鮑躍忠新零售論壇--經(jīng)銷商如何做好2B+2C+社群+直播,？

這是鮑躍忠新零售論壇組織的第118場專題分享,。

本次分享特別邀請中科商軟CEO王神兵先生,。

（分享時間2月26日）

王神兵：

大家好，我是王神兵,。零售行業(yè)從業(yè)15年,，主要是圍繞經(jīng)銷商、品牌商,、連鎖企業(yè),，幫助他們建立b to b供應鏈平臺，加b to c社區(qū)團購平臺,。05年開始從線下連鎖,，到線上的o to o和b to b再到自營社區(qū)團購平臺，現(xiàn)在也在運營經(jīng)銷商to c的一些項目,。

在做b to b的時候我們提出了區(qū)域為王,。意思是每個城市都應該有一個經(jīng)銷商，做一個平臺來整合當?shù)氐?/font>b端流量,。我們現(xiàn)在在做b,、c類的結(jié)合,，鼓勵經(jīng)銷商做一套庫存，兩種賣法,，一盤貨對接所有銷路,。

（一）

經(jīng)銷商要做b to b，要轉(zhuǎn)化成區(qū)域供應平臺,。

為什么這么說,？通過這次疫情就很好地印證這一點,。中科很多客戶由于在幾年前做了平臺的轉(zhuǎn)換,，在疫情期間沒有業(yè)務員上班，而且開店率都不到30%,，但是他們的營業(yè)額沒有少反而增加了,。

有一些企業(yè)還爆出爆單的情況，就是倉庫平臺上一開,，庫存就一售而空,。石家莊的強總就是很好的例子。他每周只開平臺兩次,。每次也只開兩小時,，當天的訂單就足夠他消化幾天。

現(xiàn)在的經(jīng)銷商不單單要重視線下的生意,，也要重視線上的生意,。線上有兩種，一種是to b,，一種是to c,。用戶在哪里？生意就在哪里,。用戶大部分時間都花在手機里面了,。所以我們要重視手機方向的營銷。

現(xiàn)在是店鋪最難的時候,，也是經(jīng)銷商比較困難的時期,，很多商品快臨期、過期,，少有渠道可以銷售,。

疫情還有多長時間能夠過去，這都不是確定的時間,，多少店鋪能夠順利的開起來,，而且活下去，都是未知數(shù),。我認為開辟新的渠道,，是我們當下應該要做提前規(guī)劃的,。

作為經(jīng)銷商，我們是否有這樣的情況,？公司通過渠道出貨給我們的小b端,。這就是傳統(tǒng)的b to b業(yè)務。但是同時也有很多的親戚,、朋友到我們倉庫來拿貨,。供應鏈公司也一直通過這兩種方式，to b和to c,。大部分供應鏈公司沒有把c端這個方向放得很大,，沒有形成支柱性的利潤來源。沒有放大c端的銷售,，不代表供應鏈公司在c端毫無競爭力,，而是供應鏈公司為保B端，而放棄了c端,。

B to b加b to c雙向展開,，協(xié)同互補，借助強大的供應鏈作為打底,，與b to b共用一套倉庫,、一套庫存、一套風險體系,，一面是貿(mào)易存量的優(yōu)化,，還有一點就是企業(yè)員工團購，還有我們的朋友,，這種團長類的社群分銷的to b平臺,，形成有壁壘的價格競爭優(yōu)勢和突破能力。

經(jīng)銷商在to c業(yè)務模式上面,，我們也做了一年多的探索,，我們在全國的幾個城市都有很典型的供應鏈客戶。在同時做的to b和to c,。

（二）

接下來我就分享一下,。我們在to b和to c上面遇到的一些困難點和摸索的方法。

對于經(jīng)銷商老板來說,，不是他們不愿意to c,，而是他們不知道去哪里去找到用戶，如何把用戶運營起來,？經(jīng)銷商需要在思維上有所改變,。借助互聯(lián)網(wǎng)工具和互聯(lián)網(wǎng)的玩法，把用戶裂變出來。

微商的裂變模型已經(jīng)非常成熟了,，和微商團隊這種全國裂變,，不一樣的是，經(jīng)銷商需要本城市,、本區(qū)域的消費者,，通過區(qū)域化的平臺，提供本地化的服務,。

經(jīng)銷商,、老板、企業(yè)用戶體系一般有三層,，第一層是,，老板自己的人脈圈子，老板一般交際比較廣,，身邊多多少少有一些做微商的朋友,，這樣的微商非常多,，可以和他們建立起強關系,，把他們招入到平臺上來，原本我們就給他供貨,，有一定的信任度,，這種難度相對來說也不大。

第2層就是公司的員工,。員工里面有業(yè)務員,、有采購、有庫管,，還有司機,，這些人有親戚、有朋友,，還有他們的家人,。平時也可能在公司買過貨。對公司的產(chǎn)品和公司存在的真實性有一定的認知,，會愿意在平臺上進行購買,，也愿意幫助平臺做推廣。

