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只放一只羊，沃爾瑪殺手的新零售戰(zhàn)略
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消費者其實只關注我能不能買到質(zhì)優(yōu)價低的所需商品,，只要你能做到,，就是好的零售。
20世紀初,，德國出現(xiàn)了一家叫阿爾迪（Aldi）的小型食品雜貨店,，現(xiàn)在，這家雜貨店已經(jīng)席卷整個歐洲，成為了歐洲最大的雜貨連鎖店,，并在美國開了1700家門店,，計劃到2022年再開超過900家，成為沃爾瑪和克羅格之后的第三大連鎖超市,。作為全球最著名的零售品牌之一,，阿爾迪從德國邊遠城市的一家名不見經(jīng)傳的食品雜貨鋪一步步成長為世界排名第八位的跨國零售巨頭。
阿爾迪畫像
1. 一家特立獨行的“窮人超市”
阿爾迪被戲為“窮人超市”,，卻有大量富人幾乎每周光顧,。你若是個有心人，走進阿爾迪隨意逛一圈,，你會發(fā)現(xiàn)這家超市有些與眾不同,，你會感覺到它帶給我們的是簡單甚至有些單調(diào)的印象。
從一些小細節(jié)方面可見一斑,。
首先,，在600平米左右的超市里面幾乎看不到營業(yè)員，也見不到任何商品促銷的宣傳廣告,；不會精心擺放商品,，貨架很少，貨品裝在紙箱里,，堆在光禿禿的貨架上,，價目表懸在頭頂，而不是貼在商品包裝上,；大量商品均按原包裝在店內(nèi)就地銷售,，店員打開紙箱包裝，由顧客自取,。
其次,，牙刷牙膏,、食用油,、腌菜等商品只有一種品牌可供選擇，每種商品只提供一種選擇,，每一種商品都只有一種規(guī)格的包裝,，你要買的時候幾乎沒有第二種選擇。
再次,，商品價格極低,，即使折算成人民幣，相對于當今中國的收入水平來說,，大部分商品依然算得上低價：一公斤面粉1.8元,，一升盒裝蘋果汁3.5元，一公升盒裝牛奶3元。事實上,，阿爾迪的商品價格比一般超市低35-40%,，比價值主張“天天平價”的沃爾瑪?shù)?5%-25%，而且質(zhì)量也不賴,，真正做到了中國人常說的“物美價廉”,。正式入駐天貓國際后，所有商品的價格都不超過200元,，店內(nèi)最貴的產(chǎn)品是一瓶售價199元的3L裝橄欖油,，價格最低的為一款500g裝的意大利面，僅售19.9元,。
最后,，結(jié)賬時不提供免費購物袋。手推購物車需要顧客投入一個硬幣自主提取,，將車還回原處馬上退還,，營業(yè)員也不用分心費力來管理購物車。
2. 被譽為“沃爾瑪殺手”的品牌零售商
阿爾迪在業(yè)內(nèi)外的名氣都很大,，首先,，在最受德國人尊敬的品牌中，阿爾迪排名第三,，僅次于科技巨頭西門子和寶馬,，超過奔馳等大量德國世界500強企業(yè)，作為一家傳統(tǒng)的連鎖零售企業(yè),，獲此殊榮實屬不易,。
阿爾迪還被譽為“沃爾瑪殺手”，沃爾瑪在巔峰時期進軍德國市場卻招到它的強烈狙擊,，最終無功而返,，兵敗德國。而阿爾迪卻在美國市場上咄咄逼人,，目前在美門店數(shù)量已經(jīng)有1700多家,，2018年有望將門店數(shù)量擴充至2000家左右。
根據(jù)外國媒體報道,，阿爾迪已經(jīng)連續(xù)三年在一項關于美國消費者最喜歡的超市排名中位居前三,，遠遠超過了沃爾瑪。從效率上看,，人效達48.05萬美元/人,，對應沃爾瑪22.08萬美元/人；坪效超過13000美元/平米,，遠高于沃爾瑪,。
只放一只羊：打敗沃爾瑪?shù)拿卦E
沃爾瑪是世界零售的標桿,，其創(chuàng)始人山姆還多次成為世界首富，為何在跟阿爾迪競爭面前顯得力不從心,？阿爾迪又有什么秘訣呢,？沃爾瑪曾經(jīng)快速擴張的秘訣就是“天天低價”，阿爾迪卻以其人之道還治其人之身,，以極致的性價比青出于藍,，它又是如何做到的呢？當媒體采訪其創(chuàng)始人兩兄弟經(jīng)營秘訣的時候,，得到的答案只有兩個字——簡單,，并補充了一句話“一生只放一只羊”。
1. 一招鮮：讓“人-貨-場”簡單
阿爾迪是極簡戰(zhàn)略的代表,，典型的低成本戰(zhàn)略,，奪取市場就靠一招鮮——價格，用一切手段全方位無死角地降低價格,。手段就是控制成本,，用“簡單”來降低成本，讓“人-貨-場”都極致簡單,。
