飲各種需求,大家熟知的購物中心,,就是一站式的生活,,線上真正一站式滿足現(xiàn)在還沒有,大的平臺只能滿足你其中一個需求,。游戲,、短視頻、娛樂,、購物,,購物中心可以。

5個風(fēng)口要素結(jié)合,,就形成5點瞬時可能的策略。

1個就是線上家庭需求氛圍的引導(dǎo),,圍繞家庭需求,,但是線上這種氛圍引導(dǎo)跟原來線下是不一樣的。

2個就是對綜合品,、對健康品需求的綜合影響,。所以可以把它看成并不是簡單的,你為了賣這個產(chǎn)品,,而是你賣給他一個健康的服務(wù)方案了,,你要有好的內(nèi)容,你要根據(jù)用戶的需求,,要通過內(nèi)容加上一些自我檢測,、指標檢測,再加上一些輔助的保健類的產(chǎn)品和在一起,,進行需求引導(dǎo),。

這個要考慮你的數(shù)字化內(nèi)容的氛圍打造,要增加人和人之間,你的員工和用戶,,用戶,、員工和店之間、店和用戶之間這樣的互動節(jié)點,。

3個你要激活你的B端冗余人員的社交服務(wù)能力,,你有多少服務(wù)員,有多少營業(yè)員,,原來這部分是以線下服務(wù)為主的,,順便做一些線上的推廣。現(xiàn)在大家都在家,,你能不能把他們的社交能力和服務(wù)能力線上打開,。

最后一個就是說除了線下的購物中心以外,線上能不能做新型的這種類似的購物中心,,當然這也需要跟一些專業(yè)的企業(yè)或者一些生態(tài)來進行合作,,通過技術(shù)來完成。

很多大的企業(yè),,它的后臺,、它的供應(yīng)鏈管理能力、它的資源協(xié)同能力有一些獨有的優(yōu)勢,,這些也是別的企業(yè)不具備的,,可以形成這樣一個策略。

第一個就是我們可以為B端來提供前前置倉和到家的物流服務(wù),,這是我們的優(yōu)勢,。第2個我們可以建立靈活的用工機制,現(xiàn)在比較流行的叫共享用工,,對用于人員進行共享,。

一個就是你可以為B端賦能供應(yīng)鏈管理能力,或者你自己的獨家資源來協(xié)同共贏,。比較出名的就是湖北的紅十字會事件,,網(wǎng)上報道說紅字會倉庫管理非常亂,后來九州通當?shù)氐囊患裔t(yī)藥批發(fā)零售企業(yè),,迅速派了幾十個人進去兩小時,,就幫他把貨理得整整齊齊,按他原來供應(yīng)鏈倉庫管理和配送管理能力,,把它完整輸出,,所以能力輸出也是一個很重要的價值。

3步我們就要考慮,,我們知道了外部的變化,,我也知道了我們的能力跟它相關(guān)和不相關(guān),我怎么發(fā)揮我的長板,補齊我的短板,,盡量能夠順勢而為,,那這個時候我還要考慮一下,我短期能不能活起來,?

這個時候我們最簡單的就是用現(xiàn)金流管理法,。你企業(yè)這段時間內(nèi)可以用的現(xiàn)金流,再加上你這一段時間就是疫情的影響周期,,這段時間你能夠產(chǎn)生的經(jīng)營現(xiàn)金流,、現(xiàn)值加上投資現(xiàn)金流現(xiàn)值,再加上籌資現(xiàn)金的限制,。疫情的周期現(xiàn)在是沒法來預(yù)測的,,可能是一個月、兩個月,、三個月,、5個月、6個月,,你只能動態(tài)預(yù)測,,但是后面那幾個數(shù)字都是你自己的,你是可以把它計算出來的,。

對未來趨勢的預(yù)測,。

對于每個企業(yè)家來說,更可怕的并不是這次疫情的長短,,哪怕是半年一年,,最可怕的是消費者的習(xí)慣一旦改變將無法回頭,你原來的整個商業(yè)模式完全被顛覆,,所以這個時候我們必須要去推斷一下零售業(yè)未來會變成什么樣,。

在過去的幾年內(nèi),隨著技術(shù)的發(fā)展,,隨著需求的變化,隨著90后,、00后進入主流消費舞臺,,有些需求習(xí)慣已經(jīng)開始發(fā)生變化,這次無非只是加快而已,。

