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只放一只羊，沃爾瑪殺手的新零售戰(zhàn)略
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消費(fèi)者其實(shí)只關(guān)注我能不能買到質(zhì)優(yōu)價(jià)低的所需商品，只要你能做到，就是好的零售,。
20世紀(jì)初,，德國(guó)出現(xiàn)了一家叫阿爾迪（Aldi）的小型食品雜貨店,，現(xiàn)在,，這家雜貨店已經(jīng)席卷整個(gè)歐洲,，成為了歐洲最大的雜貨連鎖店,，并在美國(guó)開了1700家門店,，計(jì)劃到2022年再開超過900家，成為沃爾瑪和克羅格之后的第三大連鎖超市,。作為全球最著名的零售品牌之一,，阿爾迪從德國(guó)邊遠(yuǎn)城市的一家名不見經(jīng)傳的食品雜貨鋪一步步成長(zhǎng)為世界排名第八位的跨國(guó)零售巨頭。
阿爾迪畫像
1. 一家特立獨(dú)行的“窮人超市”
阿爾迪被戲?yàn)椤案F人超市”,，卻有大量富人幾乎每周光顧,。你若是個(gè)有心人，走進(jìn)阿爾迪隨意逛一圈,，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這家超市有些與眾不同,，你會(huì)感覺到它帶給我們的是簡(jiǎn)單甚至有些單調(diào)的印象。
從一些小細(xì)節(jié)方面可見一斑,。
首先,，在600平米左右的超市里面幾乎看不到營(yíng)業(yè)員，也見不到任何商品促銷的宣傳廣告,；不會(huì)精心擺放商品,，貨架很少，貨品裝在紙箱里,，堆在光禿禿的貨架上,，價(jià)目表懸在頭頂,，而不是貼在商品包裝上；大量商品均按原包裝在店內(nèi)就地銷售,，店員打開紙箱包裝,，由顧客自取。
其次,，牙刷牙膏,、食用油,、腌菜等商品只有一種品牌可供選擇,，每種商品只提供一種選擇，每一種商品都只有一種規(guī)格的包裝,，你要買的時(shí)候幾乎沒有第二種選擇,。
再次，商品價(jià)格極低,，即使折算成人民幣,，相對(duì)于當(dāng)今中國(guó)的收入水平來(lái)說，大部分商品依然算得上低價(jià)：一公斤面粉1.8元,，一升盒裝蘋果汁3.5元,，一公升盒裝牛奶3元。事實(shí)上,，阿爾迪的商品價(jià)格比一般超市低35-40%,，比價(jià)值主張“天天平價(jià)”的沃爾瑪?shù)?5%-25%，而且質(zhì)量也不賴,，真正做到了中國(guó)人常說的“物美價(jià)廉”,。正式入駐天貓國(guó)際后，所有商品的價(jià)格都不超過200元,，店內(nèi)最貴的產(chǎn)品是一瓶售價(jià)199元的3L裝橄欖油,，價(jià)格最低的為一款500g裝的意大利面，僅售19.9元,。
最后,，結(jié)賬時(shí)不提供免費(fèi)購(gòu)物袋。手推購(gòu)物車需要顧客投入一個(gè)硬幣自主提取,，將車還回原處馬上退還,，營(yíng)業(yè)員也不用分心費(fèi)力來(lái)管理購(gòu)物車。
2. 被譽(yù)為“沃爾瑪殺手”的品牌零售商
阿爾迪在業(yè)內(nèi)外的名氣都很大,，首先,，在最受德國(guó)人尊敬的品牌中，阿爾迪排名第三,，僅次于科技巨頭西門子和寶馬,，超過奔馳等大量德國(guó)世界500強(qiáng)企業(yè),，作為一家傳統(tǒng)的連鎖零售企業(yè)，獲此殊榮實(shí)屬不易,。
阿爾迪還被譽(yù)為“沃爾瑪殺手”,，沃爾瑪在巔峰時(shí)期進(jìn)軍德國(guó)市場(chǎng)卻招到它的強(qiáng)烈狙擊，最終無(wú)功而返,，兵敗德國(guó),。而阿爾迪卻在美國(guó)市場(chǎng)上咄咄逼人，目前在美門店數(shù)量已經(jīng)有1700多家,，2018年有望將門店數(shù)量擴(kuò)充至2000家左右,。
