文 知者家裝研究院

知者家裝研究院長期專注于家裝產(chǎn)業(yè)研究,，以行業(yè)暢銷書《“顛覆”傳統(tǒng)裝修：互聯(lián)網(wǎng)家裝的實踐論》作者穆峰為首席研究官,，在多年深耕的基礎(chǔ)上,，針對行業(yè)發(fā)展諸多問題,，提煉出簡單實用的四大模型,，能夠幫助家裝從業(yè)人員洞察行業(yè)本質(zhì),，看清未來趨勢,，找到發(fā)展定位。

模型一：家裝標準化四階段發(fā)展模型

針對行業(yè)內(nèi)對家裝所處發(fā)展階段眾說紛紜的情況，知者家裝研究院以前端標準化和后端標準化程度作為衡量維度提出了家裝標準化四階段發(fā)展模型,。

前端標準化：指的是簽訂合同前的各階段的標準化,，包括了報價、獲客,、邀約上門（到店）,、訂單轉(zhuǎn)化、量房,、設(shè)計方案,、簽合同、施工交底等,。

后端標準化：指的是交付及售后的整個階段的標準化,，包括了材料采購、施工派單,、施工服務(wù),、材料進場,、各階段驗收、售后服務(wù)等,。

在《“顛覆”傳統(tǒng)裝修：互聯(lián)網(wǎng)家裝的實踐論》全新修訂版中,，將前端和后端標準化綜合概括為：終端(展示)標準化、設(shè)計標準化,、供應(yīng)鏈標準化,、施工標準化、服務(wù)標準化,、運營管理標準化及信息系統(tǒng)化七大塊,。

第一階段是套餐化家裝

前端標準化，后端部分標準化,，供應(yīng)鏈標準化,、施工標準化、信息化等方面很初級,。目前,，大部分互聯(lián)網(wǎng)家裝處于這一階段。

而傳統(tǒng)裝修的套餐包則是前端部分標準化（如報價,，但獲客,、轉(zhuǎn)化、簽約等都不穩(wěn)定）,，后端個性化,，“價低、人多,、不掙錢”會讓這類套餐包走向死胡同,。

現(xiàn)在都講套餐包可以讓用戶省心、省力,、省時,，那是針對低毛利、高性價比,、清白交付而言的,；而對平均毛利超過30%的裝企而言，套餐包恰恰是不透明的體現(xiàn)——讓你沒法比價,。

現(xiàn)階段,，各種理由在漲價，但真正去提升效率了嗎,？如果說漲價可以成為不去優(yōu)化效率,、降低成本的軟處理，那套餐化家裝永遠無法進化到下一階段。

第二階段是標準化家裝

前端標準化,，后端標準化,，但標準的成熟度、穩(wěn)定性不夠,，因為產(chǎn)品還在不斷升級,，市場也在擴張拉伸，還有升級的空間,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)家裝大都還沒有進化到這一層，在供應(yīng)鏈標準化,、服務(wù)標準化,、運營管理標準化及信息系統(tǒng)方面還有很大空間提升。

愛空間的定位已經(jīng)由“開創(chuàng)20天的互聯(lián)網(wǎng)家裝”變?yōu)榱恕皹藴驶�家裝的專家和開創(chuàng)者”,。有住家裝也在不斷強化標準化家裝的概念,。目前來看，在家裝進化的路上,，如此定位相對更精準,。

第三階段是產(chǎn)品化家裝

前后端涉及的所有標準成熟且趨于穩(wěn)定。怎么理解呢,？可口可樂的生產(chǎn)車間里,，第一瓶和第一億瓶的產(chǎn)品品質(zhì)是一樣的，如果不用顯微鏡來看的話,。因為它的原料、配方,、生產(chǎn)工藝等都是一樣的,，標準恒定，產(chǎn)品才會穩(wěn)定,。

標準不成熟,，且不穩(wěn)定是不可能實現(xiàn)產(chǎn)品化的，就像工業(yè)品制造,，材質(zhì)選擇,、生產(chǎn)工藝、包裝規(guī)格等都有嚴格的要求,，生產(chǎn)1萬件和生產(chǎn)100萬件,，理論上產(chǎn)品是沒有什么區(qū)別的。

用商業(yè)邏輯來說就是,，產(chǎn)品的邊際成本不斷降低,，并且交付產(chǎn)品的所有流程都是應(yīng)該算作裝修產(chǎn)品不可分割的一部分。

而目前家裝產(chǎn)品化程度較低，10個工地,，出問題的比率不下40%,，如設(shè)計圖出錯、材料下錯,、工期進度拖延,、施工質(zhì)量不達標等，過程中導致用戶投訴,。當然有不少是溝通問題,，但為什么避免不了呢？相比工業(yè)品而言,，把這些問題工地若看成殘次品,，那占比是很恐怖的！

