拉姆查蘭所著的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》中，從個人貢獻(xiàn)者到管理他人者有一個明顯的工作理念上的變化,，那就是管理者的首要目標(biāo)是幫助老板,、同事、員工,、下屬,、客戶達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。他們必須把通過他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵,。對于高效管理者來說,，協(xié)助他人的成功成為必修課。

 　　沙因博士在《過程咨詢課》一書中,，也多次談到管理者的顧問角色,，闡述了管理者在管理過程中專家、顧問兩種角色的轉(zhuǎn)換,，為管理者的模式轉(zhuǎn)換提供了理論指導(dǎo),。這里面所說的顧問，即為協(xié)作者,。

 1. 管理者不一定是解決問題的專家

 　　自有現(xiàn)代管理理論以來,，管理者被理解為幫助組織“發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的人”,。管理者們也經(jīng)常以能夠解決棘手問題為己任,。當(dāng)這些管理者逐步成為組織中的“答人”時，卻忽略了做為管理者,，不僅僅要有解決問題的能力,，更重要的是幫助他人取得成果。在這個前提下,，管理者必須時刻知道,，他們并不擁有所有問題的答案。當(dāng)專業(yè)技能類問題出現(xiàn)或者在某個領(lǐng)域管理者具有經(jīng)驗(yàn)與才能的時候,，管理者做為專家出現(xiàn),，直接提供權(quán)威性的解決方案。但是在管理過程中，有許多問題是實(shí)時發(fā)生的,，尤其當(dāng)問題沒有唯一解決方案的時候,，如果管理者仍然以專家身份出現(xiàn)時，不可避免的會出現(xiàn)主觀的判斷,、自作主張與權(quán)力濫用,。在這種狀態(tài)下，管理者需要協(xié)調(diào)資源,，幫助專家解決問題,。

2.問題和解決方案都是屬于提問者的

 　　做為管理者，是專家還是顧問,？在什么時候成為專家,、什么時候成為顧問？這是沙因博士在書中提出的一個問題,。沙因博士認(rèn)為,，在大多數(shù)情況下，在團(tuán)隊(duì)中管理者經(jīng)常會習(xí)慣性地以專家的身份出現(xiàn),。他們擁有所有問題的解決答案,、是解決問題的專家、掌握一切資源和信息,、還必須時刻做出正確的決策,。

 　　當(dāng)我們做為專家給他人支招的時候，經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情境,�,；蛘邔Ψ奖砻嫔贤�意，但��(shí)際心里卻又有了其它的不安,；或者對方會找出各種各樣的理由,，推說你的方案有多么的不合時宜；又或者干脆找出各種借口,，暗示你不了解實(shí)際情況,，你根據(jù)所掌握的信息做給出的建議是多么的不靠譜。究其原因,，概因?yàn)樽鰹閱栴}的提出者,，被排斥在了問題解決的過程之外，問題已經(jīng)被做為專家的管理者接管了,。這直接導(dǎo)致了提問者內(nèi)心的不安或面對解決方案責(zé)任的推諉,。

 　　做為管理者，我們需要讓問題的提出者,，必須參與到問題診斷和解決方案生成過程中來,，學(xué)會自己看待問題,。如果問題擁有者能夠自己解決問題，那么不僅解決問題過程會更高效,，而且解決后的效果也會持續(xù)更長的時間,。因此，管理者應(yīng)該教給員工解決問題的技巧,，而不是親自去解決問題,，除非他真的是這個領(lǐng)域的專家。

3. 我們看到的真的是事實(shí)嗎,？

 　　我曾經(jīng)做過這樣的一個測試：站在教室中央,，手拿一個礦泉水瓶，詢問大家都看到了什么,？學(xué)員們的回答千奇百怪：“水,、蓋子、礦泉水,、半瓶礦泉水,、手抖,、你拿著水,、手酸了、為什么拿著,、有點(diǎn)甜……”,。從這些回答中我們發(fā)現(xiàn)，事實(shí)只點(diǎn)了很少的部分,，更多的是憑經(jīng)驗(yàn)所做的假設(shè),，甚至于還有一些情緒的流露。

　　簡單的試驗(yàn)告訴我們,，每個人角度的不同,，所看到的都只是事實(shí)的一個部分，而人們往往不會真實(shí)地闡述觀察到了什么,，大家更愿意說出他們的理解與解釋,，并把這部分當(dāng)成真相與事實(shí)。尼采曾經(jīng)說：“沒有真理,，只有詮釋,。完完全全相同的環(huán)境，卻能被截然相反的解釋,，事實(shí)是不存在的,。”現(xiàn)在想想真是有一定道理,。

 　　管理者解決問題的最大困難來自于,，當(dāng)管理者面向問題的時候,，管理者自認(rèn)為已經(jīng)獲取了準(zhǔn)確的診斷信息。事實(shí)上面臨問題的員工,，并不一定愿意坦白回答管理者所提出的問題,，從而直接影響管理者做出準(zhǔn)確的判斷。

　　因而,，當(dāng)管理者在提供幫助前,，要請問題擁有者從實(shí)際觀察出發(fā)闡述具體情境，尤其是詳細(xì)的詢問具體的細(xì)節(jié),，包括但不限于當(dāng)時的情境,、對話、甚至于眼神亦或肢體語言等等,，而不僅僅聽他的感覺,。當(dāng)管理者需要提出具體建議時，還需要特別明確這樣的思路：“如果我是你,，我可能會……,。”

4. 反思：

　　通過互聯(lián)網(wǎng)和其它方式,，員工獲得了令人難以想像的大量信息,，過去那種謹(jǐn)慎封鎖信息的方式，已經(jīng)不可能調(diào)動員工的積極性,。信息獲取的多元化,，使得員工有很大的自由空間去創(chuàng)新，影響運(yùn)營結(jié)果和服務(wù)于客戶,。員工們希望獲得過去被認(rèn)為是少數(shù)人才知道的信息,，并希望可以參與到?jīng)Q策的過程中。同時,，他們也希望在完成任務(wù)的方式上有一定的自由度,。他們成長于市場經(jīng)濟(jì)之下，比60,、70后的員工更加務(wù)實(shí),，他們清楚自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，也期望一個能夠呈現(xiàn)能力的職業(yè)發(fā)展平臺,。

　　在這種情況下,，管理者要更多的放下自己的控制，幫助員工思考的同時,，也教會員工分析問題,、解決問題的方法，以協(xié)助者的身份,、顧問的身份,，而不是以專家的身份,，引導(dǎo)員工做出承諾。

　　唯有如此,，員工才能更好,、更快的成長。

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