01

長期以來，超市經(jīng)營的基礎(chǔ)管理體系是品類管理,。

所謂品類管理就是針對超市商圈定位和目標用戶特征以及競爭環(huán)境,，結(jié)合自己的商品組織能力和經(jīng)營能力，確定自己的商品經(jīng)營策略，然后用一套品類管理系統(tǒng)去實現(xiàn)這樣的品類策略,。

一般的品類管理模式就是根據(jù)定位確定不同的品類策略,。大多企業(yè)一般劃分五大品類策略：目標性品類、重點品類,、補充性品類、季節(jié)性品類,、便利性品類等,。不同的企業(yè)也不會有不同的品類劃分及策略。

衡量超市的品類管理做的如何,，我在多年的管理超市實踐中,，總結(jié)的方法是：商品集中度考核方式。商品集中度做的合理,，說明品類管理做的比較好,，反之就是沒有做好。

我們總結(jié)的超市商品管理集中度考核標準是：70：30原則,。也就是如果一個店的70%的商品銷售是來自30%的商品貢獻就說明這個店的品類管理做的比較好的,。反之，如果一個店的商品集中度高于或低于70：30都說明這個店的商品集中度沒做好,。如果高于70：30說明商品過于集中,，商品品種組織存在問題。如果商品集中度低于70：30,，說明商品組織的過散,，沒有突出相應(yīng)的重點品類和重點商品。

長期以來,，品類管理是超市經(jīng)營的一項非常重要的核心經(jīng)營技術(shù),。

02

其實品類管理作為一項超市的核心經(jīng)營技術(shù)，除了可以反應(yīng)超市的商品管理做的如何外,，最關(guān)鍵的營銷價值是可以通過品類管理,，能夠把超市門店的商品定位、商品形象準確傳遞給商圈消費者,，通過商品去打動商圈顧客,、影響商圈顧客，使商圈顧客能夠?qū)﹂T店產(chǎn)生依賴的最終效果,。

這是長期以來超市經(jīng)營當(dāng)中一項最核心的經(jīng)營理念--通過商品去影響顧客,。如何更好的影響商圈顧客最主要的手段是借助品類管理策略實現(xiàn)這樣的經(jīng)營目標。

所以,，大多企業(yè)在對日常的經(jīng)營監(jiān)控中,，會針對門店銷售、來客數(shù)發(fā)生的變化，馬上對應(yīng)到相應(yīng)的品類管理,、商品管理上,。譬如如果門店銷售發(fā)生異常，大家所做的分析是首先看是哪些品類,，哪些商品發(fā)生了問題,。包括如果門店的來客數(shù)發(fā)生了異常，也會從品類管理,、商品管理一端去查找原因,。

03

但是現(xiàn)在整體的零售市場環(huán)境發(fā)生了諸多變化。

一是消費者的購買選擇越來越多,。表現(xiàn)為線下的店越來越多,，線上的購買選擇也越來越多。一個結(jié)果是顧客分流成為“常態(tài)化”趨勢,。再一個結(jié)果是在如此眾多的零售店中,，還是靠品類管理、靠商品特色影響顧客越來越難,。

譬如這幾年向家樂福,、沃爾瑪這樣的大賣場超市出現(xiàn)了比較嚴重的來客數(shù)下降，不能定位是他們的品類管理能力下降了,，主要還是受店多分流和越來越難打造自己的品類特色造成的,。

二是面對商品極大豐富的市場環(huán)境，商品的可替代性越來越強,，打造特色品類,、優(yōu)勢品類越來越難。

雖然這幾年一些零售企業(yè)在積極嘗試自有品牌,，但是面對當(dāng)前商品極大豐富的市場環(huán)境,，自有品牌在打造門店商品特色方面所能產(chǎn)生的作用是有限的。

三是隨著消費升級,、消費分層化,，一部分消費能力更強的消費群體，對價格的敏感度在弱化,。

在實施品類管理的過程中,，價格戰(zhàn)略是一個重要的手段。但是面對當(dāng)前的消費變化,，價格戰(zhàn)略,、價格手段所能產(chǎn)生的作用在逐步弱化。

04

還有一個特別特別重要的方面是：移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,，特別是移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)生的在線化鏈接,，正在改變傳統(tǒng)的零售規(guī)則,。

一是移動互聯(lián)網(wǎng)的鏈接，使企業(yè)與用戶之間的關(guān)系發(fā)生改變,，由長期以來的失聯(lián)關(guān)系變成為一種鏈接關(guān)系,。由于形成了這種連接關(guān)系企業(yè)可以不只是靠商品去影響顧客，還可以依靠這種在線化的鏈接,，去更有效的影響商圈顧客,。

二是由于可以借助這種在線化的鏈接去建立顧客鏈接，企業(yè)就可以把顧客納入到企業(yè)的經(jīng)營體系中,，可以把顧客作為經(jīng)營的核心要素,。

