疫情不只是考驗我們直接應(yīng)對疫情的反應(yīng)能力,，更是考驗企業(yè)應(yīng)對突發(fā)事件的綜合實力,。疫情是對企業(yè)組織管理,、業(yè)務(wù)模式,、渠道體系,、營銷能力的一次綜合檢驗,。

面對突發(fā)疫情帶來的各種檢驗,，疫情過后,，能成為一次企業(yè)變革的重大推進。

當(dāng)前企業(yè)需要盡快反思疫情期間暴露出來的問題,，盡快補短板,。

疫情檢驗了品牌商渠道體系。

這次疫情對渠道帶來的最大影響是線下渠道受阻,，陷于停滯,。包括團隊出不去,，業(yè)務(wù)無法開展。所以對一些主要依靠線下渠道,、主要靠業(yè)務(wù)員訪單模式的企業(yè)相對帶來比較大的影響,。

再是疫情也對主要依靠中間商、沒有自己2C渠道的品牌帶來相對比較大的影響,。由于一些中間商受疫情影響企業(yè)運行受到?jīng)_擊,，所以市場就受到了較大影響。

當(dāng)前,，需要品牌商盡快評估這次疫情對現(xiàn)有渠道體系帶來的影響,，評估目前渠道體系存在的問題，結(jié)合這幾年整體渠道體系的變化趨勢,，盡快做出一系列渠道體系的調(diào)整,。

（一）

其實這幾年對品牌商市場產(chǎn)生影響最大的因素之一是渠道的變化：

一是渠道體系由以往的單一走向多元化：主要表現(xiàn)是線下終端市場的多元化結(jié)構(gòu)性變化以及線上渠道多元化的快速發(fā)展。

這幾年線下市場發(fā)生較大變化,，終端市場結(jié)構(gòu)已經(jīng)在逐步打破原來相對比較單一的終端市場體系,，逐步走向多元化市場格局。表現(xiàn)是各種專業(yè)渠道體系的快速發(fā)展和各種新零售模式的不斷創(chuàng)新,。

線下渠道多元化,、分散化的結(jié)構(gòu)變化，使一些主要依靠KA,、傳統(tǒng)渠道的品牌商市場受到較大影響,。

線上市場發(fā)展迅速,，整體線上市場占比已經(jīng)達到了20%以上,。并且這幾年線上市場也在快速發(fā)生新的變化，短時間殺出來一個拼多多,，這幾年各種的社群零售渠道模式,，各種內(nèi)容帶貨模式、直播模式都在快速發(fā)展,。從渠道一段看,，B2B也在快速發(fā)展。

綜合觀察,，這幾年大多企業(yè)并沒有真正重視發(fā)展線上渠道,。一些企業(yè)雖然成立了電商部，但是企業(yè)的業(yè)務(wù)重心依然還是以線下傳統(tǒng)渠道為主體,。并且,，大多企業(yè)也并沒有形成一個全渠道的統(tǒng)一規(guī)劃，線上線下各干各的,，甚至自己的線下線上還出現(xiàn)了市場沖突,。一些企業(yè)對出現(xiàn)的一些新的線上模式也并沒有引起高度重視,。

總體看：線下、線上全渠道,，線下線上渠道的多元化已經(jīng)是整體市場發(fā)展的基本趨勢,。企業(yè)必須要把握住這個趨勢，盡快做出適合未來發(fā)展的渠道體系變革,。

二是數(shù)字化渠道體系的逐步成熟：關(guān)于數(shù)字化渠道體系可以從兩個方面去理解：

一是從目前已經(jīng)形成的線上渠道體系去看,，也就是目前線上的渠道體系已經(jīng)是一個非常成熟、非常重要的渠道體系,。所以企業(yè)必須要盡快布局好全渠道的渠道體系,。這是從增量市場的角度看數(shù)字化渠道。

二是從手段角度看,。也就是在目前的數(shù)字化環(huán)境下,，數(shù)字化渠道手段在逐步成為一種新的渠道工具手段。這個新的工具手段就是需要企業(yè)把所有的業(yè)務(wù)實現(xiàn)線上化,、在線化,、數(shù)字化、手機化,。簡單說,，就是企業(yè)要把各種原來靠人跑市場的動作，逐步轉(zhuǎn)換成在手機上完成業(yè)務(wù)處理：客戶可以手機下單,、業(yè)務(wù)人員可以用手機管理,、用戶可以用手機激活。

目前,，這個數(shù)字化渠道體系已經(jīng)非常成熟,，也就是這個數(shù)字化技術(shù)體系支持的在線化渠道管理模式已經(jīng)非常成熟。

數(shù)字化社會,，所有企業(yè)都必須要實現(xiàn)你的業(yè)務(wù)數(shù)字化,、在線化，任何企業(yè)都必須要盡快搭建起你的數(shù)字化渠道體系,。不只是疫情期間大家所看到的他的重要性,。

