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發(fā)表于《今日零售》 

一,、百貨業(yè)的冬天！

電子商務(wù)猛于虎,！近年來,，電子商務(wù)迎來了發(fā)展的春天,。2015年我國電子商務(wù)交易規(guī)模達18萬億，同比增長34.33%,，是2010年的4倍,！據(jù)中國電子商務(wù)研究中心最新監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示,2016年中國電子商務(wù)市場交易規(guī)模為20.2萬億元，增長23.6%,。天貓?zhí)詫殹半p11”單天就創(chuàng)造了總交易額（GMV）達到1207億元的記錄,！

2010-2015年我國電子商務(wù)交易市場規(guī)模統(tǒng)計

然而，百貨業(yè)卻遭遇了發(fā)展的嚴(yán)冬,！全行業(yè)增長速度持續(xù)回落,，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績持續(xù)下滑,。2016年上半年百貨行業(yè)歸屬凈利潤同比下降18.94%，增速同比下降8.39個百分點,。剛剛進入2017年,，梅西百貨便宣布將在今年關(guān)閉100家門店，業(yè)內(nèi)紛紛感嘆零售業(yè)寒冬肆虐,，而洋百貨在中國斷臂求生早已不是什么新鮮事兒,。實際上，百貨公司關(guān)店潮持續(xù)5年之久,，從2011年起,，中國各大百貨公司的業(yè)績就開始急劇下降，2012年以來,，幾乎每年都有大量百貨業(yè)關(guān)店,。據(jù)不完全統(tǒng)計，近年來全國大型百貨關(guān)店情況如下：2012年8家,， 2013年8家,，2014年26家，2015年74家,。根據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計數(shù)據(jù),，2016 年上半年，在單體百貨,、購物中心以及2000 平方米以上的大型超市業(yè)態(tài)中,，22 家公司共關(guān)閉了41 家店鋪。在12月初,，上海人滿懷那種依依不舍的心情,，送別了淮海路上的太平洋百貨。與此同時,，營收下降的公司有68家,，營收下降面為56%，比2015年的47%擴大了9個百分點,。

面對這一組組數(shù)據(jù),，有業(yè)內(nèi)人士自我開脫說是中國實體經(jīng)濟不行了，覆巢之下無完卵,經(jīng)濟下行必然造成消費萎縮,，百貨業(yè)蕭條,。然而，從國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)來看,，2011-2015年,，我國社會消費品零售總額逐年遞增，其中2015年為3009310.0億元，同比增長14.69%,。2016年1-11月份,，社會消費品零售總額300560億元，同比增長10.4%,。消費市場并沒有萎縮,，正如馬云所說“中國不是實體經(jīng)濟不行了，而是你的實體經(jīng)濟不行了”,。那么,，就是競爭對手太強了？電子商務(wù)來勢洶洶不斷蠶食著市場!然而,，作為百貨業(yè)巨頭的銀泰百貨,，2010-2015年收入從22.9億元增長至57.6億元，復(fù)合增長率20.2%,。2016年上半年，新華都綜合毛利率22.09%,，同比增加1.12%,，歸屬于上市公司股東的凈利潤4872萬元，同比增長304.63%,。他們又為什么可以逆勢增長,？因此，與其不斷向外找原因,，不如向內(nèi)求,，制約百貨業(yè)發(fā)展的，是不是自身的商業(yè)模式,？

二,、商業(yè)模式的困局。

1.聯(lián)營模式明日黃花,？

從上世紀(jì)90年代開始,，隨著市場競爭越來越激烈，越來越多的百貨店從傳統(tǒng)自營模式轉(zhuǎn)向由品牌商控制進,、銷,、存過程的“品牌聯(lián)營”模式。時至今日,，這種模式已經(jīng)成為我國百貨業(yè)態(tài)的主流盈利模式,，大約占到百貨店總銷售額的80%-90%。

聯(lián)營模式登上歷史舞臺,，并逐步成為主流模式,，有它的必然性和合理性。百貨店通過聯(lián)營模式有效規(guī)避了自營模式的種種經(jīng)營風(fēng)險，主要表現(xiàn)在降低了財務(wù)費用,、削減了勞動力成本,、沒有過期過季商品“去庫存化”壓力、提高了商場的市場適應(yīng)性,，企業(yè)抵御市場風(fēng)險的能力大為增強,。聯(lián)營模式本質(zhì)是一種低風(fēng)險、低成本,、低收益率的平臺商業(yè)模式,，通過搭建銷售平臺，做好相關(guān)保障服務(wù),，“引商進店”或“招廠進店”,，通過收取銷售的扣點和相關(guān)管理服務(wù)費來實現(xiàn)盈利。

