我們經(jīng)常會(huì)說(shuō)“團(tuán)隊(duì)參與”,，試圖用集體思考的方式達(dá)成團(tuán)隊(duì)的共識(shí),。在這個(gè)過(guò)程中,，我們卻經(jīng)常因?yàn)檫^(guò)往的工作習(xí)慣,，而使團(tuán)隊(duì)思考落入陷阱之中,，不僅沒(méi)有取得良好的成果,，反而在效果上適得其反,。實(shí)際上,，團(tuán)隊(duì)思考比個(gè)體思考要難的多,，這不僅僅是因?yàn)橛行┗锇樯瞄L(zhǎng)于一個(gè)人獨(dú)自思考,，更是源于在團(tuán)隊(duì)思考過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)成員缺乏必要的思考規(guī)則與工具,，沒(méi)有體驗(yàn)到團(tuán)隊(duì)思考的有益之處,。

 1. 追究對(duì)錯(cuò)而不是解決問(wèn)題；

情境分析：很多團(tuán)隊(duì)在討論問(wèn)題的時(shí)候,，批評(píng)性的問(wèn)題提出的很多,，經(jīng)常有人會(huì)在會(huì)議中提問(wèn)：“誰(shuí)做的？誰(shuí)的責(zé)任,？當(dāng)時(shí)為什么這么做,？……人們的關(guān)注點(diǎn)往往集中在事件的對(duì)錯(cuò)上，而非盡可能的羅列當(dāng)時(shí)的真實(shí)情境,，通過(guò)“復(fù)盤(pán)”的方式,，幫助參與者思考如何做的更好、有沒(méi)有更好的解決方式,，以幫助團(tuán)隊(duì)更好的成長(zhǎng),。

處理方法：事先建立討論規(guī)則；不以對(duì)錯(cuò)為討論的中心點(diǎn),，而是以檢討如何進(jìn)行改善為核心,；盡量多地提出有利于思考的問(wèn)題，而不是質(zhì)疑性的,、批評(píng)性的問(wèn)題,；

 2. “麥霸”的影響力；

情境分析：幾乎在每一個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)議中,，都會(huì)活躍著一些“麥霸”,，他們大聲表達(dá)自己的意見(jiàn)，并且試圖引人注意,；還有一種說(shuō)法叫“三人成虎”,，就是一些相互熟悉的人相互應(yīng)和，也會(huì)影響會(huì)議思考的整體走向,；這兩種意見(jiàn),，往往容易成為會(huì)議的最終意見(jiàn),。在這個(gè)過(guò)程中，那些不太善于表達(dá)的伙伴,，雖然也可能會(huì)有一些不同意見(jiàn),，但往往會(huì)非常容易的放棄思考，不再發(fā)表其它意見(jiàn),。一旦這種會(huì)議風(fēng)格形成了習(xí)慣,，團(tuán)隊(duì)的整體思考會(huì)開(kāi)始退化，多元化的聲音不再存在,。

處理方法：利用結(jié)構(gòu)化的方式進(jìn)行討論,；輪流發(fā)言或者充分利用便利貼讓每個(gè)人都有同等表達(dá)意見(jiàn)的機(jī)會(huì)與權(quán)利；使參與者面對(duì)白板闡述意見(jiàn),，而不是與他人的意見(jiàn)面對(duì)面,，避免更多的爭(zhēng)辯；

 3. 團(tuán)隊(duì)思考的結(jié)果不一定大于個(gè)體思考結(jié)果,；

情境分析：有一個(gè)有意思的故事,，當(dāng)只有一個(gè)和尚、兩個(gè)和尚的時(shí)候,，吃水都沒(méi)有問(wèn)題,，但第三個(gè)和尚出現(xiàn)以后，卻出現(xiàn)了沒(méi)水吃的情境,。當(dāng)團(tuán)隊(duì)思考過(guò)程中,，如果參與者非常想突出自己的意見(jiàn)或者立場(chǎng)非常明確的時(shí)候，會(huì)形成極端的意見(jiàn)爭(zhēng)論的情境,，最終無(wú)法達(dá)成共識(shí),。或者,，也會(huì)出現(xiàn)一些參與者為了不想造成團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的爭(zhēng)執(zhí),，而默默地選取了“其它人認(rèn)同的那部分意見(jiàn)”，從而并沒(méi)有表達(dá)出自己的想法,，而這種結(jié)果卻是我們最擔(dān)心的,，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)思考的結(jié)果小于了個(gè)體思考的結(jié)果，除了少數(shù)人以外,，大多數(shù)參與者們都會(huì)覺(jué)得浪費(fèi)了時(shí)間,。

