股權(quán)激勵的初衷是留住人才,、吸引人才，提高管理,。畢竟股權(quán)激勵是把雙刃劍,，稍有不慎,，就容易被人鉆了空子。

遇到管理層套現(xiàn),。

硅谷的人才流失率總是居高不下,。因此，許多公司在做股權(quán)激勵的時候會有所顧忌,，把一些“留人”的捆綁條件附加在內(nèi),。但是，當(dāng)我跟曾經(jīng)以25億美元的身家離 職的谷歌首任銷售副總裁奧米德·考迪斯塔尼（Omid Kordestani）聊過之后,，卻發(fā)現(xiàn)他辭職的原因并不是錢多到不必工作,，而在于，隨著組織不斷發(fā)展壯大,，組織文化中的官僚氣息會變得越來越濃,，公司政 治日趨復(fù)雜，這些剛剛富有起來的人才感到自己受到了冷落,，財富讓他們有了拂袖而去的機會,。真正把他們推出門去的,，是他們每天的處境、上司和公司領(lǐng)導(dǎo)者的所 作所為,，他們感到改變世界的機會日漸減少,。

切記股份和期權(quán)的區(qū)別。

　能給員工最直接也最保險的報酬形式就是直接持有公司股份,。拿到實實在在的公司股票之后,，雇員的財富就隨著它的價格起伏漲落，人們會主動關(guān)心公司整體的運營表現(xiàn),。某些情況下,，公司的全部股票都會被雇員持有，即員工持股企業(yè),。有些時候,，公司屬于員工合作社的性質(zhì)，進(jìn)入公司時,，員工必須購買公司股票,，離職時再把 它們回售給公司。規(guī)模巨大,、且十分成功的員工合作社包括西班牙的蒙德拉貢集團(tuán)（Mondragon）和英國的大型百貨零售企業(yè)約翰·路易斯合伙公司 （John Lewis Partnership）,。當(dāng)然，在法律,、會計,、高級獵頭和管理咨詢等行業(yè)中的合伙制企業(yè)往往都是員工持股的（雖然未必人人都有份）。一項連續(xù)追蹤近30 年數(shù)據(jù)的研究揭示出了員工持股的好處,，絕大多數(shù)的例子中,，員工持有的都是貨真價實的股權(quán)而不是期權(quán)。

員工持股的關(guān)鍵,，最首要的就是控制權(quán)去中心化,，讓員工擁有更多決策權(quán)；其次,，讓員工了解到更多關(guān)于公司運營狀況和戰(zhàn)略方面的信息,；第三，讓員工們在人事任 免上擁有更大的話語權(quán),。像谷歌這樣的成功企業(yè),，其成功因素并不在于公司里的咖啡廳和各種福利設(shè)施，甚至也不是因為股票期權(quán),，而是因為兩位創(chuàng)始人帶來的“學(xué) 術(shù)型文化”：谷歌非常重視員工的想法和意見,，員工們都很有參與感，而且覺得自己是受人器重的,。員工持股最重要的是讓公司真正地把員工當(dāng)作主人來對待。

股權(quán)激勵與個人績效激勵方案有所不同，后者只能獎勵單個員工的績效表現(xiàn),，而且結(jié)果往往是“零和”的——固定曲線（fixed-curve）績效評估體系會 挑起人與人之間的爭斗（比如：曾因通用電氣而著稱的末位淘汰系統(tǒng)）,，而股權(quán)獎勵與公司整體的成功掛鉤，人人都能受益,。初創(chuàng)企業(yè)的員工總是工作得極為賣力,，愿 意幫助同事完成任務(wù)，這就是差異,。

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