三是由只是把貨賣給中間商、零售商,，需要具備較強的直接把貨賣給用戶的能力,，也就是2B+2C的能力：

原來品牌商只會把產(chǎn)品賣給中間商，大KA的發(fā)展又產(chǎn)生廠家直營的模式,，直接把貨賣給零售商,。

現(xiàn)在需要企業(yè)不僅具備把產(chǎn)品賣給中間商、零售商的能力，還需要具備把產(chǎn)品直接賣給用戶的能力,。劉老師提出了一個概念叫BC一體化,。

現(xiàn)在品牌商必須要具備把產(chǎn)品直接賣給用戶的能力。這是互聯(lián)網(wǎng)給企業(yè)帶來的一次重大的營銷變革,。

原來,，品牌商無法直接面對終端用戶，必須要找到“中間商”,，主要是：一是在傳統(tǒng)線下市場品牌商找不到用戶,，只能借助中間商、零售商的渠道去找用戶,。并且原來的技術(shù)手段也不支持企業(yè)直接面對海量的終端用戶,，只能靠一級一級的中間商、零售商做用戶服務(wù)�,，F(xiàn)在的線上模式,，企業(yè)可以直接找到終端用戶，特別是現(xiàn)在的技術(shù)手段完全支持企業(yè)構(gòu)建直接面對終端用戶的新的賣貨模式,。

在目前的市場時期,，企業(yè)一方面要繼續(xù)布局好線下渠道，同時必須要布局各種線上渠道模式,，并且必須要實現(xiàn)各個渠道模式的完全融合,。企業(yè)既需要具備各種2B的渠道運營能力，還需要盡快布局各種2C的渠道能力,。

（二）

實際上,，這幾年整體的市場變化、渠道變化一直在推著企業(yè)趕快做出整體的渠道體系,、營銷體系變革,。但是，很多企業(yè)受傳統(tǒng)思維的影響,，受線下存量市場的制約,，一直不敢痛下決心,，進行徹底的渠道變革,、營銷變革。

這幾年一些品牌商也在開始嘗試這樣的渠道變革,。目前看到的主要是受線下渠道影響較大的品牌在積極推動這樣的變革,。

這個變革就是搭建線、線上一體化的渠道體系,、營銷體系,。譬如我去年調(diào)研過的夢潔家紡，他們在探討全渠道的分銷體系。對家紡來講,，這幾年的市場變化,，傳統(tǒng)的經(jīng)銷商模式已經(jīng)很不適應(yīng)了。夢潔在積極探討全渠道分銷模式：一是經(jīng)銷商可以繼續(xù)原來分銷模式,；二是搭建線上商城,，經(jīng)銷商可以轉(zhuǎn)換成線上分銷模式，并且這個線上商城可以2B,，可以2C,。

通過這次疫情，企業(yè)務(wù)必要認(rèn)識到現(xiàn)有渠道模式存在的市場問題,、效率問題,，一定要借疫情反映出來的問題，推動企業(yè)的渠道模式做出較大調(diào)整,。

全渠道確實具有較強的抗風(fēng)險能力,。這次疫情再次證明了企業(yè)需要具備這種全渠道能力。否則,，一旦出現(xiàn)突發(fā)事件,，企業(yè)就會陷于非常的被動。

關(guān)鍵是企業(yè)一定要適應(yīng)未來的市場結(jié)構(gòu)變化,。全渠道一定是未來渠道調(diào)整的主要方向,。特別是對大的品牌企業(yè)來講，單靠線下渠道,，渠道結(jié)構(gòu)比較單一的體系是缺乏競爭力的,。

從今年應(yīng)對疫情影響，面對疫情過后市場結(jié)構(gòu)可能發(fā)生的變化來看也需要盡快調(diào)整渠道模式,。分析受疫情影響,，疫情過后整體的渠道可能發(fā)生一定的結(jié)構(gòu)變化。受疫情影響,，線下渠道的恢復(fù)可能需要一段時間,，同時，疫情期間“被強制”改變了的消費購買方式也會在疫情過后,，一部分消費者會繼續(xù)選擇線上購買,、社群購買、直播購買等方式,。也包括疫情期間,，越來越多的企業(yè)都在發(fā)力線上、社群渠道,，受此推動,，疫情過后線上,、社群市場會得到更進一步的發(fā)展

我的判斷：疫情過后，整體的市場結(jié)構(gòu)線下,、線上,、社群可能會出現(xiàn)5：3：2的變化，線下渠道還是主渠道,，但是整體的占比可能會出現(xiàn)下降,。