首先,，精準定位讓目標消費者簡單。創(chuàng)立之初就將服務對象即目標消費者定位為中低收入的工薪階層,、無固定收入居民及退休的老年人,，另外還關注大學生和外籍工人。這類群體購物需求及其簡單,，那就是低價,，如果質(zhì)量有保障那就更完美了。這樣以來,，“人”的簡單也讓經(jīng)營策略和企業(yè)管理也變得簡單,，那就是想法設法確保低價。
其次,，精細選品讓銷售商品簡單,。相對以“天天低價”而著稱的沃爾瑪，阿爾迪的定價比它還低,。其最主要的競爭手段,，就是在約660平方米空間內(nèi),，只經(jīng)營約700種商品,，全是“少得不能再少的生活必需品”。在商場里,，同一類商品不會給你許多選擇,，經(jīng)營的都是銷售最快的品牌。這樣做的優(yōu)勢就是加快了商品的流轉(zhuǎn)，降低了采購成本,，提高了資金周轉(zhuǎn)率,，并使得阿爾迪在與供貨商談判時處于絕對優(yōu)勢。這是阿爾迪經(jīng)營模式的核心,，也是其在低價銷售商品的同時還能獲取豐厚利潤的根本原因,。
再次，簡單的商場,。阿爾迪的打法和其他超市的不一樣,，不在繁華地段而是選擇在居民、學校附近,、城郊的地方,，那些地方租金比較便宜，客源也足以滿足,。店面也極為樸素,，店鋪面積僅有300~1100平方米，各店樣式統(tǒng)一,。這樣可以保證開設分店時簡單快速,，費用可降到最低。
2. 低成本貫穿供應鏈的每一個環(huán)節(jié)
在競爭戰(zhàn)略選擇上,，是典型的低成本,，并且執(zhí)行的相當?shù)轿唬魏我粋�可以節(jié)省成本低環(huán)節(jié)都不放過,。其實核心理念十分簡單源于一個我們每個人都爛熟于心的公式：收益=價格-成本,，在保證低價的情況下，要獲取收益,，只能拼了命的控制成本,，當然還要保證商品優(yōu)質(zhì)。從供應鏈的整個環(huán)節(jié),，全方位降低進貨成本,、運營成本、管理成本和服務成本,。
首先,，規(guī)模效應降低進貨成本。因為品類集中,，且出貨量大,，每次采購都是單品大批量采。阿爾迪是世界上最大的批發(fā)采購商,，它每年購買的單件商品的總價值超過5000萬歐元,。
相比之下,，沃爾瑪只有150萬歐元，僅為阿爾迪的二十分之一,。阿爾迪整個采購體系都圍繞著“低價優(yōu)質(zhì)”的定位服務,，全球采購，嚴格檢查,，一流品質(zhì),，買斷經(jīng)營，深入供應鏈,，盡量最低價格采購,，以保證利潤最低售價。
其次,，范圍經(jīng)濟降低運營成本,。阿爾迪店內(nèi)一般只有4名員工，所有員工都是一專多能,，包括店長在內(nèi)的每人都身兼數(shù)職,，沒有固定崗位，每個人都是真正的“多面手”,，人均服務面積超過100平方米,，充分挖掘了員工的潛能。這意味著阿爾迪可以支付員工很高的薪水,，聘請精干和年輕化的員工,，但是從整體上又做到了節(jié)約勞動力成本。來自畢馬威的報告稱,，阿爾迪的勞動力成本僅占其營業(yè)收入的6%,，而普通超市的員工成本一般要占到總收入的12%~16%。
再次,，組織簡化降低管理成本,。阿爾迪沒有母公司，也沒有行政管理部門,，不設公關部門,，也沒有市場部門等所謂的“機關”，不做市場調(diào)研,，甚至不做預算,，沒有計劃。只有一個由曾擔任過分店經(jīng)理的經(jīng)理人所組成的“管理委員會”,，各分公司被充分授權(quán),。由于取消了指揮部門，組織“被迫”讓從事基礎工作的員工也參與到管理之中,，給員工更大的授權(quán)及更有創(chuàng)新性的任務,。包括他的創(chuàng)始人,，從不接受任何采訪,，他認為接受電視采訪的時候還不如去理貨,。
極簡戰(zhàn)略匹配極簡組織，可謂自上而下,，從戰(zhàn)略到結(jié)構(gòu),，從組織到文化，方方面面都服務于自己的定位,。
最后,，刪除一切冗余的服務。顧客需自帶購物袋或另付錢購買塑料袋,，使用購物車要付押金并自己退還后返回押金,。只設兩三個銀臺，顧客直接拿東西去任意一家門店去退貨,，他們認為如果糾纏,，要客服要律師，就會產(chǎn)生成本,，就會加入到商品的零售價格當中,。阿爾迪不提供顧客門店的咨詢電話，裝電話接電話都要成本,。當然,，所有剩下的服務成本，都回以價格的形式返回給消費者,，而不是轉(zhuǎn)換成自己的利潤,。
