隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，新零售概念的提出，區(qū)塊鏈技術(shù)的風(fēng)靡,，萬眾創(chuàng)業(yè)潮流的涌動,，加之各個行業(yè)的專家大咖們對于這些所謂的流行趨勢過多的解釋和預(yù)判,，使得傳統(tǒng)行業(yè)的經(jīng)營者們覺得好像再不做點什么改變就要被時代拋棄了,。

    近幾年來，東北區(qū)域整體經(jīng)濟形式不被看好,，從買官賣官到GDP作假,，從權(quán)威機構(gòu)看衰到各行業(yè)從業(yè)者的抱怨，東北可謂在過去的兩年間成為了各路媒體和專家們口誅筆伐的對象,。國家層面上也通過上述一些列的表現(xiàn)看到了東北區(qū)域要改頭換面的必要性和迫切性,。振興東北工業(yè)基地勢在必行。

    17年東北的各個行業(yè)的老板們可謂使出渾身解數(shù)來嘗試轉(zhuǎn)型,、升級,。不乏有很多結(jié)合自身優(yōu)勢,，借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和國家政策優(yōu)勢成功轉(zhuǎn)型的企業(yè),。但大多數(shù)要么是已經(jīng)死掉了，要么是在去往改革死亡之路的路上,。

    改變勢在必行,！因為主力消費者變了！因為行業(yè)的整個環(huán)境變了,！因為驅(qū)動經(jīng)濟發(fā)展的主要技術(shù)變了,！

    關(guān)于為什么要改變，我不在這里多說,，很多專家對于改變的原因已經(jīng)做了非常透徹的分析和解釋,。今天我想通過一個反面的案例來跟各位分享一下我對于轉(zhuǎn)型過程中的誤區(qū)的解讀。

    遼寧有一個企業(yè),，原本是一個資源型老國企,。在國有企業(yè)體制改革的時候，老董事長順利成章的將國有企業(yè)“私有化”了,，成為了民營企業(yè),。在老董事長的帶領(lǐng)下,，在資源行情利好的情況下，該企業(yè)一步一步的成長遼寧民營企業(yè)的佼佼者,。

    由于近些年國家對于資源企業(yè)的控制嚴(yán)重,，國際資源行情不好，加上之前企業(yè)擴張過程中的資金基本都與原有的產(chǎn)業(yè)相關(guān),，所以整個企業(yè)的凈利潤出現(xiàn)了嚴(yán)重的下滑,。恰逢老董事長退居二線，小董事長上臺,。小董事長新官上任,，組織大家討論公司轉(zhuǎn)型的議題。經(jīng)董事會討論一致認(rèn)為應(yīng)該進行轉(zhuǎn)型,，以滿足企業(yè)長足發(fā)展的需要,。

    該企業(yè)是由老國企轉(zhuǎn)型來，董事會的董事大多是老國企干部以及部分的董事長家里人,，沒有一個職業(yè)的經(jīng)理人,。經(jīng)過董事會的多輪的討論，最終決定要做馬鈴薯深加工項目,。

    如此決定的原因主要有以下幾點原因：第一,、國家15年年初提出了馬鈴薯主糧化戰(zhàn)略，要把馬鈴薯作為第四大主糧,，在政策上有方向,，認(rèn)為未來一定會有市場。第二,、董事會的老干部及董事長一直認(rèn)為企業(yè)與當(dāng)?shù)氐恼�府關(guān)系很好,，企業(yè)認(rèn)為只要做了此項目必能拿到國家相關(guān)補貼。第三,、此項目是新興的項目,，國內(nèi)做此項目的公司并不多，且大規(guī)模的公司就一兩家,，企業(yè)認(rèn)為如果大力投入有可能會成為領(lǐng)軍企業(yè),。第四、土豆本身種植簡單,，加工技術(shù)也不復(fù)雜,，認(rèn)為只要有地有機器就能生產(chǎn)。第五,、企業(yè)認(rèn)為土豆是老百姓熟識的作物,，哪怕我做深加工的產(chǎn)品賣不好，作為原材料的土豆至少不能賣不出去。

    基于以上的一些討論,，該企業(yè)在15年中旬正式啟動馬鈴薯深加工項目,。分別在陜西、寧夏和遼寧設(shè)立分廠,。寧夏是馬鈴薯種植,、陜西為初次加工廠、遼寧是深加工廠,。廠房設(shè)計及設(shè)備均是行業(yè)領(lǐng)先,，并花巨資與中國xxx科學(xué)院達(dá)成了為期3年的戰(zhàn)略合作。在沈陽,、北京,、西安設(shè)立了三個辦事處分管東北、華北及西北的銷售,�,？偼顿Y近7個億。