根據(jù)外國(guó)媒體報(bào)道，阿爾迪已經(jīng)連續(xù)三年在一項(xiàng)關(guān)于美國(guó)消費(fèi)者最喜歡的超市排名中位居前三,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了沃爾瑪,。從效率上看，人效達(dá)48.05萬(wàn)美元/人,，對(duì)應(yīng)沃爾瑪22.08萬(wàn)美元/人,；坪效超過13000美元/平米，遠(yuǎn)高于沃爾瑪,。
只放一只羊：打敗沃爾瑪?shù)拿卦E
沃爾瑪是世界零售的標(biāo)桿,，其創(chuàng)始人山姆還多次成為世界首富，為何在跟阿爾迪競(jìng)爭(zhēng)面前顯得力不從心,？阿爾迪又有什么秘訣呢,？沃爾瑪曾經(jīng)快速擴(kuò)張的秘訣就是“天天低價(jià)”，阿爾迪卻以其人之道還治其人之身,，以極致的性價(jià)比青出于藍(lán),，它又是如何做到的呢？當(dāng)媒體采訪其創(chuàng)始人兩兄弟經(jīng)營(yíng)秘訣的時(shí)候,，得到的答案只有兩個(gè)字——簡(jiǎn)單,，并補(bǔ)充了一句話“一生只放一只羊”。
1. 一招鮮：讓“人-貨-場(chǎng)”簡(jiǎn)單
阿爾迪是極簡(jiǎn)戰(zhàn)略的代表,，典型的低成本戰(zhàn)略,，奪取市場(chǎng)就靠一招鮮——價(jià)格，用一切手段全方位無(wú)死角地降低價(jià)格,。手段就是控制成本,，用“簡(jiǎn)單”來(lái)降低成本，讓“人-貨-場(chǎng)”都極致簡(jiǎn)單,。
首先,，精準(zhǔn)定位讓目標(biāo)消費(fèi)者簡(jiǎn)單。創(chuàng)立之初就將服務(wù)對(duì)象即目標(biāo)消費(fèi)者定位為中低收入的工薪階層、無(wú)固定收入居民及退休的老年人,，另外還關(guān)注大學(xué)生和外籍工人,。這類群體購(gòu)物需求及其簡(jiǎn)單，那就是低價(jià),，如果質(zhì)量有保障那就更完美了,。這樣以來(lái)，“人”的簡(jiǎn)單也讓經(jīng)營(yíng)策略和企業(yè)管理也變得簡(jiǎn)單,，那就是想法設(shè)法確保低價(jià),。
其次，精細(xì)選品讓銷售商品簡(jiǎn)單,。相對(duì)以“天天低價(jià)”而著稱的沃爾瑪,，阿爾迪的定價(jià)比它還低。其最主要的競(jìng)爭(zhēng)手段,，就是在約660平方米空間內(nèi),，只經(jīng)營(yíng)約700種商品,，全是“少得不能再少的生活必需品”,。在商場(chǎng)里，同一類商品不會(huì)給你許多選擇,，經(jīng)營(yíng)的都是銷售最快的品牌,。這樣做的優(yōu)勢(shì)就是加快了商品的流轉(zhuǎn)，降低了采購(gòu)成本,，提高了資金周轉(zhuǎn)率,，并使得阿爾迪在與供貨商談判時(shí)處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。這是阿爾迪經(jīng)營(yíng)模式的核心,，也是其在低價(jià)銷售商品的同時(shí)還能獲取豐厚利潤(rùn)的根本原因,。
再次，簡(jiǎn)單的商場(chǎng),。阿爾迪的打法和其他超市的不一樣,，不在繁華地段而是選擇在居民、學(xué)校附近,、城郊的地方,，那些地方租金比較便宜，客源也足以滿足,。店面也極為樸素,，店鋪面積僅有300~1100平方米，各店樣式統(tǒng)一,。這樣可以保證開設(shè)分店時(shí)簡(jiǎn)單快速,，費(fèi)用可降到最低。
2. 低成本貫穿供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)
在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇上，是典型的低成本,，并且執(zhí)行的相當(dāng)?shù)轿�,，任何一個(gè)可以節(jié)省成本低環(huán)節(jié)都不放過。其實(shí)核心理念十分簡(jiǎn)單源于一個(gè)我們每個(gè)人都爛熟于心的公式：收益=價(jià)格-成本,，在保證低價(jià)的情況下,，要獲取收益，只能拼了命的控制成本,，當(dāng)然還要保證商品優(yōu)質(zhì),。從供應(yīng)鏈的整個(gè)環(huán)節(jié)，全方位降低進(jìn)貨成本,、運(yùn)營(yíng)成本,、管理成本和服務(wù)成本。