處理方法：運(yùn)用結(jié)構(gòu)化的討論流程；建立某種假設(shè),，以幫助一些意見(jiàn)呈現(xiàn)出來(lái)；運(yùn)用系統(tǒng)思考的方式,，幫助大家脫離思考的惡性的循環(huán)模式,；增加一些團(tuán)隊(duì)的外部人員,，帶來(lái)“鯰魚(yú)效應(yīng)”；

 4. 團(tuán)隊(duì)思考中的社會(huì)性偷懶現(xiàn)象

情境分析：經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)在小組討論的過(guò)程中,，總是有一些人會(huì)游離在外面,，當(dāng)有機(jī)會(huì)與他們面對(duì)面討論的時(shí)候，會(huì)得到這樣的結(jié)論“少我一個(gè)人的意見(jiàn),，也無(wú)所謂……”,。這種現(xiàn)象，并不是個(gè)例,，往往也不是他們惡意的行為,，而是因?yàn)樾〗M討論過(guò)程中人數(shù)設(shè)置的不夠合理，當(dāng)小組人數(shù)超過(guò)5人時(shí),，這種現(xiàn)象就會(huì)在多余的人中發(fā)生,。所以，小組成員在6人以下,，是比較合適的配置,。

處理方法：劃小團(tuán)隊(duì)人員配置；事先劃定每個(gè)參與者的角色與任務(wù),；輪流發(fā)言或者充分利用便利貼,，讓每個(gè)人都有同等表達(dá)意見(jiàn)的機(jī)會(huì)與權(quán)利；規(guī)定發(fā)言的規(guī)則,，以鼓勵(lì)大家積極發(fā)言,，而不隨意打斷他人的發(fā)言。

5.  情緒上的對(duì)立

 情境分析：“我根本就沒(méi)聽(tīng)他的意見(jiàn),，因?yàn)槲冶旧砭头浅Ｓ憛捘莻�(gè)發(fā)言的家伙”,。在實(shí)際的會(huì)議中，這樣的牢騷會(huì)有很多,，人們因?yàn)楦鞣N原因,，或者擔(dān)心在現(xiàn)場(chǎng)產(chǎn)生更強(qiáng)烈的“情緒上的對(duì)立”，因而不愿意發(fā)表自己的真實(shí)意見(jiàn),。這時(shí)會(huì)議的主持者是否能夠覺(jué)察到場(chǎng)域的變化,，引領(lǐng)大家進(jìn)入深入的討論，就要看主持人的水平如何了,。

 處理方法：敏感覺(jué)察場(chǎng)域的變化,；當(dāng)發(fā)生對(duì)立時(shí)，必要的休息是很好的緩沖機(jī)會(huì),；運(yùn)用意見(jiàn)矩陣,，引導(dǎo)大家面對(duì)白板而不是面對(duì)面進(jìn)行爭(zhēng)論。

 6. 管理者的智慧

情境分析：我們的管理者在主持會(huì)議的時(shí)候，雖然秉承著中立的,、群策群力的原則,，期待參與者說(shuō)出有創(chuàng)意的意見(jiàn)，但由于經(jīng)歷過(guò)較多的實(shí)踐,，因此可能會(huì)習(xí)慣性的說(shuō)出“答案”或“評(píng)價(jià)性的意見(jiàn)”,，告訴參與者們應(yīng)該這樣做，或者不應(yīng)該這樣做,。管理者與參與者之間本身就有層級(jí),、地位的差距，這樣的情況多次發(fā)生以后,，參與者將不再會(huì)積極參與,，而是會(huì)在會(huì)議上采取試探的方式，先探詢管理者的真實(shí)意思,，再根據(jù)所獲得的結(jié)果表達(dá)意見(jiàn),，表面上看團(tuán)隊(duì)討論非常和諧，但卻不再有創(chuàng)新性,、多元化的想法產(chǎn)生,。

處理方法：在討論前建立規(guī)則，管理者不在第一,、二,、三位發(fā)言；不說(shuō)答案,、不說(shuō)評(píng)價(jià)性的結(jié)果,，而是闡述自己思考的過(guò)程，激發(fā)大家的共同思考,；利用便利貼,，讓更多人的聲音為大家所聽(tīng)到。

 　　在團(tuán)隊(duì)參與過(guò)程中,，需要更好的激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)意,，在這個(gè)過(guò)程中，需要避免落入團(tuán)隊(duì)思考的陷阱,，運(yùn)用相對(duì)應(yīng)的工具與方式,，幫助團(tuán)隊(duì)更好的思考。只有團(tuán)隊(duì)體驗(yàn)到團(tuán)隊(duì)思考的喜悅,，成員間才會(huì)建立起伙伴關(guān)系,，產(chǎn)生真正的團(tuán)隊(duì)精神。