第3層就是公司的渠道客戶,，也就是我們的小店,。他們有固定的客流，也有自己的微信群,，里面的用戶也對他們非常忠誠,。在線下他們可能彼此都是相互認識的，他們?nèi)苯M織生存的能力和推廣的方法。

經(jīng)銷商老板可以把他們召集起來,，為我們推廣平臺,，他們也獲取相對應的收益。通過這種帶朋友,、員工帶員工,，圈子帶圈子，我們要裂變出幾千人的團長團隊,，也不是很難的事情,。

比如說我們的核心團隊是30個人，每個人可以找30個團長,，我們就有900個團長了,。每個團長可以影響身邊100個人，我們就可以獲得9萬用戶,。只是我們如何激活每個人身邊的這30個人,，和激活這900個團長。如果我們裂變了9萬個用戶,，再基于用戶去裂變團長,，就非常快了,。

如果我們通過裂變獲取了很多的團長,，我們就要對這些團長做一些管理。根據(jù)分銷利率的規(guī)則,，可以把這種級別做成三級,。分別是軍團長和團長，由他們?nèi)�幫我們發(fā)展用戶,。訂單成交以后,，同樣可以拿到直接的分潤，一般是50%以上,，軍團長可以拿到間接的分潤,。一般是百分之30左右。

經(jīng)銷商搭建平臺,，不直接參與分潤,，主要是爭取供應鏈的利潤，還有提供基礎設施服務所產(chǎn)生的利潤,。軍團長主要承擔平臺的團隊建設,，也可以直接推廣平臺，獲得直接的收益,。

團長主要是幫助平臺推廣成交,，還有自購省錢。

50%以上的消費者做團長的目的不是為了推廣，不是為了掙錢,，是為了自己,，買東西的時候省點錢，我們剛好也設定了成長團長一些風險條件,，形成了自然裂變的模型,。

（三）

經(jīng)銷商做to c平臺一定要定位準確，從多,、快,、好、省這4個角度出發(fā),，以什么樣的方式打動用戶,？

經(jīng)銷商最大吸引用戶的是價格便宜。我們是離家最近的供應鏈倉,，是供應鏈最短的to c平臺,，我們和b端供應貨物，所以我們也是最便宜的貨,。幫用戶省錢,。幫用戶省時間，是我們的核心競爭力,。

我們做過一次調(diào)研,，從經(jīng)銷商的倉庫平臺拿出了200個sku的商品，做了一下全網(wǎng)比價,，主要對比的是京東超市和天貓超市，通過這種比價,，我們得出來的結(jié)論是差不多要比他們平均價格低出百分之10左右,，要比線下低出百分之20以上。

在平臺模型上面我們有很多個選擇,，是到家還是到店,？社區(qū)團購是到店自提，前置倉可以直接到家,，大倉也可以直接到家,，都是我們可選擇的模型。中科在運營to c平臺上面,，我們都有過嘗試,。

蝌蝌精選是到店自提的模型，我們又出了一個品牌叫倉買買是倉到家的模型,。做社區(qū)團購有一定的門檻,，也有很多的坑。合作經(jīng)銷商有點不一樣。做to c平臺一定要打爆品,，這樣才能夠引來流量,。

只要專注于幾個sku或者是一個sku把它在某一天的銷量做到極致。社區(qū)團購,，推爆品要找一個最合適的價格帶,。從廚房到臥室都可以打一遍。

目標有兩個,，第1個是幫助品牌商做品牌推廣,，第2個是幫每個團長都掙到錢。我們開始的時候先是做了一個集采活動,，然后送一些低端的電動牙刷,，給了團長，讓每個人都能夠參與的了,。

而且后期又通過營業(yè)額的獎勵來刺激團長做比拼,，在群里我們做一些互動活動，誰拿到第2名,、第3名,、第1名，持續(xù)性的這種刺激活動結(jié)束之后,，再出相對應的喜報,，明確的告訴每個團長分別是誰拿到了最高獎勵。

To c的平臺,，經(jīng)銷商有完善的本地基礎設施,，能夠在不增加成本的情況下完成訂單的履約。現(xiàn)在很多品牌商都在推自主的平臺,，但是在底層交付上面遇到了或多或少的麻煩,。

他比超市在價格上面，更有優(yōu)勢,，很多超市做線上銷售,，還需要對商品做加價，而不是平價,，是加價,，談不上便宜。他們可能還需要相對應的配送費,，經(jīng)銷商一般的毛利大概在11個點左右,。倉庫和配送大概是4個點的成本，銷售提成是兩個點,，管理層也在兩個點左右,，還有一些資金和損耗成本,。凈利潤大概是2~3個點，但是經(jīng)銷商如果直接賣貨給消費者,，毛利可以大幅提高,。

經(jīng)銷商到店的毛利差是11個點，店到消費者毛利差是20個點,，整體利差是31個的一個毛利,。如果舍掉10個點給到消費者，經(jīng)銷商還能夠剩下21個點,，相對大超市,，還是有一定的價格優(yōu)勢。

如果c端整體模擬點是21個點,，物流加包裝是7個點,，團長的提成是三個點，大團長的提成是一個點,，倉檢是三個點,。運營是兩個點。整體算下來,，經(jīng)銷商的整體成本是15個點,，如果直接to c的話，整體成本是15個點,。