我做了6個預(yù)測了

一個是餐飲零售化,,第二是前置倉到家,三是健康性零售,,四是智能型零售,,第五是制造型零售,最后是心理性零售。

1個餐飲零售化外賣已經(jīng)讓很多餐飲企業(yè)開始往零售轉(zhuǎn),,這次疫情大大加快了,。

餐飲行業(yè)其實最大挑戰(zhàn)是勞動密集型,用人比較多,,人工是重大的一個成本,。第2個這個行業(yè)是嚴重依賴于客流的,人少沒辦法,,因為它的毛利率非常高,,而且投資比較大,所以說一旦客流下降,,整個商業(yè)模式就被顛覆掉了,。第3個就是產(chǎn)品非標,餐飲產(chǎn)品不是一個標準化的食品,。但是這個行業(yè)是有新的機會的,。跟整個工業(yè)時代機械化和智能化相關(guān)的,中餐的機械化的設(shè)備使用率其實遠遠低于西餐,,這本身就有缺口,,再加智能化時代到來,這是一個新的技術(shù)機會,。

餐飲的很多產(chǎn)品,,至少一部產(chǎn)品會向標準化產(chǎn)品來轉(zhuǎn)變,而且要在生產(chǎn)的工藝上實現(xiàn)整個品質(zhì)和產(chǎn)品的口感要可控,。

我也問了一些朋友,,這次對餐飲企業(yè)影響比較大的是那些沒有中央廚房,沒有標準化生產(chǎn),,他的門店又都在購物中心里邊,。

3個是健康性零售,毫無疑問大家對健康社會越來越關(guān)注了,,但是這個行業(yè)挑戰(zhàn)很大,,我們說最主要的業(yè)態(tài)是藥店。這個業(yè)態(tài)最大的問題是毛利率低,,國家要限價,。門店的運營能力比較低,門店很多員工他都是職業(yè)藥師,,他有專業(yè)能力,,但是他不一定是好的門店運營員工。第3個品類過度依賴處方藥或者是治療性的藥,,而在保健品在藥妝生活用品不足,。第四是缺乏期待的一個服務(wù),,就是一個銷售,頂多是問一下,,沒有這樣一個綜合性的服務(wù),。最后一個是政策管制,醫(yī)藥還沒有分家,,未來有紅利,。這次帶來的機會就是大部分人,不管是年輕人還是年齡大的人,,健康意識得到了進一步?jīng)Q勝,,人們可能頭一次發(fā)現(xiàn)健康原來是最重要的,其它一切事情都是屬于人活著才是最重要的,。

還有一個是線上來提供這種健康解決方案,,不管產(chǎn)品還是服務(wù),這也正在崛起,,這是一個很大的機會,,這樣就會帶來一些趨勢,比方說你要不斷提升用戶的認知,,在線上,,你要豐富產(chǎn)品的一個供給,不能夠不能只過度依賴于藥,。

下一個趨勢是智能性零售,,嚴格來說跟疫情沒有太大關(guān)系,是跟技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的特別是智能硬件的發(fā)展有關(guān),,但這一波也出現(xiàn)了一些無購物,,還有一些無人配送,還有一些無人場景,,所以說也算是有一點相關(guān)挑戰(zhàn),。除了主流的自助售貨機以外,其實大部分場景還比較少,,基本是賣這種飲料及時需求為主,,但這里面有些問題跟它的一個租金設(shè)備的本身的價格是有關(guān)的。

最后也想跟大家分享一下,,這兩天我個人的一個所得,,也跟大家共同來勉勵,我覺得每個人一樣,,遇到這種重大的事件挑戰(zhàn)的時候,每個人都要好好的思考一下,,所以這里邊可能有這樣幾點,,一個就是換位思考存在就合理的,,千萬不要認為為什么這么倒霉,我辛苦做這么多年,,一下子就被黑天鵝打成原形,,你必須要考慮過去你在干什么它存在就合理的,它對你影響,,他對別人也有影響,,只是大家的應(yīng)對策略不一樣,我如果能比別人應(yīng)對的更好,,沒準未來我會比現(xiàn)在發(fā)展的還好,。

第二就是各種各樣事件,因為這兩天各種各樣的新聞滿天飛,,這有樂觀,、有悲觀、有焦慮的,,這么說很多人陷入了重復(fù)效應(yīng),,這是微信的崛起,這比非典的時候影響是非常過度,。有的人說這樣做對,,有的時候那樣說,到底哪個是真的,,所以你要對為什么你要想想,,你要知道這些事情是怎么產(chǎn)生的,它的本質(zhì)是什么,?

3個看了這么多,,聽了這么多仰望天空,,你還要腳踏實地,,具體我怎么該怎么做。

最后無論如何,,無論悲觀樂觀,,我們希望每個人都應(yīng)該對未來充滿信心,未來肯定是更加美好的,,我們要愛心向善,。

歷史從來不會爬行,只會跳躍,,而我們卻喜歡相信那些能夠預(yù)測的逐步變化,,或者說正是這些不可預(yù)測的小概率的黑天鵝事件,讓整個歷史得到了新一輪的跳躍式發(fā)展,,如果你能把握機會,,你可以獲得更大的進步,。

未來以來。你準備好了嗎,?謝謝,。

 

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