日志
個(gè)人代理商模式——傳統(tǒng)食品企業(yè)渠道探索
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傳統(tǒng)食品企業(yè)的傳統(tǒng)渠道受到線上沖擊明顯,，傳統(tǒng)渠道商不是轉(zhuǎn)型就是倒閉,。
食品生產(chǎn)企業(yè)眾多，產(chǎn)品壁壘逐步縮小,，企業(yè)對于渠道和終端掌控力在逐步減弱,。
部分代理商由于受到銷售的壓力巨大，不得已割讓一部分的利潤做渠道推廣,、促銷,，以獲得生產(chǎn)企業(yè)的季度、年度返利,。另一部分代理商,，由于銷售不利，不得已增加毛利高的小品牌來分擔(dān)巨額的銷售費(fèi)用,。
總之渠道代理商的日子并不好過,。另一方面，作為生產(chǎn)企業(yè),，對于渠道代理商掌控也越來越弱,。代理商與生產(chǎn)企業(yè)互不滿意，互相博弈,，反目成仇的也不是沒有,。渠道拓展亟不可待。
我們首先想到的是目前比較火的微商渠道,。
作為傳統(tǒng)食品企業(yè),，本身受制于產(chǎn)品本身的特性，如果不從性質(zhì)上做改變（如變成保健品）,，以提高毛利率,，增加產(chǎn)品附加值，很難與目前火熱的微商聯(lián)系起來,。
毛利高,，才能做出好的層級模式。質(zhì)量好,，附加值高,，才符合目前微商的發(fā)展方向（劣幣驅(qū)良幣的階段已經(jīng)過去）。傳統(tǒng)的食品企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品很難具備以上兩點(diǎn),。
微商的運(yùn)營與傳統(tǒng)渠道的運(yùn)營差異十分巨大,，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)的理念開始，培訓(xùn)管理系統(tǒng),，文案策劃團(tuán)隊(duì),，配送管理系統(tǒng)等等均不是一下子能調(diào)整過來的,。傳統(tǒng)食品企業(yè)想要趕上微商這趟列車，如果不從頭到腳的顛覆,，是非常難的,。
其次，我們來看看電商平臺,。
從近幾年天貓,、京東等平臺上大部分的食品企業(yè)的運(yùn)營來看，在電商平臺上運(yùn)營的食品企業(yè),，大部分把電商當(dāng)成了一個(gè)品牌傳播的工具,。
貌似紅火的電商銷售數(shù)據(jù)背后,，是大幅增加的物流成本和管理成本,。不賠錢已經(jīng)成為了大部分食品企業(yè)的目標(biāo)。少賠點(diǎn)就當(dāng)是做廣告了,。
所以,，我個(gè)人認(rèn)為，電商平臺不能真正的作為食品企業(yè)的一個(gè)銷售渠道,。如果企業(yè)賦予電商更多的內(nèi)容,，那另當(dāng)別論。
線下的乏力,，線上的都做不了,，食品企業(yè)的渠道拓展該怎么做？
我為我所服務(wù)的食品企業(yè)提出了一個(gè)理念：個(gè)人代理模式,。
我們都知道,，現(xiàn)在的營銷人往往都是主業(yè)+副業(yè)。很多人會(huì)利用自己手中的資源做一些事情,。
在萬眾創(chuàng)業(yè)的大環(huán)境下,，很多人是有自己做點(diǎn)什么的想法的。但受制于有限的管理能力和資源整合的能力,，很多事情也只能是想想而已,。
企業(yè)可以搭建一個(gè)平臺，將個(gè)人的零散的資源進(jìn)行整合,，既幫助個(gè)人完成自己的想法,，又拓展了企業(yè)的銷售渠道。
個(gè)人代理模式可以簡單的概括為：企業(yè)利用個(gè)人的資源,，將企業(yè)的產(chǎn)品銷售到個(gè)人可以掌控的終端或者消費(fèi)者手中,。個(gè)人從中抽取一定比例的費(fèi)用。做到人人皆營銷,。
要把個(gè)人代理模式做好,，對企業(yè)的要求最主要有以下幾點(diǎn)：
1,、超強(qiáng)的價(jià)格管控能力。選擇個(gè)人代理商意味著代理商的數(shù)量會(huì)非常多,，因?yàn)閭�(gè)人代理商所經(jīng)營的區(qū)域,，面對的消費(fèi)者魚龍混雜。個(gè)人代理商對于利潤的要求也不盡相同,，這就意味著市場亂價(jià)的可能性非常大,。如果因開拓個(gè)人代理模式導(dǎo)致傳統(tǒng)的渠道價(jià)格不穩(wěn)定，得不償失,。價(jià)格管控不了,，就不要嘗試個(gè)人代理模式了。