凈毛利的收入大概在6個點左右,，所以經(jīng)銷商還是很值得提前做好c端的布局。

（四）

直播是當下比較火的一個方向,，做直播不管用什么樣的工具和平臺,，都繞不開流量這個話題，直播主要是靠團長帶流量,。

我們在做社區(qū)團購的時候也做了直播的布局,，是基于城市的位置，這種區(qū)域化的屬性是非常強的,。區(qū)別于這種全國性的平臺，全國性的平臺對于經(jīng)銷商的價值來說沒有那么大,。

全國性的流量,，由于需要全國性的物流作為支撐。而我們?nèi)绻�加上這種快遞和物流成本,，就幾乎達不到剛剛上面所謂的成本最低,，價格最優(yōu)的競爭力了。

我們需要本地化的流量,，可以通過團長發(fā)朋友圈,、發(fā)微信群,，獲取幾個或者十幾個人的關注。這種小流量,，我們只要激活的團長基數(shù)夠大,，直播間的流量就會巨大。300人的團長能帶來3000人的流量,，在抖音和快手上需要投入大幾千的廣告費,，但是在微信體系流量是免費的，只要投入一些獎勵和獎品,，下次還可以再接著利用,。

社區(qū)電商也可以通過區(qū)域流量整合來形成全國的直播流量。很多to c平臺,，一般不在一個區(qū)域里面做,，有些覆蓋了很多地級市，或者覆蓋了下面的一些縣城,。不同的區(qū)域,，他們之間都是獨立的，但是可以共享供應鏈,。這種多區(qū)域,、多層次共享直播供應鏈，通過同步直播的方式節(jié)省人力的投入,，擴大直播影響力,。直播一般安排一周三次，或4次,，

基地一般是白天直播,，晚上在倉庫直播。原產(chǎn)地廠家一般只選擇一款或者兩款商品進行直播,，逛完了整個廠區(qū),、庫房，看完包裝的產(chǎn)品,，最后介紹,，商品一般需要3、4分鐘左右,。

在直播過程中,，需要不同的基地之間可以同時切換，不同的廠區(qū),、不同的主播也可以來回切換,。同直播間的這種銜接性也非常重要。今天我們蝌蝌精選中午就做了一場基地的直播,，廣西的肉干一共賣了差不多有1萬斤,。

做直播主要考慮幾個方向,，保護我們私域流量的同時，讓我們的團長分到流量帶來的紅利,，并且讓會員方便的購買,。在接入直播工具之前，我們考慮過嘗試過很多直播的工具,，抖音,、快手，這些我們都嘗試過,，但是里面有非常不變的地方,，比如說需要做跳轉(zhuǎn)，用戶體驗是非常不好的,，我們導進去了私域流量,，它就變成公域的流量。

關鍵是團長如果把會員帶進來,，它是不可追溯的,。團長沒辦法通過這種帶人進來分到相對應的提成，流量也不可持續(xù),。微信小程序直播,，商城加直播加分銷，非常完美的整合在了一塊,，不管是b端平臺還是c端平臺,，一定要很好的和經(jīng)銷商的ERP系統(tǒng)進行融合。B端業(yè)務是經(jīng)銷商的根本,，核心利益的來源,，是可以長久的，需要把流程梳理的順順的,。bc類的結(jié)合也是行業(yè)的趨勢,，基于現(xiàn)有的b端體量，順勢而為,，做強c端業(yè)務,。

C端應用在不增加后端成本的情況下，提高產(chǎn)出的毛利值,，需要很好的和后端的系統(tǒng)融合,。通過同一套人馬、同一套基礎設施,，就不會產(chǎn)生多余的成本投入。C端不一定需要很快速的成長,，只要有這個業(yè)務慢慢增長,，不虧損,。對于任何經(jīng)銷商朋友都是可以承擔得起的。

對于c端業(yè)務的未來也會有很好的期待,。用資本換來的快速增長,，不一定會持續(xù)，也不一定能留得下來,。這個生意可能需要1~2年的時間沉淀,，現(xiàn)在開始是最好的時候，兩年以后再做可能就沒什么機會了,。

由于有一個持續(xù)成長的過程,，就需要有一套有生命力的系統(tǒng)作為支撐。中科也是看到了這個機會,，提前做了布局,，布局了到家和到店的這種服務平臺。企業(yè)如果需要做全流程化的系統(tǒng),，一般需要涉及到至少13個子系統(tǒng),。

如果每個子系統(tǒng)找一個it公司合作，要找13家,，就算去掉一些非核心子系統(tǒng),，也至少要4家公司，比如說財務系統(tǒng),、倉庫系統(tǒng),、 b端、 c端,，這些都是不可缺少的,。

中科能在快消品領域通過10年的沉淀，積累了一套全流程的系統(tǒng),，避免流程的斷檔,。堅持以區(qū)域為王，堅持一盤貨,、全渠道,。

最后在這謝謝大家。謝謝鮑老師,。