日志
創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該如何做股權(quán)激勵,？
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隨著上市公司的股權(quán)激勵的熱潮,，越來越多的初創(chuàng)型的小公司紛紛模仿。一方面,，企業(yè)老板想要留住核心人才,，另一方面,，員工的打工心態(tài)也在轉(zhuǎn)變，更多的員工都想做企業(yè)的決策者,。
有助于順利度過創(chuàng)業(yè)期
中小型企業(yè)急劇增加,，高新技術(shù)企業(yè)快速發(fā)展,，如何留住人才與企業(yè)共同成長是企業(yè)的迫切需求。尤其是對于處于創(chuàng)業(yè)期的中小企業(yè)而言,，激勵制度的選擇成為企業(yè)能否順利度過這一時期的關(guān)鍵,。
創(chuàng)業(yè)期中小企業(yè)的基本特征是資產(chǎn)數(shù)量較少，經(jīng)營收入絕對值不高,，員工數(shù)量少,，品牌還沒有在市場大范圍內(nèi)建立起來……這些特點決定了創(chuàng)業(yè)初期的中小企業(yè)要更注重對員工的激勵。創(chuàng)業(yè)初期的中小企業(yè),，決定其生存發(fā)展的相當一部分資源實際控制掌握在核心員工手中,，要順利度過創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)必須加強核心員工對企業(yè)的依賴性,。
越來越多的企業(yè)逐漸意識到,，“高薪+情感”的培養(yǎng)模式或許只能在短期內(nèi)留住人才，未必能夠讓人才長期與企業(yè)綁定在一起,。企業(yè)都在尋找一種長期,、有效的激勵方式。對于初創(chuàng)期的中小企業(yè)而言,，員工持股有利于員工,、經(jīng)營者和企業(yè)形成長期、穩(wěn)定的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,；有利于避免創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)營者或合伙人容易出現(xiàn)的短期行為,。
對創(chuàng)業(yè)型公司而言，前述幾種形式操作相對復(fù)雜,，也會產(chǎn)生成本壓力,，所以大多創(chuàng)業(yè)型公司選擇了簡單直接的方式——員工個人出資持股（俗稱“股權(quán)激勵”）。
推員工持股取決于時機
盡管創(chuàng)業(yè)型公司對員工持股后對企業(yè)產(chǎn)生的正向作用十分期待,，但同時也應(yīng)意識到員工持股存在缺陷。例如,，可能會給企業(yè)帶來一些重大成本,，也可能會產(chǎn)生所有者和經(jīng)營者一體的矛盾和糾紛。對于一家創(chuàng)業(yè)型公司,，是否要推行員工持股計劃?可以從主動和被動兩個角度考慮,。
所謂主動，是要看一下在企業(yè)發(fā)展壯大的過程中,，公司是否逐步涉及到了各個產(chǎn)業(yè)板塊,？老板的觸手是否已經(jīng)不夠多不夠長而漸漸開始力不從心?如果出現(xiàn)這類情況，則老板就亟需培養(yǎng)一批核心的經(jīng)營者(或者稱為合伙人)來負責各個板塊的工作,。此時,，無論從內(nèi)部提拔或者筑巢引鳳都需要機制的建立,，而單純以高年薪吸引人才的效果一般都不理想。由于年薪的短期性強,，不具有長期捆綁的效應(yīng),，應(yīng)該靠股份的授予和分享：一是表現(xiàn)大股東的胸懷，體現(xiàn)分享與共贏;二是對于員工而言更有長期的歸屬感,，這是公司對于個人價值的認同,，引導(dǎo)付出與收益成正比的理念。在一個發(fā)展勢頭良好的公司,，老板應(yīng)主動推行員工持股,。
所謂被動，主要是由于同行業(yè)競爭壓力大,，人才流失太快,，公司從零開始培養(yǎng)的中堅力量、業(yè)務(wù)骨干,，最終都送給了競爭對手,。老板在行業(yè)大潮中感受到了留人的重要性，同時發(fā)現(xiàn)漲薪已經(jīng)無法達成目的,，員工都在為自己索要公司股權(quán),，需要股東身份的認定。在被動的形勢之下,，公司必須選擇推行員工持股計劃,。
員工持股機制形成后，公司的經(jīng)營問題不僅與老板個人利益相關(guān),，還能形成所有員工之間的相互監(jiān)督,，維護共同的利益�,？梢哉f,，除非有一些內(nèi)在的因素導(dǎo)致公司不具備員工持股的天然條件，否則創(chuàng)業(yè)企業(yè)在發(fā)展過程中都需要激勵機制來進行支撐和擴展,。
老板對股權(quán)稀釋忍受度幾何
雖然整體而言創(chuàng)業(yè)公司都應(yīng)以員工持股作為公司內(nèi)部驅(qū)動力,，但基于創(chuàng)業(yè)公司的基本特點，公司在推行員工持股計劃時是否具有足夠的吸引力還要看該行業(yè)的發(fā)展狀況,、企業(yè)的發(fā)展勢頭,。員工持股對企業(yè)最基本的條件是股權(quán)結(jié)構(gòu)無糾紛、無隱形股東,。最重要的是老板要講誠信,。
“如果老板不誠信，缺乏組織信任度,，我建議就不要做員工持股,。沒有基礎(chǔ)的信任度是無法談文化,、夢想的。根據(jù)馬斯洛需求層次理論：首先要滿足安全上的需要,，工作職位財產(chǎn)的保障,，再談自我實現(xiàn)和企業(yè)文化，不能顛倒主次,�,！焙沃韭斦f。
不僅員工是否愿意接受員工持股計劃取決于對老板的信任,，一個創(chuàng)業(yè)型公司,，拿出多少股份來推行員工持股是最合適的也取決于老板。拿多少股份出來,，取決于老板對股權(quán)稀釋的忍受度,。鑒于需要從自己手中拿出股份來讓員工持有，老板對創(chuàng)業(yè)型公司員工持股也必須有對未來股權(quán)稀釋的布局,，尤其要考慮到新員工加入,、引入PE、未來上市等問題,。
員工持股除了取決于老板的一些主觀因素和其自身問題外,，一般認為，如果公司存在以下問題,，仍不建議推行員工持股計劃：財務(wù)不夠公開和透明化,，尤其是存在沒有進行工商登記的虛擬股份；有平均主義文化的公司,，如果人人都有且沒有主次,，那么找不到最終負責任的人，缺乏結(jié)果驅(qū)動動力,；大股東還沒有明確的對于員工持股比例,、對于企業(yè)戰(zhàn)略目標想法的，建議不要輕易進行分配,，股權(quán)的稀缺性決定了其授出的謹慎性,。
股權(quán)是稀缺資源，它不像現(xiàn)金,，沒有了可以再賺，股權(quán)一旦給出去,，輕易收不回來,。所以，股權(quán)要激勵核心骨干人才,，而且從價值貢獻遵循的二八法則來看,，20%的核心骨干貢獻80%的利潤收益,，因此員工持股也不可能平均化，在股權(quán)有限的情況下只能盡量激勵核心員工,。