2,、完善的人員培訓(xùn)機(jī)制,。傳統(tǒng)的代理商數(shù)量少，企業(yè)真正給代理商做培訓(xùn)的也非常少�,，F(xiàn)在很多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到這個(gè)問題,，都在給渠道中的代理商，二批商,，甚至是終端的老板營業(yè)員去做培訓(xùn),。目的非常簡單，就是讓渠道中的各個(gè)環(huán)節(jié)都認(rèn)同企業(yè)認(rèn)同產(chǎn)品,。個(gè)人代理商作為渠道中的一個(gè)環(huán)節(jié),，他們往往是消費(fèi)意見領(lǐng)袖，所以讓個(gè)人代理商先認(rèn)同公司認(rèn)同產(chǎn)品尤為重要,。如果不認(rèn)同,，個(gè)人代理商就不會(huì)這正的起到作用。僵尸代理商會(huì)非常多,。這對于企業(yè)是非�,？膳碌氖虑椤Ｋ越∪呐嘤�(xùn)機(jī)制是必不可少的,。
3,、質(zhì)量過硬的產(chǎn)品。很多小的食品企業(yè)和作坊,，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品實(shí)際上是價(jià)廉物不美的,。消費(fèi)者受制于信息不對稱，會(huì)購買一些這樣的便宜貨,，尤其是小的縣城,、鄉(xiāng)鎮(zhèn)。但隨著網(wǎng)絡(luò)的普及,，企業(yè)營銷布局的下潛,，這樣的小作坊必然是沒有未來的,。個(gè)人代理商作為意見領(lǐng)袖想要持久的有銷售，必然需要質(zhì)量過硬的產(chǎn)品,，這樣才會(huì)有多次購買,。
4、標(biāo)準(zhǔn)的個(gè)人代理商刪選流程,。個(gè)人代理商的刪選,，建議與經(jīng)銷商的刪選列入到同等重要的程度上。人選錯(cuò)了,，一切都錯(cuò)了,。一定要建立完善的，標(biāo)準(zhǔn)化的刪選流程,，留下真正能夠與企業(yè)共同發(fā)展的個(gè)人代理商,。
食品生產(chǎn)企業(yè)眾多，產(chǎn)品壁壘逐步縮小,，企業(yè)對于渠道和終端掌控力在逐步減弱,。
部分代理商由于受到銷售的壓力巨大，不得已割讓一部分的利潤做渠道推廣,、促銷,，以獲得生產(chǎn)企業(yè)的季度、年度返利,。另一部分代理商,，由于銷售不利，不得已增加毛利高的小品牌來分擔(dān)巨額的銷售費(fèi)用,。
總之渠道代理商的日子并不好過,。另一方面，作為生產(chǎn)企業(yè),，對于渠道代理商掌控也越來越弱,。代理商與生產(chǎn)企業(yè)互不滿意，互相博弈,，反目成仇的也不是沒有,。渠道拓展亟不可待。
我們首先想到的是目前比較火的微商渠道,。
作為傳統(tǒng)食品企業(yè),，本身受制于產(chǎn)品本身的特性，如果不從性質(zhì)上做改變（如變成保健品）,，以提高毛利率,，增加產(chǎn)品附加值，很難與目前火熱的微商聯(lián)系起來,。
毛利高,，才能做出好的層級模式。質(zhì)量好,，附加值高,，才符合目前微商的發(fā)展方向（劣幣驅(qū)良幣的階段已經(jīng)過去）。傳統(tǒng)的食品企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品很難具備以上兩點(diǎn),。
微商的運(yùn)營與傳統(tǒng)渠道的運(yùn)營差異十分巨大,，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)的理念開始，培訓(xùn)管理系統(tǒng),，文案策劃團(tuán)隊(duì),，配送管理系統(tǒng)等等均不是一下子能調(diào)整過來的,。傳統(tǒng)食品企業(yè)想要趕上微商這趟列車，如果不從頭到腳的顛覆,，是非常難的,。
其次，我們來看看電商平臺,。
從近幾年天貓,、京東等平臺上大部分的食品企業(yè)的運(yùn)營來看，在電商平臺上運(yùn)營的食品企業(yè),，大部分把電商當(dāng)成了一個(gè)品牌傳播的工具,。