    項目浩浩蕩蕩的開展了,，但由于該企業(yè)沒有該行業(yè)的專業(yè)管理隊伍,，負(fù)責(zé)該項目的領(lǐng)導(dǎo)依然是老國企的干部以及部分政府轉(zhuǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，雖然在下面招了幾個職業(yè)的負(fù)責(zé)銷售管理的人員,，但整體的管理上依舊是以老國企的思路在管理,。導(dǎo)致整體項目進度評估出現(xiàn)嚴(yán)重的差異。

    原本計劃要在16年年初上市的產(chǎn)品在17年年中才正式生產(chǎn),。對于上市前的評估,、相應(yīng)政策的制定、價格體系設(shè)計及渠道規(guī)劃,，全部是憑借高層領(lǐng)導(dǎo)的喜好及經(jīng)驗而來,。由此導(dǎo)致從正式生產(chǎn)到17年年底半年期間一件產(chǎn)品也沒有賣出去。一個代理商也沒有找到,。銷售團隊更換了三任總監(jiān),，但全部都干不到三個月。

    董事會看到如此的情形,，屢次開會討論此項目未來如何發(fā)展。但因為是大家全部通過的項目,，而國企老干部又有要臉面的特點,，所以沒有一個人敢站出來說項目沒有執(zhí)行好的真正原因，全部在找一些雞毛蒜皮的小事來大作文章,。所以公司又先后通過一些列的“改善”措施：1,、找專業(yè)的品牌公司對公司的品牌進行重新設(shè)計，提出品牌打造計劃,。2,、開拓電商渠道,，要在天貓及京東上開旗艦店。3,、做土豆產(chǎn)業(yè)升級,，建立馬鈴薯觀光工廠，打造馬鈴薯觀光旅游產(chǎn)業(yè),。

    就這樣按照董事會討論的措施,，公司投入數(shù)百萬簽訂了品牌設(shè)計公司，投入兩百萬簽訂電商代理公司,，計劃投入3-5個億在安徽建立馬鈴薯觀光工廠,。

    2017年年底這幾個措施已經(jīng)開始實施了。據(jù)我了解,，目前該公司已經(jīng)入住京東商城,，月銷量50筆，全部是公司內(nèi)部為了刷好評買的,。品牌設(shè)計公司在簽訂一個月之后拿出了一個大專生畢業(yè)論文類的品牌分析報告,。馬鈴薯觀光工廠已經(jīng)開始建設(shè)。

    不得不說,，該企業(yè)真的很實力,，投入這么大筆的資金，在沒賺一分錢的情況下,，還能再投入,。未來如何相信大家讀到這里應(yīng)該也有數(shù)了。

    我的這個真實的案例分享到這里了,。

    借上面的例子,，我們來談?wù)勂髽I(yè)轉(zhuǎn)型的幾大誤區(qū)：

    一、對要目標(biāo)的市場認(rèn)知不充分,，只關(guān)注行業(yè)大的行情和趨勢,，忽視了對市場的設(shè)計， 轉(zhuǎn)型方向不明確,。例子中的企業(yè)從傳統(tǒng)的資源行業(yè)轉(zhuǎn)成快消行業(yè)就是非常好的例子,。企業(yè)對于行業(yè)的情況、產(chǎn)品的情況,、競品的情況都不是很了解,，只是看到國家有政策就沖動上馬項目。

    二,、企業(yè)管理流程和內(nèi)部溝通換湯不換藥,，跟不上轉(zhuǎn)型的需求，導(dǎo)致行為遲緩最終拖死。例子中的企業(yè)雖然在談轉(zhuǎn)型,，但負(fù)責(zé)項目的仍然是思想守舊的老國企干部,，相應(yīng)的流程和管理跟不上轉(zhuǎn)型的需求。

    三,、轉(zhuǎn)型過程中各環(huán)節(jié)配合不利,。生產(chǎn)、銷售,、市場,、物流、推廣等環(huán)節(jié)沒有形成有效的配合,，導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗,。例子中企業(yè)生產(chǎn)的進度比計劃晚了將近一年，在銷售,、市場,、物流團隊都組建完畢的情況下，沒有貨品銷售,，導(dǎo)致前期很多人員的流失,，最終導(dǎo)致了沒有銷售。

    四,、頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳,。轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)問題，沒有考慮整體,，只是急功近利的解決表面和眼前的問題,，導(dǎo)致對整體的轉(zhuǎn)型產(chǎn)生不利影響。例子中企業(yè)出現(xiàn)沒有銷售的情況,，董事會的做法不是從整體的情況考慮去如何改善,，而是為了轉(zhuǎn)移老板的注意力讓老板再去投其他的更不靠譜的項目。

    有人說轉(zhuǎn)型死,，不轉(zhuǎn)型等死,。

    這話在一定程度上是因為轉(zhuǎn)型的成功率很差。但市場的變化已經(jīng)讓我們?nèi)缱�針��,，我們又不能坐以待斃,，只有轉(zhuǎn)型，必須要轉(zhuǎn)型,。

    忘各位避免誤區(qū),，做好準(zhǔn)備，最終實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)型,。