首先,，規(guī)模效應(yīng)降低進(jìn)貨成本,。因?yàn)槠奉惣校页鲐浟看�,，每次采�?gòu)都是單品大批量采,。阿爾迪是世界上最大的批發(fā)采購(gòu)商，它每年購(gòu)買的單件商品的總價(jià)值超過5000萬(wàn)歐元,。
相比之下,，沃爾瑪只有150萬(wàn)歐元，僅為阿爾迪的二十分之一,。阿爾迪整個(gè)采購(gòu)體系都圍繞著“低價(jià)優(yōu)質(zhì)”的定位服務(wù),，全球采購(gòu)，嚴(yán)格檢查,，一流品質(zhì),，買斷經(jīng)營(yíng)，深入供應(yīng)鏈,，盡量最低價(jià)格采購(gòu),，以保證利潤(rùn)最低售價(jià)。
其次,，范圍經(jīng)濟(jì)降低運(yùn)營(yíng)成本,。阿爾迪店內(nèi)一般只有4名員工，所有員工都是一專多能,，包括店長(zhǎng)在內(nèi)的每人都身兼數(shù)職,，沒有固定崗位，每個(gè)人都是真正的“多面手”,，人均服務(wù)面積超過100平方米,，充分挖掘了員工的潛能。這意味著阿爾迪可以支付員工很高的薪水，聘請(qǐng)精干和年輕化的員工,，但是從整體上又做到了節(jié)約勞動(dòng)力成本,。來(lái)自畢馬威的報(bào)告稱，阿爾迪的勞動(dòng)力成本僅占其營(yíng)業(yè)收入的6%,，而普通超市的員工成本一般要占到總收入的12%~16%,。
再次，組織簡(jiǎn)化降低管理成本,。阿爾迪沒有母公司,，也沒有行政管理部門，不設(shè)公關(guān)部門,，也沒有市場(chǎng)部門等所謂的“機(jī)關(guān)”,，不做市場(chǎng)調(diào)研，甚至不做預(yù)算,，沒有計(jì)劃,。只有一個(gè)由曾擔(dān)任過分店經(jīng)理的經(jīng)理人所組成的“管理委員會(huì)”，各分公司被充分授權(quán),。由于取消了指揮部門,，組織“被迫”讓從事基礎(chǔ)工作的員工也參與到管理之中，給員工更大的授權(quán)及更有創(chuàng)新性的任務(wù),。包括他的創(chuàng)始人,，從不接受任何采訪,，他認(rèn)為接受電視采訪的時(shí)候還不如去理貨,。
極簡(jiǎn)戰(zhàn)略匹配極簡(jiǎn)組織，可謂自上而下,，從戰(zhàn)略到結(jié)構(gòu),，從組織到文化，方方面面都服務(wù)于自己的定位,。
最后,，刪除一切冗余的服務(wù)。顧客需自帶購(gòu)物袋或另付錢購(gòu)買塑料袋,，使用購(gòu)物車要付押金并自己退還后返回押金,。只設(shè)兩三個(gè)銀臺(tái)，顧客直接拿東西去任意一家門店去退貨,，他們認(rèn)為如果糾纏,，要客服要律師，就會(huì)產(chǎn)生成本,，就會(huì)加入到商品的零售價(jià)格當(dāng)中,。阿爾迪不提供顧客門店的咨詢電話，裝電話接電話都要成本。當(dāng)然,，所有剩下的服務(wù)成本,，都回以價(jià)格的形式返回給消費(fèi)者，而不是轉(zhuǎn)換成自己的利潤(rùn),。
總之,，阿爾迪認(rèn)為一切增加成本的東西都應(yīng)該去掉，他們主要銷售自營(yíng)品牌,，不做廣告,，選址盡量在偏僻的地方，超市里甚至沒有貨架,，貨品裝在可以露出半截的紙箱里,。這樣的方式，可以以較低的價(jià)格出售高質(zhì)量產(chǎn)品,，不僅在德國(guó)排名第一,，還擴(kuò)展到歐美各國(guó)。
阿爾迪給中國(guó)零售的啟示
阿爾迪在零售界是一股清流,，也走出了自己的特色模式,，研究其成本的秘訣，或許能對(duì)正在蓬勃發(fā)展的,，同時(shí)也受電子商務(wù)強(qiáng)烈沖擊下的中國(guó)零售連鎖商業(yè)會(huì)有方方面面的啟示,，從經(jīng)營(yíng)理念到商業(yè)模式，從管理模式到企業(yè)轉(zhuǎn)型,。
1. 經(jīng)營(yíng)理念：回歸零售的本質(zhì)——物美價(jià)廉
