一、業(yè)績(jī)論

這種銷售管理模式在中小型企業(yè)中最為常見,。這類企業(yè)大多采用低薪高提成的考核辦法,，甚至連差旅費(fèi)都包含在銷售提成中。對(duì)企業(yè)而言比較容易控制住銷售費(fèi)用，企業(yè)在較穩(wěn)定的生產(chǎn)成本的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以保持住正常的盈利力。這種銷售管理模式簡(jiǎn)易,，直白。幾乎把風(fēng)險(xiǎn)都轉(zhuǎn)嫁給銷售人員,，企業(yè)處在穩(wěn)賺不賠的地位上,。舉例，一家乳品企業(yè),，對(duì)銷售人員的考核就采取月底薪450元加3%的銷售提成,。其中3%的提成還包括銷售人員的差旅費(fèi)等。整個(gè)銷售費(fèi)用控制在銷售額的5%以內(nèi),。

這種管理模式之所以被眾多企業(yè)所采用,，就在企業(yè)銷售管理力量的薄弱及經(jīng)營(yíng)者的短視。企業(yè)如果銷售處在高速發(fā)展期，尚能維持住銷售隊(duì)伍,。如有風(fēng)吹草動(dòng),，銷售人員紛紛勝利大逃亡了。這種“先產(chǎn)出,，在投入的”的思維模式,，是導(dǎo)致這些企業(yè)難以發(fā)展，缺乏生命力的原因所在,。企業(yè)經(jīng)營(yíng),，必然會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)向銷售人員轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果是導(dǎo)致人才的流失,，后勁不足,。

這種管理模式對(duì)企業(yè)的危害有以下4點(diǎn)：

1、這種無為式的管理,，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的模糊,，行銷力戰(zhàn)略的缺位以及管理上的不作為。企業(yè)只顧今天,，不要明天,；結(jié)果是被市場(chǎng)無情淘汰。

2,、讓銷售人員離心離德,。盡以結(jié)果論成敗，員工與企業(yè)之間只是單純的雇傭關(guān)系,。員工對(duì)企業(yè)沒有忠誠(chéng)度,，事業(yè)心,。企業(yè)有了危機(jī),，員工就各飛東西。

3,、銷售行為的短視,。銷售人員為了眼前利益，肆意透支市場(chǎng)資源,；拼命壓經(jīng)銷商庫(kù)存,，把企業(yè)產(chǎn)品活活逼向死路。

4銷售人員流動(dòng)率高,，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏延續(xù)性,。市場(chǎng)布局七零八落，單純以價(jià)格低廉在夾縫中尋求空間,，難以有持續(xù)發(fā)展,。

二、大管理

管理模式對(duì)企業(yè)而言,，理當(dāng)量身定制,；沒有好壞之分,，只有合不合適可言。中小型的管理優(yōu)勢(shì)在于簡(jiǎn)潔,，快捷,，反映快。大型企業(yè)的管理優(yōu)勢(shì)在于嚴(yán)密,，細(xì)致,，力度強(qiáng)。企業(yè)的銷售管理必然是隨這企業(yè)的發(fā)展以及市場(chǎng)的要求逐步完善和規(guī)范,。最為忌諱的是小企業(yè)沿用大管理的模式,。

浙江一家禽類加工企業(yè)，年產(chǎn)值6000萬元,，銷售人員20人,。該公司為了尋求突破，加強(qiáng)銷售管理,，設(shè)立了銷售總監(jiān),，銷售經(jīng)理，銷售主任多層次的銷售管理框架,。因管理權(quán)限的重疊,，層次增多反而使工作效益減低，銷量的下滑,�,！翱战当�”進(jìn)入小企業(yè)，因管理思維的習(xí)慣性,；把以前的管理經(jīng)驗(yàn)完全造搬至中小企業(yè)中,，就會(huì)出現(xiàn)“小企業(yè)大管理”。大企業(yè)的管理模式看似先進(jìn),，完備,；但將其完全移植在中小型企業(yè)之中，就會(huì)出現(xiàn)水土不服,，管理走形的弊端,。對(duì)企業(yè)的危害性表現(xiàn)在以下3點(diǎn)：

1、管理層過度的膨脹,，無疑會(huì)提升管理成本,。企業(yè)管理水平未必與管理層的能力成正比的。管理層次不合理的增加,，會(huì)導(dǎo)致管理的重心有“管事”轉(zhuǎn)變成“管人”,。多頭領(lǐng)導(dǎo)會(huì)導(dǎo)致基層人員無所適從，軍心渙散。中小型企業(yè)的最大優(yōu)勢(shì)就在于靈活機(jī)動(dòng),，管理成本低,，反映敏捷�,！靶☆^帶高帽”的最終結(jié)局是導(dǎo)致企業(yè)走向衰落,。

2、高層管理的龐大,，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)工資結(jié)構(gòu)的失衡,。企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)一般是隨著企業(yè)的發(fā)展而準(zhǔn)備優(yōu)化的。在中小型企業(yè)之中,，每一工種難以有明確的分工,，一人多職是常見現(xiàn)象。高層人員的龐大必然會(huì)導(dǎo)致工資結(jié)構(gòu)的二級(jí)分化,。讓基層人員與高層人員形成對(duì)立,，極大地消磨了基礎(chǔ)人員的工作熱情。