這個對顧客的經(jīng)營，與以往的企業(yè)會員管理發(fā)生了本質(zhì)變化,，以往的會員管理主要還是一個積分獎勵機制。

但是這種在線化鏈接,，借助各種的在線化顧客營銷手段,、方法，可以實現(xiàn)對目標顧客更好的,、更有效的經(jīng)營,。能夠從產(chǎn)生影響、激活顧客,、實現(xiàn)顧客價值最大化方向產(chǎn)生更有效的價值,。

05

從現(xiàn)實來講，面對當(dāng)前門店來客數(shù)的持續(xù)下滑,，我們必須要清醒地看到：還是靠商品去影響顧客,，是無法解決來客數(shù)的持續(xù)下滑的。

所以必須要結(jié)合當(dāng)前環(huán)境的變化,，去找到在商品之外能夠有效解決這一問題的有效方法,。

07

再一個關(guān)鍵問題是：面對消費升級和消費群體的分層化，傳統(tǒng)靠商品影響顧客的營銷手段已經(jīng)走入瓶頸,、面臨嚴重挑戰(zhàn),。

傳統(tǒng)的以商品管理、品類管理為主體的零售營銷體系,，經(jīng)營的重心是商品,。所以一切的營銷手段都是圍繞商品，這里面根本不體現(xiàn)顧客營銷,、顧客價值,。

典型的是我們以往做的一些特價促銷，完全沒有考慮價值顧客的概念和感受,，沒有對價值顧客的基本尊重,，實際很多已經(jīng)變成了一種“薅羊毛”現(xiàn)象,。

現(xiàn)在思考這些“錯誤”的營銷手段，完全是一種“自殺”式的營銷模式,，甚至是自己把自己的一些價值顧客給趕跑了,。所以目前看到的是很多企業(yè)的顧客貢獻度是非常低的。如果再繼續(xù)這樣持續(xù)下去后果不堪設(shè)想,。

當(dāng)前中國的消費群體已經(jīng)發(fā)生了顯著的分層化結(jié)構(gòu)性變化,。據(jù)國家統(tǒng)計局提供的數(shù)據(jù)：在按收入平均五等分的劃分中，頭部20%的人群,，擁有了近80%的收入,。

消費市場結(jié)構(gòu)發(fā)生的重大變化，對超市來講,，必須要針對消費市場的結(jié)構(gòu)性變化,，改變你的經(jīng)營戰(zhàn)略，由原來重點是針對以中低收入為主體的大眾消費群體,，要轉(zhuǎn)向針對分層化的市場結(jié)構(gòu)變化,，重點服務(wù)好中高收入、消費能力更強的消費群體,。

當(dāng)前,，中高收入群體、中產(chǎn)階層已經(jīng)成為支撐中國消費增長的主要力量,。

08

面對當(dāng)前的市場環(huán)境,，超市的經(jīng)營理念、模式必須要盡快轉(zhuǎn)型：由經(jīng)營商品為中心轉(zhuǎn)型經(jīng)營顧客為中心,，由品類管理模式轉(zhuǎn)型客類管理模式,。

轉(zhuǎn)型客類管理是超市經(jīng)營的重大轉(zhuǎn)型。涉及理念,、模式的系統(tǒng)化轉(zhuǎn)型,。

實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)是首先要理念轉(zhuǎn)型。環(huán)境變了,，超市經(jīng)營的理念必須變,。不能還是只看商品，顧客已經(jīng)成為我們目前經(jīng)營的第一要素,。實現(xiàn)顧客價值最大化是當(dāng)前超市經(jīng)營的主要目標,。商品已經(jīng)變成了經(jīng)營顧客、實現(xiàn)顧客價值最大化的一種主要手段,。

要建立一套經(jīng)營顧客的客類管理體系,。這套體系不同于以往的會員管理模式。他是基于在線化的管理手段,，依靠各種的在線手段建立的在線化顧客鏈接,，從改善顧客關(guān)系,，深度產(chǎn)生顧客影響入手。

這條體系的基礎(chǔ)是進行顧客分類,，結(jié)合在線化鏈接實現(xiàn)對不同價值顧客的精準化營銷,。

總體形成：新增顧客、促進轉(zhuǎn)化,、促進復(fù)購,，最終形成顧客價值最大化的經(jīng)營目標體系。

品類管理強調(diào)的是品類價值,、商品價值最大化,。客類管理要實現(xiàn)的是顧客價值最大化,。

建立這套體系既需要一套在線化的經(jīng)營顧客的技術(shù)系統(tǒng)的支持,，更需要一套具備在線化思維，具備在線營銷,、內(nèi)容營銷,、社群營銷能力的運營體系。

由品類管理走向客類管理,，是企業(yè)整體系統(tǒng)化的轉(zhuǎn)型。涉及到企業(yè)的組織,、商品管理體系等各個方面的系統(tǒng)轉(zhuǎn)型,。

特別是企業(yè)組織必須要盡快轉(zhuǎn)。在品類管理時代,，很多企業(yè)都成立了專門的品類管理部門,。在客類管理時代，企業(yè)必須要成立專門的顧客管理部門,。這個部門不是售后服務(wù)部門,，不是一個附屬部門，他必須是一個最核心,、最重要的經(jīng)營部門,。

（完）