自從馬云提出“新零售”的概念以來(lái),，零售是否有新舊之分就一直有爭(zhēng)議。筆者認(rèn)為,，如果從商業(yè)的本質(zhì)來(lái)看,，零售的本質(zhì)一直都沒有變過，就是為消費(fèi)者高效地提供物美價(jià)廉的商品,。如果從模式上來(lái)看,，新零售涌現(xiàn)出的無(wú)人、IP,、跨界等新型業(yè)態(tài)確是改變了零售的面貌,。其實(shí)，消費(fèi)者其實(shí)只關(guān)注我能不能買到質(zhì)優(yōu)價(jià)低的所需商品,，只要你能做到,，就是好的零售，至于線上還是線下,，自取還是自提,，都是方式的問題,。
2. 商業(yè)模式：“小而美”也有出路
最近幾年零售的模式不斷向大而全發(fā)展，百貨,、大賣場(chǎng),、購(gòu)物中心、商業(yè)綜合體等層出不窮,，仿佛大家都認(rèn)定規(guī)模效應(yīng)才能提升效率,，才能獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，消費(fèi)者也被這些具備“自造”商圈的能力的商業(yè)牽引,。阿爾迪的成本給了我們希望,，原來(lái)家門口的小超市也可以成功，也可以抗衡沃爾瑪,、麥德龍等這樣的巨頭,，也是消費(fèi)者十分需要的并且有市場(chǎng)的MINI業(yè)態(tài)。
3. 管理模式：只放一只羊,，all in
商道本真,，大道至簡(jiǎn)。亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯告訴我們,，市場(chǎng)變化太快了,，我們不要追求轉(zhuǎn)瞬即逝的“變化”，而是應(yīng)該,，抓住商業(yè)不變的本質(zhì),。創(chuàng)立于1948年的阿爾迪在幾十年商業(yè)浪潮的變化中，始終抓住簡(jiǎn)單不變的本質(zhì),，用幾十年的時(shí)間,，全體公司員工，只放一只羊,，只做一件事,，將效率做到了極致，將模式做到極致,，商海沉浮自身屹立不倒。
4. 企業(yè)轉(zhuǎn)型：“互聯(lián)網(wǎng)+”不是唯一出路
零售企業(yè)似乎患了“轉(zhuǎn)型焦慮癥”,，好像不搞點(diǎn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型,，不玩大數(shù)據(jù)、云計(jì)算,，不上線電子商務(wù),，就會(huì)被時(shí)代所唾棄。于是,，大家都開始紛紛站隊(duì),，要不背靠騰訊,，要不依賴阿里，其中本質(zhì)上都是姓馬,。阿爾迪的轉(zhuǎn)型都不是出于焦慮,，而是出于真正需要，它很長(zhǎng)一段時(shí)間甚至都不用POS機(jī),，認(rèn)為這樣會(huì)增加商品的成本,，收銀員需要記住所有500個(gè)商品的價(jià)格來(lái)手工結(jié)賬，后來(lái)經(jīng)過測(cè)算工作效率,，所以增加了POS系統(tǒng),。
轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)沒有錯(cuò)，但是你要必須想清楚為什么要“觸網(wǎng)”,，并不是每一種業(yè)態(tài)都需要“+互聯(lián)網(wǎng)”,，畢竟這只是手段而不是目的，如果你能真正用傳統(tǒng)手段服務(wù)好消費(fèi)者,，轉(zhuǎn)型并不是唯一的出路,。
阿爾迪戰(zhàn)勝沃爾瑪有11條箴言，在此送給正在各位進(jìn)行新零售轉(zhuǎn)型的實(shí)踐者：
1,、要盡力做到簡(jiǎn)單,；
2、要努力贏得顧客的信任,；
3,、要始終目標(biāo)明確；
4,、要不斷完善細(xì)節(jié),；
5、別總是折騰著要搞優(yōu)化,；
6,、要給自己一個(gè)定位——放棄預(yù)算和成堆的數(shù)據(jù)；
7,、要敢于試驗(yàn),，完善工作留待以后；
8,、要公平地對(duì)待供貨商——幫助他們不斷改進(jìn),；
9、要遵循既信任又監(jiān)督的經(jīng)營(yíng)之道,；
10,、說話要讓人明白；
11,、即使成功,，也要保持節(jié)儉和謙虛,。
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