以服務(wù)產(chǎn)品化為例,。2016年在IBM服務(wù)部門成立10周年的時候,，IBM提出全面轉(zhuǎn)型“服務(wù)產(chǎn)品化”。即通過改變服務(wù)的生產(chǎn)方式,，把服務(wù)的生產(chǎn)過程變得像產(chǎn)品制造一樣,，將服務(wù)的內(nèi)容分解，實現(xiàn)標準化,，再和標準品結(jié)合打包交付給客戶,。

這樣，服務(wù)能被評估,，改變了裝修行業(yè)里牽扯到服務(wù)無法解決的效率,、成本、定價,、評估和復制等問題,；也能更好的提升、優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量,，有標準和數(shù)據(jù)可依,，甚至可能根據(jù)用戶的需求提供個性化、定制化的服務(wù),。

如此一來,，裝修服務(wù)產(chǎn)品化就可以對外解決用戶痛點，對內(nèi)提升交付效率并降低問題率,。

第四個階段是品牌化家裝

標準化家裝從銷售屬性,，到服務(wù)屬性，再到產(chǎn)品屬性,，最終會過渡到品牌屬性,；優(yōu)秀的定制化家裝則會從銷售屬性，到服務(wù)屬性，最終也會過渡到品牌屬性,。

特征一：前端個性化,，后端標準化。

在產(chǎn)品化家裝階段,，就已實現(xiàn)規(guī)�,；�可復制的城市擴張之路，月度合同量會急劇增加,，在平衡供應(yīng)鏈的邊際成本時,，就可適當增加SKU，實現(xiàn)前端個性化,。

其實標準化與個性化之間互為依托,，內(nèi)在的模塊化和部件標準化的不同組合就能實現(xiàn)個性化，好比搭積木,，同樣的部件可以拼接出不同的物件,。這讓我想起蘑菇裝修改名積木家，是不是也受搭積木的影響,，從599/㎡惠選到799/㎡精選,，就是模塊化的有限材料庫實現(xiàn)了個性化需求。

我愛我家網(wǎng)總經(jīng)理馬自強博士也堅持認為互聯(lián)網(wǎng)家裝是標準化中含個性化,，通過消費的不斷升級和改進,，將個性需求延展到產(chǎn)品中，利用大數(shù)據(jù)調(diào)控標準化是未來互聯(lián)網(wǎng)家裝的長遠之路,。

特征二：形成優(yōu)勢認知,，建立品牌。

前面說了,，產(chǎn)品化家裝品質(zhì)穩(wěn)定,，問題率低，用戶滿意度高,，最終會在用戶心智中變得與眾不同，從而形成優(yōu)勢認知,，建立真正的品牌,。那時，用戶選家裝公司,，不會再在線下看材料配置,、設(shè)計師、樣板間了,，而是先選定品牌,，再找自己喜歡的裝修產(chǎn)品，就像買車一樣簡單。

【拓展閱讀】解析互聯(lián)網(wǎng)家裝的四大階段：標準化不是終點,，品牌化才是目標

模型二：供應(yīng)鏈五力模型

針對家裝行業(yè)供應(yīng)鏈若干痛點,，知者家裝研究院經(jīng)過研究和總結(jié)，提煉出五種提升供應(yīng)鏈效率的關(guān)鍵能力,，企業(yè)只有具備了這些能力,，才能真正實現(xiàn)對傳統(tǒng)家裝的顛覆。

A．需求數(shù)字化處理能力：對需求端信息的分析處理能力,，建立需求分析模型,，個性化需求輸入，最大程度標準化輸出,。

在服裝行業(yè)有一個柔性品質(zhì)供應(yīng)鏈,，特點就是根據(jù)市場需求的變化，快速做出反應(yīng)和調(diào)整,。如鏈尚網(wǎng),，為碎片化訂單提供服務(wù)，讓前端碎片化,、個性化,，但后端做到集成化、標準化,。家裝供應(yīng)鏈的需求數(shù)字化處理能力與此類似,，將各種訂單的需求拆分，集合成標準的大需求,，再向廠商下單,。

B．資源有效組織力：廠商、品牌,、價格,、物流、服務(wù)等要素能高效組織,，實現(xiàn)可持續(xù)的雙贏,，通過F2C、標準化規(guī)模集采等降低成本,，最終建立C2F的柔性供應(yīng)鏈,。