然而,，隨著消費升級和品牌商競爭的白熱化,，聯(lián)營模式的缺點逐步凸顯。一方面盈利空間薄如紙片,。隨著品牌發(fā)展的兩極分化,，一線品牌合作的話語權(quán)越來越強，同時,，隨著互聯(lián)網(wǎng),、開設(shè)專賣店、商業(yè)綜合體等銷售渠道越來越多,，對百貨商場的依賴性越來越低,。一線品牌尤其是國際品牌給到百貨店扣點也是江河日下，以平均銷售占比最大,、平均扣點最多的服裝品類為例,，男裝過去一般的扣點比例為20-25%，現(xiàn)在對于阿迪達斯,、耐克等大品牌扣點已經(jīng)低至近10%,。另一方面同質(zhì)化競爭嚴(yán)重。品牌商進駐的選擇是一對多,，而百貨招商是多對一,，隨著品牌集中化趨勢，造成了商場嚴(yán)重缺乏差異化,，不可替代性越來越弱,。天虹商場與王府井似乎除了裝修不同其他都一樣，在消費者對個性化需求愈加追逐,，同時大量年輕群體變得更懶更宅,，缺乏足夠吸引力的百貨商場的線下流量不斷降低,，競爭力越來越弱。

聯(lián)營模式雖然為百貨經(jīng)營者免去了買斷商品的經(jīng)營風(fēng)險以及擴張過程中的庫存和資金壓力,，然而長期依賴于聯(lián)營也讓百貨逐步退化為單純的“二房東”,，對商場中經(jīng)營的品牌在其商品進、銷兩端都沒有控制權(quán),，對品牌和消費者的第一手信息和動向的掌握弱化,。最終導(dǎo)致既賺不到錢，也賺不到人,，也算是“成也蕭何,，敗也蕭何”。聯(lián)營是百貨零售市場高速發(fā)展的時代產(chǎn)物,，也為中國百貨業(yè)發(fā)展立下過汗馬功勞,。但是，發(fā)展到新常態(tài)經(jīng)濟的當(dāng)下,，已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了百貨業(yè)的發(fā)展,。

2.自營模式紙上談兵？

自營模式似乎成了救命稻草,。"自營還是聯(lián)營"曾是日本業(yè)界和學(xué)界在上世紀(jì)60年代末到70年代初討論和爭論最多的問題,，也一直是中國業(yè)內(nèi)人士持續(xù)關(guān)注的熱點，姓“自”還是姓“聯(lián)”的爭論也一直未停息過,。不可否認(rèn)，自營模式的確適應(yīng)了結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和消費升級的發(fā)展趨勢,。一方面保證了商品質(zhì)量,，握住了品質(zhì)保障的達摩克利斯之劍。在以消費者為中心,，產(chǎn)品為王的互聯(lián)網(wǎng)時代,，信息越來越透明，傳播速度越來越快,，一個“差評”對營銷的影響幾乎是致命的,。商品的質(zhì)量是企業(yè)的生命，自營管理是直接進貨,，在進貨過程中親自直接檢驗商品質(zhì)量,，在品質(zhì)上降低了經(jīng)營風(fēng)險。另一方面提高經(jīng)營利潤,。自主定價,、自主經(jīng)營、自主營銷,，有助于商場更好掌握貨品資源,，避免受制于品牌商和代理商，可根據(jù)不同季節(jié)、市場,、消費群體,，隨時調(diào)整進銷狀態(tài)，靈活掌握庫存,。在聯(lián)營模式下百貨行業(yè)的純利潤已經(jīng)低至5%左右,，自營模式下，百貨零售企業(yè)的純利潤可以達到10%以上,。自營模式能夠提高自身核心競爭力,、改善毛利率水平、實現(xiàn)差異化經(jīng)營,，似乎的確是突破困局的可行之路,。

與此同時，依靠自營的Hi百貨,、信譽樓,、安德利等百貨企業(yè)異軍突起，成為當(dāng)今百貨業(yè)界的黑馬,，也為自營模式搖旗吶喊,。安德利20年來也始終以自營業(yè)務(wù)為主，公司盈利主要來自購銷差價,，自營模式可以減少中間環(huán)節(jié),，使公司自營商品價格低于市場價10%~15%，可以保證穩(wěn)定的盈利空間,，并實現(xiàn)差異化經(jīng)營,。近三年來自營收入占比均為85%左右，公司綜合毛利率19.40%,。2016年8月22日,，安德利掛牌上市走上了資本運作的舞臺，成為自營百貨第一股,。在上交所上市后,，連續(xù)競價階段股價瞬間暴漲43.98%至16.86 元/股，達到上市首日漲幅限制,，市場對自營模式的認(rèn)可可見一斑,。

