有些“阿波羅”團隊能夠取得令人滿意的成績,。這些雖屬例外,，但還是引起了我們的關(guān)注,。如果要建立智庫型團隊，這些例外倒是能夠幫助我們找到解決類似問題的方法,。

我們曾允許成員按照自己組建團隊的想法來設(shè)計團隊,，這樣的做法為成功搭建“阿波羅”團隊提供了有效指引。前提是以我們現(xiàn)有的研究為基礎(chǔ),，學(xué)員已經(jīng)學(xué)習(xí)和掌握了關(guān)于團隊組建原理的課程,。各“辛迪加團隊”的代表會提名一個超級團隊的成員。之后,，我們再把剩下的成員們組成為參與競爭的團隊,。

這些代表在提名的時候，依據(jù)的是自己對這些成員的了解,，而不是測評結(jié)果,。當(dāng)時，他們也拿不到測評的數(shù)據(jù),。以“阿波羅”團隊的嚴(yán)格定義而言,，六個超級團隊中只有一個可以算得上是“阿波羅”團隊，最后，這個團隊獲得了第三名的成績,；另外三個團隊離我們對“阿波羅”團隊的定義只差一點點,，其中兩個獲得第一，一個獲得第三,；剩下的兩個非“阿波羅”團隊最終贏得了比賽,。

學(xué)員自己選出的超級團隊不僅取得了好成績，而且成功避開了“阿波羅”團隊的陷阱,。負(fù)責(zé)挑選的學(xué)員運用了團隊組建的原理,，從而確保了所有團隊成員都能為團隊出謀劃策。超級團隊的選拔考慮到了成員擁有的特定技能（比如,，在運算,、協(xié)調(diào)或控制方面的能力），因而在期間產(chǎn)生了相互依存的關(guān)系,。此外,，負(fù)責(zé)挑選的學(xué)員對超級團隊中的一些不平衡現(xiàn)象進行了深入思考，并逐步意識到這可能正是“阿波羅”團隊的癥結(jié)所在,。

有一次,，一個負(fù)責(zé)挑選的學(xué)員推薦了一位成員加入超級團隊。這名新成員總是有出人意料的言行,，能夠緩解團隊中的緊張情緒,。他曾經(jīng)是威爾士國際橄欖球隊的前鋒，很喜歡搞惡作劇,。正如先前預(yù)料的那樣,，這位選拔者的先見之明讓團隊獲益良多。又比如,，幾位很聰明但行為舉止不當(dāng)?shù)膶W(xué)員被排除在超級團隊之外,，原因很簡單，他們帶來的麻煩超出了他們所能做出的貢獻,。通過仔細(xì)考慮成員們的個性特征,，選拔者似乎能組建更為平衡和成功的團隊。這意味著同樣的做法也適用于“阿波羅”團隊,，或類似于“阿波羅”團隊的團隊,。

成功的“阿波羅”團隊還有一個特征，那就是：除了扮演“主席”角色的學(xué)員以外,，團隊中沒有相對強勢的成員,。尤其是，當(dāng)把在批判性思維測試中得分很高的人跟個性量表中果斷性評價得分較低的人放在一個團隊,，那么這個團隊就會特別有潛力,。唯一的風(fēng)險是，除非有人主持大局，否則他們不會特別積極主動地工作,。

也許，“阿波羅”團隊取得成功的關(guān)鍵在于“主席”的特質(zhì),。一個優(yōu)秀的“阿波羅”團隊的主席,，其行為表現(xiàn)和其他成功團隊的主席是不一樣的。關(guān)于這一點,，我們會在第五章進一步討論,。至少可以說，由聰明人或不那么聰明的人組成的團隊,，其領(lǐng)導(dǎo)者的類型和風(fēng)格應(yīng)該也是不同的,。

盡管“阿波羅”團隊可能會有好的成績，但總體上說,，他們的業(yè)績是讓人失望的,。業(yè)績預(yù)測比較困難，因為決定成敗的因素差別往往在毫厘之間,。至少從技術(shù)上講,，“阿波羅”團隊通常匯聚了所需的人才，卻不知道如何好好利用這些人的能力,。