有效組織就是創(chuàng)新嗎？創(chuàng)新不一定就是新發(fā)明,、新突破,。經(jīng)濟學家熊彼特認為將原始的生產(chǎn)要素，重新排列組合為新的生產(chǎn)方式,，這就是創(chuàng)新,，并且可能是更重要的創(chuàng)新,。

C．區(qū)域單量密度力：一定范圍內(nèi)的有效單量密度，實現(xiàn)高效配送,，每次配送量飽和,，且次數(shù)少。

知者家裝研究院首席研究官穆峰指出：家裝供應(yīng)鏈在物流倉儲配送階段的短板尤其明顯,，確實F2C可以降低家居產(chǎn)品的出廠價,，但物流、損耗,、倉儲,、換補貨等成本又拉高了最終成本，包括換貨,、補貨導致的工地延期用戶體驗變差,，甚至還有延期賠償款，尤其是配送地市場每月單量還不大時,。所以區(qū)域單量密度這個判斷維度至關(guān)重要,。

D．落地服務(wù)力：測量、安裝和售后,，不管是廠家做,，還是自己做，亦或與第三方合作,，都直接影響著工期和質(zhì)量,。

E．信息化力：裝企、廠商,、工地,、服務(wù)商及物流配送的信息化協(xié)調(diào)、信息流交互的效率極高,，能快速完成,，達成工期標準。

【拓展閱讀】如何判斷一家裝企供應(yīng)鏈實力強弱,？看五力模型的應(yīng)用

模型三：門店經(jīng)營模型

家裝重服務(wù),、重體驗的特性，決定了線下門店的經(jīng)營好壞是裝企成敗的關(guān)鍵,。針對家裝行業(yè)不同類型,、不同規(guī)模的門店，知者家裝研究院提出了一家典型門店的經(jīng)營模型,。不管你是直營店，還是合伙人店,，還是加盟店,，都可從簽單成本,、交付效率、單個工地是否盈利和全年總營收,，以及用戶口碑五個維度加以考量,。

1.銷售費用，簽單成本≤5%,，銷售提成≤5%,。要做到這點，一是各環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)化率,，以精準投放的線上渠道為例,，報名轉(zhuǎn)化率為5%～10%，上門轉(zhuǎn)化率為30%～50%,，訂單轉(zhuǎn)化率為40%～60%,，合同轉(zhuǎn)化率75%～90%，退單率為10%～20%,；二是后面的NPS,，兩者相輔相承。銷售一線和管理層的銷售提成控制在5%內(nèi),。

2.交付效率,，零延期，零投訴,。以100平的硬裝為例,，45天工期內(nèi)完工，最重要的是沒有投訴,，沒有網(wǎng)上負面評價,。這包括了施工組織能力、標準化落地服務(wù)能力,、供應(yīng)鏈整合及倉配效率,，以及信息化能力。

3.單個工地是否盈利,，看毛利率和費用率占比,。平均毛利率≤30%，費用率≤20%,，毛利率減去費用率就是稅前凈利潤率,，占比7%～10%。

費用率＝（費用總額/營業(yè)收入總額）*100%,，費用總額是指除材料\人工\物流成本外的支出總和,，包括銷售費用、人力成本,、管理費用等,。

4.單店全年營收,，年人均產(chǎn)值≥100萬（含總部分攤），年坪效≥10萬,。如果店面只是銷售前端,，只有客戶經(jīng)理、設(shè)計師等銷售人員,，則店面人均產(chǎn)值會更高,。某知名互聯(lián)網(wǎng)家裝一店面，260平,，近50人,，年營收7000萬，店面年人均產(chǎn)值140萬,，年坪效近27萬,。

5.用戶口碑，NPS（凈推薦值）≥50%,。如果用戶口碑不高,，則獲客成本會持續(xù)升高；只有持續(xù)回單,，才會降低整體獲客成本,。

該經(jīng)營模型，在業(yè)界有極高的認知,，并得到眾多行業(yè)大咖的認可,。

【拓展閱讀】家裝行業(yè)5-10年有極大的不確定性,如何度過這個復雜而充滿變數(shù)的時期?

