拉姆查蘭所著的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》中，從個人貢獻(xiàn)者到管理他人者有一個明顯的工作理念上的變化,，那就是管理者的首要目標(biāo)是幫助老板,、同事,、員工,、下屬,、客戶達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。他們必須把通過他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵,。對于高效管理者來說,，協(xié)助他人的成功成為必修課。

 　　沙因博士在《過程咨詢課》一書中,，也多次談到管理者的顧問角色,，闡述了管理者在管理過程中專家、顧問兩種角色的轉(zhuǎn)換,，為管理者的模式轉(zhuǎn)換提供了理論指導(dǎo),。這里面所說的顧問,，即為協(xié)作者,。

 1. 管理者不一定是解決問題的專家

 　　自有現(xiàn)代管理理論以來，管理者被理解為幫助組織“發(fā)現(xiàn)問題,、解決問題的人”,。管理者們也經(jīng)常以能夠解決棘手問題為己任。當(dāng)這些管理者逐步成為組織中的“答人”時(shí),，卻忽略了做為管理者,，不僅僅要有解決問題的能力，更重要的是幫助他人取得成果,。在這個前提下,，管理者必須時(shí)刻知道，他們并不擁有所有問題的答案,。當(dāng)專業(yè)技能類問題出現(xiàn)或者在某個領(lǐng)域管理者具有經(jīng)驗(yàn)與才能的時(shí)候,，管理者做為專家出現(xiàn)，直接提供權(quán)威性的解決方案,。但是在管理過程中,，有許多問題是實(shí)時(shí)發(fā)生的，尤其當(dāng)問題沒有唯一解決方案的時(shí)候,，如果管理者仍然以專家身份出現(xiàn)時(shí),，不可避免的會出現(xiàn)主觀的判斷、自作主張與權(quán)力濫用,。在這種狀態(tài)下,，管理者需要協(xié)調(diào)資源，幫助專家解決問題,。

2.問題和解決方案都是屬于提問者的

 　　做為管理者,，是專家還是顧問？在什么時(shí)候成為專家、什么時(shí)候成為顧問,？這是沙因博士在書中提出的一個問題,。沙因博士認(rèn)為，在大多數(shù)情況下,，在團(tuán)隊(duì)中管理者經(jīng)常會習(xí)慣性地以專家的身份出現(xiàn),。他們擁有所有問題的解決答案、是解決問題的專家,、掌握一切資源和信息,、還必須時(shí)刻做出正確的決策。

 　　當(dāng)我們做為專家給他人支招的時(shí)候,，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情境,。或者對方表面上同意,，但實(shí)際心里卻又有了其它的不安,；或者對方會找出各種各樣的理由，推說你的方案有多么的不合時(shí)宜,；又或者干脆找出各種借口,，暗示你不了解實(shí)際情況,，你根據(jù)所掌握的信息做給出的建議是多么的不靠譜,。究其原因，概因?yàn)樽鰹閱栴}的提出者,，被排斥在了問題解決的過程之外,，問題已經(jīng)被做為專家的管理者接管了。這直接導(dǎo)致了提問者內(nèi)心的不安或面對解決方案責(zé)任的推諉,。

 　　做為管理者,，我們需要讓問題的提出者，必須參與到問題診斷和解決方案生成過程中來,，學(xué)會自己看待問題,。如果問題擁有者能夠自己解決問題，那么不僅解決問題過程會更高效,，而且解決后的效果也會持續(xù)更長的時(shí)間,。因此，管理者應(yīng)該教給員工解決問題的技巧,，而不是親自去解決問題,，除非他真的是這個領(lǐng)域的專家。

3. 我們看到的真的是事實(shí)嗎,？

 　　我曾經(jīng)做過這樣的一個測試：站在教室中央,，手拿一個礦泉水瓶，詢問大家都看到了什么？學(xué)員們的回答千奇百怪：“水,、蓋子,、礦泉水、半瓶礦泉水,、手抖,、你拿著水、手酸了,、為什么拿著,、有點(diǎn)甜……”。從這些回答中我們發(fā)現(xiàn),，事實(shí)只點(diǎn)了很少的部分,，更多的是憑經(jīng)驗(yàn)所做的假設(shè)，甚至于還有一些情緒的流露,。

　　簡單的試驗(yàn)告訴我們,，每個人角度的不同，所看到的都只是事實(shí)的一個部分,，而人們往往不會真實(shí)地闡述觀察到了什么,，大家更愿意說出他們的理解與解釋，并把這部分當(dāng)成真相與事實(shí),。尼采曾經(jīng)說：“沒有真理,，只有詮釋。完完全全相同的環(huán)境,，卻能被截然相反的解釋,，事實(shí)是不存在的�,！爆F(xiàn)在想想真是有一定道理,。

 　　管理者解決問題的最大困難來自于，當(dāng)管理者面向問題的時(shí)候,，管理者自認(rèn)為已經(jīng)獲取了準(zhǔn)確的診斷信息,。事實(shí)上面臨問題的員工，并不一定愿意坦白回答管理者所提出的問題,，從而直接影響管理者做出準(zhǔn)確的判斷,。

　　因而，當(dāng)管理者在提供幫助前,，要請問題擁有者從實(shí)際觀察出發(fā)闡述具體情境,，尤其是詳細(xì)的詢問具體的細(xì)節(jié)，包括但不限于當(dāng)時(shí)的情境,、對話,、甚至于眼神亦或肢體語言等等,，而不僅僅聽他的感覺。當(dāng)管理者需要提出具體建議時(shí),，還需要特別明確這樣的思路：“如果我是你,，我可能會……�,！�

4. 反思：

　　通過互聯(lián)網(wǎng)和其它方式,，員工獲得了令人難以想像的大量信息，過去那種謹(jǐn)慎封鎖信息的方式,，已經(jīng)不可能調(diào)動員工的積極性,。信息獲取的多元化，使得員工有很大的自由空間去創(chuàng)新,，影響運(yùn)營結(jié)果和服務(wù)于客戶,。員工們希望獲得過去被認(rèn)為是少數(shù)人才知道的信息，并希望可以參與到?jīng)Q策的過程中,。同時(shí),，他們也希望在完成任務(wù)的方式上有一定的自由度。他們成長于市場經(jīng)濟(jì)之下,，比60,、70后的員工更加務(wù)實(shí)，他們清楚自己的職業(yè)生涯規(guī)劃,，也期望一個能夠呈現(xiàn)能力的職業(yè)發(fā)展平臺,。

　　在這種情況下，管理者要更多的放下自己的控制,，幫助員工思考的同時(shí),，也教會員工分析問題,、解決問題的方法,，以協(xié)助者的身份、顧問的身份,，而不是以專家的身份,，引導(dǎo)員工做出承諾。

　　唯有如此,，員工才能更好,、更快的成長。

路過

雞蛋

1 鮮花

握手

雷人

剛表態(tài)過的朋友 (1 人)