隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來,，新零售概念的提出，區(qū)塊鏈技術(shù)的風(fēng)靡,，萬眾創(chuàng)業(yè)潮流的涌動(dòng),，加之各個(gè)行業(yè)的專家大咖們對(duì)于這些所謂的流行趨勢過多的解釋和預(yù)判，使得傳統(tǒng)行業(yè)的經(jīng)營者們覺得好像再不做點(diǎn)什么改變就要被時(shí)代拋棄了,。

    近幾年來,，東北區(qū)域整體經(jīng)濟(jì)形式不被看好，從買官賣官到GDP作假,，從權(quán)威機(jī)構(gòu)看衰到各行業(yè)從業(yè)者的抱怨,，東北可謂在過去的兩年間成為了各路媒體和專家們口誅筆伐的對(duì)象。國家層面上也通過上述一些列的表現(xiàn)看到了東北區(qū)域要改頭換面的必要性和迫切性,。振興東北工業(yè)基地勢在必行,。

    17年東北的各個(gè)行業(yè)的老板們可謂使出渾身解數(shù)來嘗試轉(zhuǎn)型、升級(jí),。不乏有很多結(jié)合自身優(yōu)勢,，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和國家政策優(yōu)勢成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)。但大多數(shù)要么是已經(jīng)死掉了,，要么是在去往改革死亡之路的路上,。

    改變勢在必行！因?yàn)橹髁ο�費(fèi)者變了,！因?yàn)樾袠I(yè)的整個(gè)環(huán)境變了,！因?yàn)轵?qū)動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要技術(shù)變了！

    關(guān)于為什么要改變,，我不在這里多說,，很多專家對(duì)于改變的原因已經(jīng)做了非常透徹的分析和解釋,。今天我想通過一個(gè)反面的案例來跟各位分享一下我對(duì)于轉(zhuǎn)型過程中的誤區(qū)的解讀。

    遼寧有一個(gè)企業(yè),，原本是一個(gè)資源型老國企,。在國有企業(yè)體制改革的時(shí)候，老董事長順利成章的將國有企業(yè)“私有化”了,，成為了民營企業(yè),。在老董事長的帶領(lǐng)下，在資源行情利好的情況下,，該企業(yè)一步一步的成長遼寧民營企業(yè)的佼佼者,。

    由于近些年國家對(duì)于資源企業(yè)的控制嚴(yán)重，國際資源行情不好,，加上之前企業(yè)擴(kuò)張過程中的資金基本都與原有的產(chǎn)業(yè)相關(guān),，所以整個(gè)企業(yè)的凈利潤出現(xiàn)了嚴(yán)重的下滑。恰逢老董事長退居二線,，小董事長上臺(tái),。小董事長新官上任，組織大家討論公司轉(zhuǎn)型的議題,。經(jīng)董事會(huì)討論一致認(rèn)為應(yīng)該進(jìn)行轉(zhuǎn)型,，以滿足企業(yè)長足發(fā)展的需要。

    該企業(yè)是由老國企轉(zhuǎn)型來,，董事會(huì)的董事大多是老國企干部以及部分的董事長家里人,，沒有一個(gè)職業(yè)的經(jīng)理人。經(jīng)過董事會(huì)的多輪的討論,，最終決定要做馬鈴薯深加工項(xiàng)目,。

    如此決定的原因主要有以下幾點(diǎn)原因：第一、國家15年年初提出了馬鈴薯主糧化戰(zhàn)略,，要把馬鈴薯作為第四大主糧,，在政策上有方向，認(rèn)為未來一定會(huì)有市場,。第二,、董事會(huì)的老干部及董事長一直認(rèn)為企業(yè)與當(dāng)?shù)氐恼�府關(guān)系很好，企業(yè)認(rèn)為只要做了此項(xiàng)目必能拿到國家相關(guān)補(bǔ)貼,。第三,、此項(xiàng)目是新興的項(xiàng)目，國內(nèi)做此項(xiàng)目的公司并不多,，且大規(guī)模的公司就一兩家,，企業(yè)認(rèn)為如果大力投入有可能會(huì)成為領(lǐng)軍企業(yè)。第四、土豆本身種植簡單,，加工技術(shù)也不復(fù)雜,，認(rèn)為只要有地有機(jī)器就能生產(chǎn)。第五,、企業(yè)認(rèn)為土豆是老百姓熟識(shí)的作物,，哪怕我做深加工的產(chǎn)品賣不好，作為原材料的土豆至少不能賣不出去,。

    基于以上的一些討論，該企業(yè)在15年中旬正式啟動(dòng)馬鈴薯深加工項(xiàng)目,。分別在陜西,、寧夏和遼寧設(shè)立分廠。寧夏是馬鈴薯種植,、陜西為初次加工廠,、遼寧是深加工廠。廠房設(shè)計(jì)及設(shè)備均是行業(yè)領(lǐng)先,，并花巨資與中國xxx科學(xué)院達(dá)成了為期3年的戰(zhàn)略合作,。在沈陽、北京,、西安設(shè)立了三個(gè)辦事處分管東北,、華北及西北的銷售�,？偼顿Y近7個(gè)億,。

