摘要：股權激勵并不是像大家口中的靈丹妙藥,，不是每家公司實行股權激勵后就會走上發(fā)展的巔峰,。股權激勵正確的實施方法是需要結合自身的特點制定符合公司的股權激勵機制,，再制定一系列與之配套的制度體系,。

其實,，公司治理問題包括高級管理階層,、股東,、董事會和公司其他利益相關者的相互作用中產(chǎn)生的具體問題,。公司治理結構主要包括三個層面,，一是如何配置和行使控制權,；二是如何監(jiān)督和評價董事會；三是如何設計和實施激勵機制,。

在典型的股份公司運作中,，股東通過董事會將管理權授予經(jīng)理層，由于所有權和經(jīng)營權相分離,，管理者對由于自己努力而產(chǎn)生收益的剩余索取權低于100％,，從“經(jīng)濟人效用最大化”的立場出發(fā)，管理者就有可能偏離大股東“利益最大化”的目標,。因此,，如何設計有效的薪酬激勵制度，促使管理者最大限度地為股東利益工作和最大限度地減少機會主義行為,，便成為公司治理的一個重要環(huán)節(jié),。

在現(xiàn)實世界中，公司大股東追求股東價值最大化（用公司股票的市價和紅利來衡量）,，管理者則追求自身報酬的最大化和人力資本的增值,，因此薪酬激勵制度的核心是將管理層的個人收益和廣大股東的利益統(tǒng)一起來，而股權激勵正是將二者結合起來的最好工具,。如果說公司治理問題的核心是解決所有者和經(jīng)營者之間“委托－代理”問題的話,，那么以股權激勵為重要組成部分的薪酬激勵與約束體系就是解決這一問題的關鍵所在。

20世紀80年代后期,，英美出現(xiàn)了實現(xiàn)股東價值最大化的公司治理運動,，其中的一項重要內(nèi)容就是授予公司高管更多的股票和股票期權，使其薪酬和績效（股價）直接掛鉤,。由于股權激勵在很大程度上解決了企業(yè)代理人激勵約束相容問題,，被普遍認為是一種優(yōu)化激勵機制效應的制度安排，由此得到了長足的發(fā)展,。目前,，在美國前500強企業(yè)中，80%的企業(yè)采取了以股票期權為主的股權激勵計劃,，股權激勵制度已經(jīng)成為現(xiàn)代公司特別是上市公司用以解決代理問題和道德風險的不可或缺的重要制度安排,。

而在中國，監(jiān)管層也已經(jīng)將股權激勵納入到公司治理的范疇,。2005年10月,，中國證監(jiān)會發(fā)布《關于提高上市公司質(zhì)量意見》中提到：“上市公司要探索并規(guī)范激勵機制，通過股權激勵等多種方式,，充分調(diào)動上市公司高級管理人員及員工的積極性,。”2006年1月,，中國證監(jiān)會正式發(fā)布《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》,，這標志著股權激勵在中國有了專門的法規(guī)和指引,，國內(nèi)上市公司股權激勵的新時代帷幕也就此拉開。在這兩個文件中都提到,，實施股權激勵的目的是為了完善公司治理水平,，提高上市公司經(jīng)營管理和規(guī)范運作水平。

因此,，提倡實施股權激勵,，逐步建立起以津貼、年薪,、股權等多種方式長短期結合的薪酬激勵體系有利于更好地,、更長期地提高公司績效，實現(xiàn)公司長期價值的最大化,。與此同時,，由于董事會成員是主要的激勵對象，股權激勵機制的實施,，將極大地影響董事會的運作驅(qū)動機制,，有利于董事會成員利益和股東利益的統(tǒng)一，激勵董事會成員更多地關注股東價值最大化,，而不僅僅是瞄準公司業(yè)績，也有利于促進董事會更多地關心公司長期利益,。同時,，股權激勵機制的建立將強化董事會的作用，特別是加強獨立董事和董事會專門委員會的作用,，強化對管理層的約束,，使得公司治理結構更為合理，有利于公司更加規(guī)范的運作,。

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