很多企業(yè)布局電商多年了,，但是到目前的情況是，大多企業(yè)的電商都沒有做起來,。整體的市場占比只有幾個點,。一個幾百億規(guī)模的企業(yè),，電商占比只有幾個億。很不成規(guī)模。

很多企業(yè)把電商沒有做起來的原因歸結于：流量很貴，物流成本很高,。

我的觀察分析，這兩個方面并不是電商沒有做起來的真正原因,。造成企業(yè)電商沒有做起來的主要原因有兩個：一是企業(yè)根本就沒有真正重視電商,；二是電商的模式做錯了。

（一）

大多企業(yè)的電商是被倒逼著做的,。開始做電商時,，大多企業(yè)并沒有非常強烈的主觀意愿去做電商。所以很多企業(yè)對電商業(yè)務并沒有給予應有的重視,。

很多企業(yè)成立了電商部。電商部是單獨部門,。電商部的主要業(yè)務就是在淘寶,、京東開個線上店。

很多企業(yè)把電商只是作為一種嘗試,。最多作為一個新的賣貨渠道的定位,。

這里面非常重要的原因是企業(yè)的主要決策者，并沒有潛下心來認真研究一下未來的全渠道環(huán)境下,，整體的渠道體系到底應該怎么變化,，電商到底應該在整體的渠道體系中扮演什么角色。

所以,，大多企業(yè)成立的電商部也并沒有得到更多的資源支持,。由于企業(yè)不熟悉電商業(yè)務，大多招聘熟悉電商的人才,，按照電商的套路在摸索,。

這幾年由于線上對品牌曝光度的增強，一些企業(yè)也在開始關注線上的排名,，特別是雙十一,、618等熱點時期的排名，也有一些企業(yè)把產(chǎn)品首發(fā)由線下遷移到到了電商平臺,。但是這并沒有改變企業(yè)做電商的模式,。

目前大多企業(yè)電商與現(xiàn)有線下渠道業(yè)務是各自獨立的，并沒有作出統(tǒng)籌的融合考慮,，各干各的,。有的企業(yè)電商標高價，美其名曰為了線下渠道。有的企業(yè)電商部門與線下渠道發(fā)生沖突,，因為線上的低價擾亂了線下的經(jīng)銷商價盤,。譬如19年雙十一期間，有的品牌商的線上價格嚴重低于線下渠道價格,，經(jīng)銷商不干了,。

導致目前電商沒有發(fā)展起來，線上線下發(fā)生沖突打仗的主要原因是企業(yè)高層的重視度不夠,，重視度不夠就沒有深度研究清楚到底全渠道環(huán)境下企業(yè)的營銷體系應該如何轉(zhuǎn)換,，線上電商到底應該在企業(yè)的營銷體系中發(fā)揮出什么樣的價值。

如果企業(yè)剛開始做電商時不重視還可理解,。但是,，隨著這幾年線上市場的不斷擴大，特別是消費購買方式的不斷變化,，到今天,，如果還不重視，還沒有把全渠道體系如何系統(tǒng)規(guī)劃靜下心來好好研究清楚,，可能就真不行了,。

國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)：2019年全年實物商品網(wǎng)上零售額85239億元,，按可比口徑計算，比上年增長19.5%,，占社會消費品零售總額的比重為20.7%,，比上年提高2.3個百分點。

從理論上講,，如果企業(yè)的線上電商占比低于20.7%,，那就說明企業(yè)的線上發(fā)展滯后了,。

商務部信息：2019年我國網(wǎng)絡零售額達到10.6萬億元，提前一年完成“十三五”設定的10萬億元目標,；其中實物商品網(wǎng)上零售額對同期社會消費品零售總額的增長貢獻率達45.7%，接近半壁江山,，電子商務已成為我國居民消費的主要渠道。

很多企業(yè)還在強調(diào)：我們的商品是重裝商品,，是即時消費型產(chǎn)品,，不需要線上渠道。

這個觀點恐怕有嚴重問題,。

這幾年,，線上玩法較前幾年已經(jīng)發(fā)生了較大變化,。線上電商的概念已經(jīng)不只是淘寶開店,、京東開店這么簡單玩法了,。外賣020在快速發(fā)展，各種的內(nèi)容帶貨在快速發(fā)展,，社群零售在快速發(fā)展。從廣義上講,，這些都是線上的新玩法。