    項(xiàng)目浩浩蕩蕩的開展了，但由于該企業(yè)沒有該行業(yè)的專業(yè)管理隊(duì)伍,，負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)依然是老國企的干部以及部分政府轉(zhuǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo),，雖然在下面招了幾個(gè)職業(yè)的負(fù)責(zé)銷售管理的人員，但整體的管理上依舊是以老國企的思路在管理,。導(dǎo)致整體項(xiàng)目進(jìn)度評(píng)估出現(xiàn)嚴(yán)重的差異,。

    原本計(jì)劃要在16年年初上市的產(chǎn)品在17年年中才正式生產(chǎn)。對(duì)于上市前的評(píng)估,、相應(yīng)政策的制定,、價(jià)格體系設(shè)計(jì)及渠道規(guī)劃，全部是憑借高層領(lǐng)導(dǎo)的喜好及經(jīng)驗(yàn)而來,。由此導(dǎo)致從正式生產(chǎn)到17年年底半年期間一件產(chǎn)品也沒有賣出去,。一個(gè)代理商也沒有找到。銷售團(tuán)隊(duì)更換了三任總監(jiān),，但全部都干不到三個(gè)月,。

    董事會(huì)看到如此的情形，屢次開會(huì)討論此項(xiàng)目未來如何發(fā)展。但因?yàn)槭谴蠹胰�部通過的項(xiàng)目,，而國企老干部又有要臉面的特點(diǎn),，所以沒有一個(gè)人敢站出來說項(xiàng)目沒有執(zhí)行好的真正原因，全部在找一些雞毛蒜皮的小事來大作文章,。所以公司又先后通過一些列的“改善”措施：1,、找專業(yè)的品牌公司對(duì)公司的品牌進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，提出品牌打造計(jì)劃,。2,、開拓電商渠道，要在天貓及京東上開旗艦店,。3,、做土豆產(chǎn)業(yè)升級(jí)，建立馬鈴薯觀光工廠,，打造馬鈴薯觀光旅游產(chǎn)業(yè),。

    就這樣按照董事會(huì)討論的措施，公司投入數(shù)百萬簽訂了品牌設(shè)計(jì)公司,，投入兩百萬簽訂電商代理公司,，計(jì)劃投入3-5個(gè)億在安徽建立馬鈴薯觀光工廠。

    2017年年底這幾個(gè)措施已經(jīng)開始實(shí)施了,。據(jù)我了解,，目前該公司已經(jīng)入住京東商城，月銷量50筆,，全部是公司內(nèi)部為了刷好評(píng)買的,。品牌設(shè)計(jì)公司在簽訂一個(gè)月之后拿出了一個(gè)大專生畢業(yè)論文類的品牌分析報(bào)告。馬鈴薯觀光工廠已經(jīng)開始建設(shè),。

    不得不說,，該企業(yè)真的很實(shí)力，投入這么大筆的資金,，在沒賺一分錢的情況下,，還能再投入。未來如何相信大家讀到這里應(yīng)該也有數(shù)了,。

    我的這個(gè)真實(shí)的案例分享到這里了,。

    借上面的例子，我們來談?wù)勂髽I(yè)轉(zhuǎn)型的幾大誤區(qū)：

    一,、對(duì)要目標(biāo)的市場認(rèn)知不充分,，只關(guān)注行業(yè)大的行情和趨勢，忽視了對(duì)市場的設(shè)計(jì),， 轉(zhuǎn)型方向不明確,。例子中的企業(yè)從傳統(tǒng)的資源行業(yè)轉(zhuǎn)成快消行業(yè)就是非常好的例子,。企業(yè)對(duì)于行業(yè)的情況、產(chǎn)品的情況,、競品的情況都不是很了解,，只是看到國家有政策就沖動(dòng)上馬項(xiàng)目。

    二,、企業(yè)管理流程和內(nèi)部溝通換湯不換藥,，跟不上轉(zhuǎn)型的需求，導(dǎo)致行為遲緩最終拖死,。例子中的企業(yè)雖然在談轉(zhuǎn)型,，但負(fù)責(zé)項(xiàng)目的仍然是思想守舊的老國企干部，相應(yīng)的流程和管理跟不上轉(zhuǎn)型的需求,。

    三,、轉(zhuǎn)型過程中各環(huán)節(jié)配合不利。生產(chǎn),、銷售,、市場,、物流,、推廣等環(huán)節(jié)沒有形成有效的配合，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗,。例子中企業(yè)生產(chǎn)的進(jìn)度比計(jì)劃晚了將近一年,，在銷售、市場,、物流團(tuán)隊(duì)都組建完畢的情況下,，沒有貨品銷售，導(dǎo)致前期很多人員的流失,，最終導(dǎo)致了沒有銷售,。

    四、頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳,。轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)問題,，沒有考慮整體，只是急功近利的解決表面和眼前的問題,，導(dǎo)致對(duì)整體的轉(zhuǎn)型產(chǎn)生不利影響,。例子中企業(yè)出現(xiàn)沒有銷售的情況，董事會(huì)的做法不是從整體的情況考慮去如何改善,，而是為了轉(zhuǎn)移老板的注意力讓老板再去投其他的更不靠譜的項(xiàng)目,。

    有人說轉(zhuǎn)型死，不轉(zhuǎn)型等死,。

    這話在一定程度上是因?yàn)檗D(zhuǎn)型的成功率很差,。但市場的變化已經(jīng)讓我們?nèi)缱�針氈，我們又不能坐以待斃，只有轉(zhuǎn)型,，必須要轉(zhuǎn)型,。

    忘各位避免誤區(qū)，做好準(zhǔn)備,，最終實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)型,。