貌似紅火的電商銷售數(shù)據(jù)背后,，是大幅增加的物流成本和管理成本,。不賠錢已經(jīng)成為了大部分食品企業(yè)的目標(biāo)。少賠點(diǎn)就當(dāng)是做廣告了,。
所以,，我個(gè)人認(rèn)為，電商平臺不能真正的作為食品企業(yè)的一個(gè)銷售渠道,。如果企業(yè)賦予電商更多的內(nèi)容,，那另當(dāng)別論。
線下的乏力,，線上的都做不了,，食品企業(yè)的渠道拓展該怎么做？
我為我所服務(wù)的食品企業(yè)提出了一個(gè)理念：個(gè)人代理模式,。
我們都知道,，現(xiàn)在的營銷人往往都是主業(yè)+副業(yè)。很多人會(huì)利用自己手中的資源做一些事情,。
在萬眾創(chuàng)業(yè)的大環(huán)境下,，很多人是有自己做點(diǎn)什么的想法的。但受制于有限的管理能力和資源整合的能力,，很多事情也只能是想想而已,。
企業(yè)可以搭建一個(gè)平臺，將個(gè)人的零散的資源進(jìn)行整合,，既幫助個(gè)人完成自己的想法,，又拓展了企業(yè)的銷售渠道。
個(gè)人代理模式可以簡單的概括為：企業(yè)利用個(gè)人的資源,，將企業(yè)的產(chǎn)品銷售到個(gè)人可以掌控的終端或者消費(fèi)者手中,。個(gè)人從中抽取一定比例的費(fèi)用。做到人人皆營銷,。
要把個(gè)人代理模式做好,，對企業(yè)的要求最主要有以下幾點(diǎn)：
1,、超強(qiáng)的價(jià)格管控能力。選擇個(gè)人代理商意味著代理商的數(shù)量會(huì)非常多,，因?yàn)閭�(gè)人代理商所經(jīng)營的區(qū)域,，面對的消費(fèi)者魚龍混雜。個(gè)人代理商對于利潤的要求也不盡相同,，這就意味著市場亂價(jià)的可能性非常大,。如果因開拓個(gè)人代理模式導(dǎo)致傳統(tǒng)的渠道價(jià)格不穩(wěn)定，得不償失,。價(jià)格管控不了,，就不要嘗試個(gè)人代理模式了。
2,、完善的人員培訓(xùn)機(jī)制,。傳統(tǒng)的代理商數(shù)量少，企業(yè)真正給代理商做培訓(xùn)的也非常少�,，F(xiàn)在很多的企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到這個(gè)問題,，都在給渠道中的代理商，二批商,，甚至是終端的老板營業(yè)員去做培訓(xùn),。目的非常簡單，就是讓渠道中的各個(gè)環(huán)節(jié)都認(rèn)同企業(yè)認(rèn)同產(chǎn)品,。個(gè)人代理商作為渠道中的一個(gè)環(huán)節(jié),，他們往往是消費(fèi)意見領(lǐng)袖，所以讓個(gè)人代理商先認(rèn)同公司認(rèn)同產(chǎn)品尤為重要,。如果不認(rèn)同,，個(gè)人代理商就不會(huì)這正的起到作用。僵尸代理商會(huì)非常多,。這對于企業(yè)是非�,？膳碌氖虑椤Ｋ越∪呐嘤�(xùn)機(jī)制是必不可少的,。
3,、質(zhì)量過硬的產(chǎn)品。很多小的食品企業(yè)和作坊,，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品實(shí)際上是價(jià)廉物不美的,。消費(fèi)者受制于信息不對稱，會(huì)購買一些這樣的便宜貨,，尤其是小的縣城,、鄉(xiāng)鎮(zhèn)。但隨著網(wǎng)絡(luò)的普及,，企業(yè)營銷布局的下潛,，這樣的小作坊必然是沒有未來的,。個(gè)人代理商作為意見領(lǐng)袖想要持久的有銷售，必然需要質(zhì)量過硬的產(chǎn)品,，這樣才會(huì)有多次購買,。
4、標(biāo)準(zhǔn)的個(gè)人代理商刪選流程,。個(gè)人代理商的刪選,，建議與經(jīng)銷商的刪選列入到同等重要的程度上。人選錯(cuò)了,，一切都錯(cuò)了,。一定要建立完善的，標(biāo)準(zhǔn)化的刪選流程,，留下真正能夠與企業(yè)共同發(fā)展的個(gè)人代理商,。
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