如同硬幣的兩面，自營模式的高風(fēng)險也是顯而易見的,，要做好自營必須戰(zhàn)勝三座大山,，否則也只是紙上談兵。首先是資金,。在實現(xiàn)自營的過程中,，百貨店將完成從“物業(yè)”到“經(jīng)營者”的角色轉(zhuǎn)換,，采購、庫存,、管理,、銷售、服務(wù)等各方面問題,，需要大量資金運營周轉(zhuǎn),。自營模式下的百貨店需在前期有豐厚的資金積攢，抵御隨后可能出現(xiàn)的高額買貨成本,、壓貨危機,。其次是人才。尤其是專業(yè)買手人才的稀缺是百貨店自營的一大障礙,。職業(yè)買手的素養(yǎng)要求很高,，不僅要懂品牌、設(shè)計,，還要精通營銷,、美學(xué)等多學(xué)科。目前,，百貨店中傳統(tǒng)的導(dǎo)購顯然無法勝任,，而職業(yè)買手的培養(yǎng)在短期內(nèi)無法實現(xiàn)。不僅職業(yè)買手的培育過程長而艱難,，組成也非常繁雜,。王府井百貨集團副總裁周晴表示“百貨店內(nèi)商品品類繁多，領(lǐng)域細(xì)分明顯,，這就需要龐大的買手團隊,。不同區(qū)域需要不同的買手，更加加大了買手團隊的培育難度”,。第三是品牌商。國內(nèi)現(xiàn)有的商品流通體系中,，幾乎所有的品牌都采取層層代理的分銷體制,。品牌商與零售企業(yè)始終處于相互博弈中，只有占據(jù)經(jīng)營主導(dǎo)權(quán)才能提升利潤,。強勢品牌商都已擁有非常成熟的行銷體系,，如果百貨店買斷營銷，勢必將打破原有的價格體系,，品牌商不會把代理權(quán)下放給企業(yè)放棄價格主導(dǎo)權(quán),。百貨店自主品牌開發(fā)雖然是未來的必然趨勢，但是需要足夠的時間運營和沉淀才能得到市場認(rèn)可,，遠(yuǎn)水不救近火,。

自營的夢想雖然美好,，然而現(xiàn)實的三座大山，卻讓大量聯(lián)營模式的百貨企業(yè)對于轉(zhuǎn)型望而卻步,。轉(zhuǎn)型找死,，不轉(zhuǎn)型等死，敢問路在何方,？

三,、轉(zhuǎn)型之路：線下的阿里or線下的京東？

阿里巴巴平臺型商業(yè)模式幫助馬云成為了首富,，京東商城以自營為主,，盡管已經(jīng)上市，但是依然燒錢不止,，盈利艱難,。在線上，似乎平臺模式比自營模式更勝一籌,。

與線下截然不同,，阿里和京東雖然模式完全不一樣，但是沒有人高調(diào)唱衰,，京東也逐漸度過了黎明前的黑暗,，未來已來。他們也為線下百貨企業(yè)提供了兩條發(fā)展路徑：一是強化聯(lián)營模式,，打造大平臺,，繁榮平臺生態(tài)，成為線下的阿里,；二是轉(zhuǎn)型自營模式,，強勢整合供應(yīng)鏈，蛻變?yōu)榫�下的京東,。

阿里式的平臺模式柳暗花明,。平臺模式的顯著特征是把資源拿出來引入第三方，這是一種“自組織”(self-organization)模式,，即企業(yè)打造一個平臺,，成為一個交易的場所。平臺越大,，交易量越大,，商鋪越值錢，百貨企業(yè)作為平臺運營者的獲利就越大,。目前國內(nèi)百貨企業(yè)要由聯(lián)營模式要升級為平臺模式還需要進行兩大改造,，一是打造大數(shù)據(jù)云平臺，通過數(shù)據(jù)挖掘,，高效匹配導(dǎo)入的用戶和品牌商之間的供需關(guān)系,，高效地撮合交易,。百貨企業(yè)不再是傳統(tǒng)的二房東“包租婆”，而是向前采集大量用戶數(shù)據(jù),，挖掘最重要的情報,。利用大數(shù)據(jù)可兩手抓商機，一手推送商品,，匹配品牌商和用戶的供需;另一手推送廣告,，匹配廣告投放商家和用戶的供需。這樣一來,，平臺企業(yè)價值也更加多樣化,，收益獲取也由原來簡單粗暴的收取扣點，變?yōu)楦�盈利渠道多樣化的中介服�?wù),。二是豐富共享生態(tài),，天貓和淘寶上小品牌是主力商家，百貨商場也可以不遺余力地引入更多的小商家,，產(chǎn)生長尾效應(yīng),。這樣做不但可以提升差異化競爭力，而且小品牌更需要借助平臺進行營銷,，議價能力較低,，讓自己在收益上有更多周轉(zhuǎn)空間。同時,，通過實施多品種少數(shù)量,、快進快消的戰(zhàn)略，小步快跑,，反復(fù)迭代,，給消費者持續(xù)多樣化的選擇，差異化體驗,，強化商場的吸引力,。