當(dāng)然，這個渠道結(jié)構(gòu)的變化與品類屬性有很直接的關(guān)系,。一些家庭場景,、比較笨重的商品消費購買會更多選擇到家購買的方式。

所以,，要想做好今年的市場應(yīng)對,，需要從全渠道一端盡快做出調(diào)整。否則,，可能會很被動,。

（三）

總的看，疫情過后品牌商的渠道體系調(diào)整要把握兩個方面：

一是盡快布局全渠道體系：就是要根據(jù)疫情過后可能出現(xiàn)的市場結(jié)構(gòu)變化,、消費購買方式變化,，盡快完成企業(yè)的全渠道體系布局。

一定要做全渠道,。不做全渠道肯定沒有未來,。這個不要再有任何猶豫了。

一定要把現(xiàn)有線下渠道與線上渠道融合到一起做全渠道,。只是單獨成立了一個電商部,，從嚴(yán)格意義上來講并不是真正的全渠道，并且你的電商部還在和你的線下渠道在“打仗”,，這怎么能是一個全渠道布局,？

全渠道是整體渠道體系的全渠道，是線上線下一體化融合的全渠道,。

真正意義上的全渠道涉及到企業(yè)整體渠道體系的重構(gòu),，涉及到企業(yè)營銷理念的深度變革。

做全渠道,，拓展新的渠道體系一定需要培養(yǎng),。全渠道不能急功近利，一下子就想吃個胖子,，要逐步培養(yǎng),。

全渠道就是針對當(dāng)前的渠道多元化變化,，結(jié)合自己的企業(yè)需要,，能夠切入更多的價值渠道體系，轉(zhuǎn)換更多的有效賣貨方式。

全渠道重點在于確定好定位,，關(guān)鍵在于設(shè)計好整體的全渠道營銷模式,，核心在于線下線上一體化融合的渠道體系重構(gòu)，難點在于推動線下渠道體系的轉(zhuǎn)型,。

整體的全渠道體系就是構(gòu)建B2B2C的渠道體系模式,。也就是既要適應(yīng)目前B端市場的多元化，同時還要推動發(fā)力C端市場,。核心是要用一個團隊,、一套庫存、一套系統(tǒng)支持企業(yè)的全渠道體系,。

要想做好新的全渠道模式,，需要把整體的渠道模式系統(tǒng)規(guī)劃好，特別是用戶運營體系,、商品體系,、訂單體系、交付體系等,。要按照全渠道的要求做好企業(yè)各個核心業(yè)務(wù)要素的線上化調(diào)整,。

二是完成整體渠道體系的數(shù)字化升級：這是重點針對目前的傳統(tǒng)渠道升級而言。傳統(tǒng)的線下渠道迫切需要升級改造,，既需要全渠道化的模式體系改造,，也需要本身技術(shù)手段的升級。還是主要靠人去跑市場,，靠業(yè)務(wù)員去拿訂單的“大刀長矛”時代已經(jīng)不能適應(yīng)環(huán)境的變化,。

目前對大多企業(yè)來講，迫切需要把你的線下渠道盡快完成數(shù)字化改造,。改造的目標(biāo)是全部業(yè)務(wù)動作線上化,、手機化。

客戶要線上化鏈接,，商品要全部實現(xiàn)在線化,，營銷要逐步實現(xiàn)線上化手段，團隊運行要在線化管理,。

這套線上化的數(shù)字化體系還能夠幫助客戶實現(xiàn)全渠道運營,，完成全渠道轉(zhuǎn)型。能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)渠道多元化,、賣貨方式多元化的轉(zhuǎn)型,。能夠以一種賦能的手段，讓企業(yè)的業(yè)務(wù)團隊具備更好的做市場能力,。能夠?qū)崿F(xiàn)訂單,、交付,、營銷主要業(yè)務(wù)活動全面在線化。

目前,，這套數(shù)字化技術(shù)體系從技術(shù)角度看已經(jīng)比較成熟,。關(guān)鍵是企業(yè)要設(shè)計好自己的業(yè)務(wù)模式。特別是設(shè)計好未來的全渠道轉(zhuǎn)型模式,。逐步用技術(shù)手段推動企業(yè)的渠道模式轉(zhuǎn)型,。

數(shù)字化升級需要盡快完成。如果不趕快完成企業(yè)的渠道體系數(shù)字化改造,，可能就將嚴(yán)重阻礙企業(yè)的未來發(fā)展,。

總的看，疫情過后企業(yè)的渠道體系需要盡快補短板：一是要盡快完成全渠道轉(zhuǎn)型,；二是要盡快完成數(shù)字化升級,。