并且,，如果企業(yè)再還是把線下與線上區(qū)隔開來，各干各的也不行了,。線下渠道迫切需要全渠道轉(zhuǎn)型。線下經(jīng)銷商渠道如果還是以往的只是對終端零售店的供貨模式,，已經(jīng)越來越困難了，再不全渠道轉(zhuǎn)型不行了,。

并且線下零售終端大多已經(jīng)在開始全渠道變革,。很多零售店在積極嘗試020,、社群零售,、直播帶貨等新模式創(chuàng)新。如果線下渠道只會玩到店的那一套玩法,，肯定不行了,。

所以,，對電商不能再不重視了,，對全渠道的轉(zhuǎn)型不能再不作出系統(tǒng)化的轉(zhuǎn)型規(guī)劃了,。

（二）

當前，大多企業(yè)電商部門發(fā)展不起來的另一個主要原因,，是模式問題。

從電商的角度講,，做好電商需要解決好兩大關鍵問題：一是流量，二是交付,。

對這兩大關鍵問題,，如果是一個單獨的電商部運作,，他就會面臨非常大的挑戰(zhàn),。但是如果放到一個品牌商的整體體系中，現(xiàn)有體系中具備現(xiàn)成的資源,，馬上就可以解決好這兩大關鍵資源,。

對于流量問題：商品與現(xiàn)有的渠道體系是解決線上流量的重要入口,，商品和線下渠道承載了大量的流量資源,。但是由于線下線上區(qū)隔，這種流量資源無法實現(xiàn)有效整合利用,。

關于交付問題：當前很多企業(yè)線上電商做不好的很大原因來自交付,。入平臺倉,，成本會高。不入倉,，沒有整體的倉配體系布局,，產(chǎn)地發(fā)貨,，交付周期太長。

但是很多品牌商已經(jīng)布局了全國的經(jīng)銷商體系,，理論上已經(jīng)形成了全國化的倉配交付體系,。

最近，據(jù)說天貓要做這樣的整合,。就是針對上面品牌商線上發(fā)展在交付方面的問題，天貓要整合現(xiàn)有品牌商的經(jīng)銷商倉配資源,，協(xié)助完成交付。

其實，這本來應該是品牌商自己要完成的一種全渠道整合,。

所以,，面對這樣現(xiàn)成的流量資源，倉配資源,，由于企業(yè)整體的模式規(guī)劃存在問題,，線下線上各干各的，導致資源無法有效統(tǒng)一配置,。既導致了線上由于缺乏流量資源,、倉配體系無法實現(xiàn)更好的發(fā)展,。更導致線下資源閑置,、浪費，特別是一些全渠道新玩法不能有效賦能到線下渠道,。

（三）

當前，企業(yè)要盡快改變對全渠道的認識,，盡快調(diào)整對線上電商的定位，重新規(guī)劃企業(yè)的全渠道營銷體系,。

一定要重視全渠道布局了,，再不盡快轉(zhuǎn)換全渠道可能就誤事了,。全渠道一定是未來主要的渠道模式,。

特別是今年由于受疫情影響,，線上到家的占比會有更進一步的提升，各種的線上新玩法,，包括各種的內(nèi)容帶貨、社群零售模式也會得到更多的發(fā)展。如果企業(yè)還是固守線下單一渠道模式會越來越被動,。

發(fā)展全渠道布局,，要調(diào)整原來的思路與模式,，全渠道的本質(zhì)是要把各個渠道融合到一起,，整合為一個統(tǒng)一的全渠道,，全完不能搞成各自為戰(zhàn)的全渠道。如果搞成了各自為戰(zhàn)的模式,，是錯誤的。

所以，真正意義上的全渠道,，是要圍繞現(xiàn)有渠道整合升級，用全渠道的方式,，提升現(xiàn)有渠道的產(chǎn)出能力，把線下渠道的資源優(yōu)勢整合到線上模式上去更好地發(fā)揮它的價值,。用線上的技術、模式能力賦能現(xiàn)有渠道體系進行全面升級,，這應該是全渠道轉(zhuǎn)換的主要方向。

企業(yè)的全渠道改造必須是企業(yè)的一把手工程,。因為他涉及企業(yè)的整體模式變革，組織改造以及利益的重新分配,。

全渠道改造不是簡單的電商概念,。是整體的渠道模式,、營銷模式的調(diào)整。需要企業(yè)的一把手，把這個邏輯系統(tǒng)的想明白,，做出一個統(tǒng)籌的系統(tǒng)規(guī)劃。

做好電商要想明白了，全渠道是方向,。