京東式的自營模式任重道遠(yuǎn)。自營模式的顯著特征是端口企業(yè)自己玩數(shù)據(jù),，這是一種“他組織”(other-organization)模式,，即企業(yè)調(diào)動自身資源，打造用戶體驗,。百貨企業(yè)在經(jīng)營過程中則要凸顯自營模式的兩大優(yōu)點：一是打造收益閉環(huán)，保證利益不外流,。由于商場對于供應(yīng)鏈的強力控制,，可以擠出各環(huán)節(jié)大量的利潤，物流環(huán)節(jié)做強后也能帶來該環(huán)節(jié)的巨大利益,，既可以大量節(jié)約的成本,，也可以是向第三方出售的服務(wù)能力,。例如劉強東今年宣布京東物流全面開放商業(yè)化，這個曾被外界詬病為壓垮京東模式最后一根稻草的物流,，不僅變成京東用戶體驗的核心競爭力,，還可能變成利潤中心。二是強化體驗式場景,，控制用戶體驗,。自營讓百貨商場擁有了更多自主經(jīng)營權(quán)，也確保供應(yīng)鏈的強力整合,，成為了品牌出貨的專用渠道,，因此可以更精準(zhǔn)地實現(xiàn)對用戶的服務(wù)升級。

然而,，以上兩條道路只適合全國性的大型連鎖百貨,。做平臺模式需要體量，才能充分發(fā)揮雙邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng),；做自營模式需要資金,，才能充分實現(xiàn)買斷經(jīng)營或者自我品牌開發(fā)。對于大部分地域性百貨商場,，線下流量沒有充分的規(guī)模經(jīng)濟,，資金周轉(zhuǎn)也沒有足夠的賬期，也只能望洋興嘆,。那么,，問題來了，是否還有更加符合實際的商業(yè)模式,？

四,、疊加體驗：新零售時代的新選擇。

有!那就是做線下的聚美優(yōu)品,。筆者認(rèn)為,，一味地爭論自營模式和聯(lián)營模式孰優(yōu)孰劣是舍本逐末的做法，應(yīng)該回歸商業(yè)的本質(zhì)：物美價廉,，優(yōu)質(zhì)服務(wù),；簡單來說就是體驗。商業(yè)模式專家穆勝提出互聯(lián)網(wǎng)時代玩法應(yīng)該是疊加體驗,，無論是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式還是傳統(tǒng)商業(yè)模式,，本質(zhì)上都是在售賣三類體驗，而用戶也只會為體驗付費,。一是功能出色的“完美終端”,，即“有用”；二是讓人有意愿歸屬的“價值群落”,，即“有愛”,；三是可以無限獲取資源的“云端服務(wù)”,，即“有趣”。

聚美優(yōu)品就是疊加體驗的踐行者,。首先,，聚焦于女性化妝品的利基市場，提供物美價廉高性價比的產(chǎn)品,，打造完美終端,。其次，將創(chuàng)始人陳歐塑造為品牌箭頭,，在消費者心中打造“我為自己代言”的深刻認(rèn)知,，培養(yǎng)了一批忠誠的粉絲群體，形成價值群落,。第三,，借助互聯(lián)網(wǎng)平臺收集海量消費數(shù)據(jù)，分析消費行為和偏好,，通過聚類分析對各類型群體進行個性化的精準(zhǔn)營銷,，高效匹配供需和刺激消費，實現(xiàn)云端服務(wù),。在這樣的商業(yè)模式下,，聚美優(yōu)品成立4年即在紐交所正式掛牌上市，成為超過5000萬注冊用戶,、月銷售超過6億元中國領(lǐng)先的化妝品電子商務(wù)網(wǎng)站,，是近年中國發(fā)展速度最快的電子商務(wù)公司之一。