總之，阿爾迪認為一切增加成本的東西都應該去掉,，他們主要銷售自營品牌,，不做廣告，選址盡量在偏僻的地方,，超市里甚至沒有貨架,，貨品裝在可以露出半截的紙箱里。這樣的方式,，可以以較低的價格出售高質(zhì)量產(chǎn)品,，不僅在德國排名第一，還擴展到歐美各國,。
阿爾迪給中國零售的啟示
阿爾迪在零售界是一股清流,，也走出了自己的特色模式，研究其成本的秘訣,，或許能對正在蓬勃發(fā)展的,，同時也受電子商務強烈沖擊下的中國零售連鎖商業(yè)會有方方面面的啟示,，從經(jīng)營理念到商業(yè)模式，從管理模式到企業(yè)轉(zhuǎn)型,。
1. 經(jīng)營理念：回歸零售的本質(zhì)——物美價廉
自從馬云提出“新零售”的概念以來,，零售是否有新舊之分就一直有爭議。筆者認為,，如果從商業(yè)的本質(zhì)來看,，零售的本質(zhì)一直都沒有變過，就是為消費者高效地提供物美價廉的商品,。如果從模式上來看,，新零售涌現(xiàn)出的無人、IP,、跨界等新型業(yè)態(tài)確是改變了零售的面貌,。其實，消費者其實只關注我能不能買到質(zhì)優(yōu)價低的所需商品,，只要你能做到,，就是好的零售，至于線上還是線下,，自取還是自提,，都是方式的問題。
2. 商業(yè)模式：“小而美”也有出路
最近幾年零售的模式不斷向大而全發(fā)展,，百貨,、大賣場、購物中心,、商業(yè)綜合體等層出不窮,，仿佛大家都認定規(guī)模效應才能提升效率，才能獲取競爭優(yōu)勢,，消費者也被這些具備“自造”商圈的能力的商業(yè)牽引,。阿爾迪的成本給了我們希望，原來家門口的小超市也可以成功,，也可以抗衡沃爾瑪,、麥德龍等這樣的巨頭，也是消費者十分需要的并且有市場的MINI業(yè)態(tài),。
3. 管理模式：只放一只羊,，all in
商道本真，大道至簡,。亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯告訴我們,，市場變化太快了，我們不要追求轉(zhuǎn)瞬即逝的“變化”，而是應該,，抓住商業(yè)不變的本質(zhì),。創(chuàng)立于1948年的阿爾迪在幾十年商業(yè)浪潮的變化中，始終抓住簡單不變的本質(zhì),，用幾十年的時間,，全體公司員工，只放一只羊,，只做一件事,，將效率做到了極致,，將模式做到極致,，商海沉浮自身屹立不倒。
4. 企業(yè)轉(zhuǎn)型：“互聯(lián)網(wǎng)+”不是唯一出路
零售企業(yè)似乎患了“轉(zhuǎn)型焦慮癥”,，好像不搞點數(shù)字化轉(zhuǎn)型,，不玩大數(shù)據(jù)、云計算,，不上線電子商務,，就會被時代所唾棄。于是,，大家都開始紛紛站隊,，要不背靠騰訊，要不依賴阿里,，其中本質(zhì)上都是姓馬,。阿爾迪的轉(zhuǎn)型都不是出于焦慮，而是出于真正需要,，它很長一段時間甚至都不用POS機,，認為這樣會增加商品的成本，收銀員需要記住所有500個商品的價格來手工結(jié)賬,，后來經(jīng)過測算工作效率,，所以增加了POS系統(tǒng)。
轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)沒有錯,，但是你要必須想清楚為什么要“觸網(wǎng)”,，并不是每一種業(yè)態(tài)都需要“+互聯(lián)網(wǎng)”，畢竟這只是手段而不是目的,，如果你能真正用傳統(tǒng)手段服務好消費者,，轉(zhuǎn)型并不是唯一的出路。
阿爾迪戰(zhàn)勝沃爾瑪有11條箴言,，在此送給正在各位進行新零售轉(zhuǎn)型的實踐者：
1,、要盡力做到簡單；
2,、要努力贏得顧客的信任,；
3,、要始終目標明確；
4,、要不斷完善細節(jié),；
5、別總是折騰著要搞優(yōu)化,；
6,、要給自己一個定位——放棄預算和成堆的數(shù)據(jù)；
7,、要敢于試驗,，完善工作留待以后；
8,、要公平地對待供貨商——幫助他們不斷改進,；
9、要遵循既信任又監(jiān)督的經(jīng)營之道,；
10,、說話要讓人明白；
11,、即使成功,，也要保持節(jié)儉和謙虛。
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