模型四：CDCT可持續(xù)性發(fā)展模型

針對行業(yè)眾多裝企遇到發(fā)展瓶頸并有企業(yè)退出的情況，知者家裝研究院提出了CDCT模型,。該模型以產(chǎn)品化,、數(shù)字化、護城河,、團隊四個維度,，來綜合判斷一家標準化裝企的發(fā)展是否真正具有可持續(xù)性。

一是標準的產(chǎn)品化,�,；ヂ�(lián)網(wǎng)家裝提供了標準化的產(chǎn)品，設(shè)計,、材料,、施工、服務(wù)等呈現(xiàn)給用戶都是標準化的,，而且運營體系,、輸出復制體系也是標準的。這些所有的標準都成熟且穩(wěn)定后才會形成裝修“產(chǎn)品”,。標準化是產(chǎn)品化的基石,，標準化的終極目標就是產(chǎn)品化,，而標準的產(chǎn)品化只是過程和手段。檢驗是否達到真正的產(chǎn)品化,，就在于城市復制的邊際成本是否在降低。

對家裝而言,，最難的是運營體系,、服務(wù)體系和復制輸出體系等非標品的標準化，從標準化到產(chǎn)品化的路還很長,。

二是信息化的無縫對接,。客戶服務(wù),、設(shè)計,、預算報價等前端系統(tǒng)和施工管控、材料下單,、物流配送,、財物結(jié)算等后端系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)無縫對接，而不是兩套甚至多套系統(tǒng)拼接,，數(shù)據(jù)東一塊,，西一塊等各自為戰(zhàn)，無法快速準確調(diào)用,。大多數(shù)裝企的銷售前端和后端是沒有打通的,，通過人去協(xié)調(diào)就容易出問題。

但裝企信息化變革在快速推進,，已經(jīng)有裝企實現(xiàn)了前端和后端的無縫對接,。如愛空間歷時三年、投入數(shù)千萬資金打造出的“魔盒”,，能將家裝從設(shè)計,、選材到物流、施工,，再到交付,、客服等環(huán)節(jié)涉及的人、事,、物有機協(xié)調(diào)起來,，是一套真正打通家裝各環(huán)節(jié)的閉環(huán)信息系統(tǒng)。該系統(tǒng)可以實現(xiàn)半小時量房,、即時生成效果圖,、工人自動派單、材料按工種精準拆分,、相關(guān)人員通過在線平臺高效溝通等諸多功能,，配合產(chǎn)業(yè)工人團隊,，切實提升了運營效率和服務(wù)口碑。

總得來說,，技術(shù)驅(qū)動家裝行業(yè)發(fā)展只完成了前端,，后端的技術(shù)應(yīng)用改造停留在信息化工具上，對人的解放還遠遠不夠,。一定要看前端獲客,、設(shè)計、材料下單,、物流,、配送、施工和售后是否能在系統(tǒng)里無縫對接,，最大程度降低對人的依賴,。

三是拉長板，構(gòu)建“護城河”,。在產(chǎn)品研發(fā),、獲客、施工,、供應(yīng)鏈,、各種體系及標準輸出、團隊執(zhí)行力等方面得具備至少一項相對較強的核心競爭力,，即構(gòu)建“護城河”,，拉長板，其他能力互為補充,，不能有明顯的短板,。

如我愛我家網(wǎng)通過建立昆山+濟南中轉(zhuǎn)倉，及后面的北京倉和南京倉,，滿足江浙滬皖各地分站的主材配送需求,，打造成一站式家裝供應(yīng)鏈材料輸送基地，就是在建立強而有力的供應(yīng)鏈體系,。由一個核心優(yōu)勢撬動其他板塊,，相對來說，更容易激活整個業(yè)務(wù),。

另外,，對互聯(lián)網(wǎng)家裝來說每一輪融資都要完成這一輪的使命：

A輪是搭建并磨合團隊，逐漸建立并發(fā)展長板,，還要從燒錢轉(zhuǎn)到盈虧平衡,；B輪就是驗證商業(yè)模式能跑通及可復制性，繼續(xù)拼長板，有一定的規(guī)模優(yōu)勢,；C輪要快速城市擴張,，形成更大的規(guī)模優(yōu)勢，增強長板的競爭力,，還要補短板,。錘子手機創(chuàng)始人羅永浩認為自己輸在短板沒補齊，應(yīng)該迅速補齊短板,，繼續(xù)發(fā)揮長板優(yōu)勢,。

不過，家裝的資本戰(zhàn)略就是不斷融資嗎,？也不見的，也有種子選手沒有融資照樣發(fā)展很好也很穩(wěn),，就是靠著自我造血和盈利不斷滾雪球,。

四是攢人。吸引及留存相對優(yōu)質(zhì)的行業(yè)資源,，如設(shè)計師,、客戶經(jīng)理、工人,、供應(yīng)鏈及優(yōu)秀的運營人員,，也包括可獨立作戰(zhàn)的合伙人或職業(yè)經(jīng)理人，并獲取產(chǎn)業(yè)鏈上的戰(zhàn)略資源和資本的支持,。畢竟再怎么系統(tǒng)化,，家裝還是更依賴于人去“進化”。

【拓展閱讀】家裝互聯(lián)網(wǎng)化：從四個核心問題看底層邏輯​