百貨業(yè)轉(zhuǎn)型的藍(lán)圖也應(yīng)該是打造三重境界的疊加體驗,。首先,，打造功能齊備的完美終端。百貨商場除了滿足購物的需求,，更是一種生活和社交的方式,，應(yīng)該打造為集合購物、娛樂,、休閑等多種功能于一體的商業(yè)形態(tài),。即使是小型百貨商場，也可以聚焦于某些甚至某個品類,，打造成主題鮮明的消費場景,，為顧客提供差異化的購物體驗，比如童裝樂園,、女性之友等等,。同時，提供線上無法滿足的服務(wù)，讓電商“無場景,、無體驗、無保障”的缺陷充分暴露,。更重要的是,，回歸零售的本質(zhì)，真正做到極致的產(chǎn)品設(shè)計,即“產(chǎn)品好”,；極高的性價比,，即“價格好”；極好的購物體驗“環(huán)境好,、服務(wù)號”,。名創(chuàng)優(yōu)品正是抱著這樣的理念，僅僅用三年時間而且只憑借線下就實現(xiàn)了從0到100億的突破,，相比之下京東用了6年,，唯品會用了7年，不可一世的阿里也用了4年,。

其次,，形成忠誠的價值群落。羅振宇在《時間的朋友》跨年演講中提到搶認(rèn)知將變成下一個戰(zhàn)場,，最稀缺的資源是治愈破碎達成的共識,，誰能提出新認(rèn)知，并達成共識,，誰就將占領(lǐng)未來,。商家要在別人的認(rèn)知當(dāng)中像一根釘子一樣扎進去，擠出自己的空間,，在用戶的腦袋里植入一個你來定義的概念,。百貨商場應(yīng)該要通過深挖以會員為基礎(chǔ)的服務(wù)系統(tǒng)，建立自己的會員群體,，形成用戶黏性,，并形成獨有的認(rèn)知，那就是自己的IP,。比如海瀾之家的品牌商構(gòu)建的認(rèn)知是“男人的衣柜”,，商場也能構(gòu)建比如“價廉物美的天堂”等等認(rèn)知，這些認(rèn)知能夠凝聚一大批粉絲,。百貨商場的輻射區(qū)域比互聯(lián)網(wǎng)小多了,，基本限于所在轄區(qū)，消費者的再購率和忠誠度是持續(xù)經(jīng)營的保障,，打造自愿消費自愿傳播的價值群落意義重大,。遺憾的是，目前百貨商場的會員體系僅限于發(fā)個卡、積個分,、兌個獎,，鮮有足夠忠誠的粉絲社群。

第三,，基于大數(shù)據(jù)的云端服務(wù),。目前絕大多數(shù)百貨數(shù)據(jù)僅限于終端銷售數(shù)據(jù)，甚至跟消費者缺乏信息的互動,，商場搞促銷活動只有當(dāng)天去了商場的人才知道,，如能以有效地方式將這些誘人活動推送至消費者，必然撩動部分人的心弦從而增長線下流量,。要想真正了解消費者,，則必須要將數(shù)據(jù)延伸到用戶層面。通過收集消費者進店頻次,、停留時間,、試穿規(guī)格等等一系列多維度的數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)挖掘可以充分了解消費習(xí)慣和偏好,，甚至深入判斷消費心理,。商場相當(dāng)于充當(dāng)了“余則成”，通過終端導(dǎo)入用戶數(shù)據(jù),，獲得了最重要的情報,，進而發(fā)現(xiàn)商機。國際奢侈品品牌Prada,，會為每件衣服上配有RFID碼,，每一件衣服在哪個城市哪個旗艦店什么時間,衣服被拿進多少次試衣間、每次停留多長時間,、最終是否被購買等信息,，都會通過RFID進行收集并傳回，被存儲起來加以分析和利用,，無論是否成為最終的購買客戶,，每一位走進Prada門店的消費者，都將會參與到商業(yè)決策的過程之中,。作為品牌商銷售平臺的百貨商場,，若建立這樣大數(shù)據(jù)平臺，往前可以更好地服務(wù)用戶發(fā)現(xiàn)更多商機,，往后可以為品牌商或代理商提供更多的價值增值,，何樂而不為之。

 

自營模式和平臺模式孰優(yōu)孰劣,，或許未來也難有定論,，然而,，無論是哪種模式都只是一種運作方式，正如電子商務(wù)也只是一種交易方式一樣,，消費者才不care你是自營還是聯(lián)營,，線上還是線下。如何運用好現(xiàn)有的互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)手段,，給用戶提供物美價廉的產(chǎn)品,，提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)，打造極致的疊加體驗,，才是回歸了商業(yè)的本質(zhì)，才是百貨業(yè)的自我救贖之路,。

路過

雞蛋

鮮花

握手

雷人