方太集團董事長對于家族企業(yè)創(chuàng)建初期的股權(quán)分配問題提出了一個理論,，稱為“口袋論”,。他表示在公司發(fā)展過程中,，如果將公司所有股份都放置在一個“口袋”里,，可以保證各個持股人團結(jié)一致共同面對公司發(fā)展所面臨的困難和壓力,。而如果將各個股份分開放置,，就會發(fā)生權(quán)利分散的情況,，會嚴重影響持股家族成員的凝聚力,，最終導(dǎo)致企業(yè)走向分崩離析的結(jié)果,。

“口袋論”十分適用于創(chuàng)建初期的家族企業(yè),，在每一個企業(yè)的創(chuàng)建初期，它的創(chuàng)建團隊都是保持著一個艱苦奮斗,、吃苦耐勞的精神,，對于公司發(fā)展中出現(xiàn)的問題也可以做到積極解決、協(xié)同合作,。這一點在家族企業(yè)的創(chuàng)建初期表現(xiàn)尤為突出,，由于家族企業(yè)的創(chuàng)建團隊是由父母兄弟、親朋好友來構(gòu)成,，因此在創(chuàng)業(yè)初期往往會忽視個人利益,，將所有收益放置在一個口袋里。但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展,，難免會產(chǎn)生利益糾紛,，為企業(yè)帶來嚴重的災(zāi)難,。因此產(chǎn)業(yè)團隊要在創(chuàng)建初期要將股份安排實現(xiàn)法律化，事先確定協(xié)議可以保證在發(fā)生沖突的時候有理可循,，盡量避免利益糾紛的產(chǎn)生,，保證企業(yè)的長足發(fā)展。

2.公司成立初期要保證公司股份的集中史玉柱曾提及過民營企業(yè)的股份分配問題,，他表示在民營企業(yè)的創(chuàng)建初期要保證股份的集中,。在民營企業(yè)中，只要是股份分權(quán)管理的企業(yè),，在企業(yè)賺取了第一桶金之后往往會發(fā)生企業(yè)分裂的現(xiàn)象,。這對于企業(yè)的長期發(fā)展是極為不利的，因此民營企業(yè)在創(chuàng)辦初期時要盡量保證股份的集中,，否則會發(fā)生企業(yè)分裂,、白白給他人做嫁衣的情況。

史玉柱在創(chuàng)建自己公司的初期,，一共有三名員工共同參與,，他當時堅決實現(xiàn)股份集中制度，但是其中兩名男員工也堅持要自己擁有股份,。當時公司發(fā)展中史玉柱實現(xiàn)了產(chǎn)品的開發(fā),，并且提供了企業(yè)的發(fā)展資金，因此只給其他三名員工不到百分之十五的股份,，引起了員工的不滿,，最終導(dǎo)致整個公司的分崩離析。從上述示例中可以發(fā)現(xiàn),，企業(yè)在創(chuàng)建初期一定要確保股份集中在自己手中,，否則會導(dǎo)致不知底細的合作者參與到自己的公司中來，降低了自己對于公司各項事務(wù)的決策權(quán),，不利于公司未來的發(fā)展,。

上述案例中史玉柱在之后創(chuàng)建的公司中堅決抵制股份分權(quán)，盡量將公司股份把握在自己手中,，最終取得了巨大的成功,。他的公司創(chuàng)業(yè)團隊之間的關(guān)系為上下關(guān)系，并且公司中招攬了不同能力的職員,，這種團隊對于創(chuàng)業(yè)者的個人能力和綜合素質(zhì)要求較高,，創(chuàng)業(yè)者可以依靠自身個人魅力吸納各種人才，實現(xiàn)公司的長久運營,。但是在公司的各種重大事件中,，較大地凸顯了創(chuàng)業(yè)者的自身決策權(quán)，導(dǎo)致其他員工產(chǎn)生自身參與度不夠的想法,，容易打擊他人的創(chuàng)業(yè)激情,。但是在公司發(fā)展遇到問題時,，創(chuàng)業(yè)者可以依據(jù)自身能力，實現(xiàn)公司的巨大成功,。

由此可見,，上述上下關(guān)系存在的團隊可以很好地適用于中國國情，減少團隊沖突的產(chǎn)生,。因此創(chuàng)業(yè)者在公司建立初期一定要堅持使用自己的全部資源,，盡量減少股份分配實現(xiàn)的企業(yè)融資，要將公司的股份牢牢把握在自己手中,，實現(xiàn)自身對于企業(yè)事件的控制權(quán)和決策力,。只有這樣才能使公司按照自己的期望持續(xù)發(fā)展，不受到外來者的影響,，實現(xiàn)企業(yè)的初步成功,。在遇到不可避免的股權(quán)融資的情況的時候，一定要對資金和股份進行很好權(quán)衡,，在保證公司穩(wěn)定發(fā)展和自身控制權(quán)的前提下進行融資,，要明白實現(xiàn)融資不是最終目的，保證創(chuàng)業(yè)者控制權(quán)才是根本所在,，切莫本末倒置。

3.不斷調(diào)整實現(xiàn)平衡結(jié)構(gòu)

2002 年茅先生與 3 個合伙人共同出資創(chuàng)建了一個與軟件行業(yè)相關(guān)的公司,，之后出現(xiàn)一位姓喬的先生出資購買了公司五分之一的股份,，相當 5 名合伙人各自占有公司五分之一的股份。但是隨著公司的發(fā)展,，原來的部分合伙人出現(xiàn)離開公司的情況,，同時有很多骨干員工對公司的發(fā)展貢獻了很多力量。

根據(jù)上述所述情況,，公司需要重新對公司的股份進行分配,，分配過程中要考慮到初始合伙人貢獻力量和對公司作用的變化以及骨干員工對公司所作出的重要貢獻。創(chuàng)業(yè)初期很容易發(fā)生關(guān)鍵人物參與和離開的現(xiàn)象,，每一次關(guān)鍵人事變動,，一定要對公司股份進行重新分配，否則稍有不慎就會發(fā)生難以挽回的危險,。員工控股也是一個很有效的舉措,，前面內(nèi)容也曾經(jīng)提及過，在公司發(fā)展過程中人才是一個十分關(guān)鍵的因素,，甚至可以決定著整個公司未來的發(fā)展狀況,，因此企業(yè)在人才吸納上面常常要花費很大的精力與金錢。員工持股的舉措可以將優(yōu)秀人才的利益與公司未來的發(fā)展緊密相連,，大大提高員工的工作熱情,，提升整個團隊的戰(zhàn)斗力,，同時使企業(yè)凝聚力大大上升，實現(xiàn)公司的長期穩(wěn)定發(fā)展,。

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