3,、管理結(jié)構(gòu)與企業(yè)的不匹配,，會(huì)削弱基礎(chǔ)人員的執(zhí)行力。中小型企業(yè)的基層銷售人員大多是各個(gè)行業(yè)轉(zhuǎn)行過來,；文化層次都不很高,，未經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)，缺乏基本的理論知識(shí),。企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的突然改變,，會(huì)讓他們難以適從。規(guī)劃再完美,，執(zhí)行中就會(huì)出現(xiàn)偏差,。

三、放羊式

尋找到一片草地,，就把羊趕出去,。任羊自己去尋找水源和青草,。聰明的羊驃肥身圓,，遲鈍點(diǎn)的羊瘦骨伶仃。萬物生存法則是“適者生存”,。這種管理模式看似合理,，卻淡忘了企業(yè)還有培養(yǎng)員工的職責(zé)。

某些企業(yè)的銷售領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于這種大刀闊斧的管理作風(fēng),。掛在嘴邊的口頭讒是“是驢是馬,，拉出來溜溜”。權(quán)利大幅度的下放，采用“無為”管理的模式,�,？此骑@示出管理者的魄力；但缺乏對(duì)銷售過程的監(jiān)控,，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)銷售工作偏離正確的軌道,。企業(yè)銷售管理者不僅要讓下屬正確地做事，更需引導(dǎo)下屬做正確的事,。

舉例,，張某走馬上任某飲料企業(yè)的銷售總監(jiān)。一改前任事無巨細(xì),，大權(quán)獨(dú)攬的作風(fēng),。把銷售總監(jiān)的各項(xiàng)權(quán)利全部下放到各分公司手中。費(fèi)用預(yù)算,，人員考核,，廣告投入，新品推廣等皆有分公司經(jīng)理說了算,�,？偙O(jiān)做起了摔手掌柜，每天坐在辦公室,，聽聽分公司經(jīng)理的匯報(bào),。日子過得逍遙自在。各分公司經(jīng)理剛開始熱血沸騰,，高呼萬歲,。終于能擺掉枷鎖，高速奔跑了,。開始前三個(gè)月,，銷量呈快速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。三個(gè)月后,，就問題不斷了,。各市場(chǎng)間沖流貨嚴(yán)重，市場(chǎng)價(jià)格混亂,。經(jīng)銷商意見紛紛,。分公司經(jīng)理任人唯親，優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重,。更為嚴(yán)重的分公司經(jīng)理克扣銷售費(fèi)用,，私拿回扣等。半年后,，該公司產(chǎn)品的銷售量開始下滑,。不到十個(gè)月,，張某就卷鋪蓋走人了。

張某的管理失敗,，究其原因有以下四點(diǎn)：

1,、管理失控。張某迷信“用人不疑,，疑人不用”的原則,。可實(shí)際上沒有監(jiān)控的管理,，就是不管理,。這是種對(duì)員工，對(duì)企業(yè)都極不負(fù)責(zé)的管理方式,。管理的核心就是控制,，企業(yè)失去了控制，就會(huì)滑向深淵,。

娃哈哈公司的總裁宗慶后大權(quán)獨(dú)攬,，傳說企業(yè)買一把掃帚都需要總裁簽字，雖有點(diǎn)夸張,。但正是因?yàn)樽趹c后對(duì)企業(yè)強(qiáng)有力的控制,，才保障了娃哈哈十多年來的高速發(fā)展。

2,、分公司各自為政,，企業(yè)管理缺乏系統(tǒng)化。市場(chǎng)是個(gè)整體,，企業(yè)的管理者是站在整個(gè)市場(chǎng)高度去精心布局,，系統(tǒng)推進(jìn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)是個(gè)長(zhǎng)期行為,，所有的營(yíng)銷工作都是圍繞著企業(yè)的持久發(fā)展而開展的,。張某將各項(xiàng)權(quán)利全部下放，就會(huì)導(dǎo)致分公司為一己之利,，不惜損害公司的整體利益,。這就是公司產(chǎn)品沖流貨嚴(yán)重，價(jià)格失控的原因,。

3,、用人不當(dāng)。所謂的“是驢是馬,，拉出來溜溜”,。看重是人的工作能力,�,！拔ú攀桥e”在企業(yè)的發(fā)展初期不得已采用的用人標(biāo)準(zhǔn)。隨著企業(yè)的發(fā)展到了一定的規(guī)模,，銷售人員的品德更應(yīng)成為用人之標(biāo)準(zhǔn),。往往能力越強(qiáng)的人，對(duì)企業(yè)的危害就越大,。張某的人才觀的缺位,，又缺乏必要的監(jiān)督，就導(dǎo)致了部分分公司經(jīng)理貪污,，受賄現(xiàn)象的發(fā)生,。

4、產(chǎn)品銷售缺乏導(dǎo)向性和計(jì)劃性,。張某上任之初三個(gè)月,，銷售呈高速發(fā)展就沾沾自喜。他未仔細(xì)研究銷售大幅度增長(zhǎng)的根本原因,。其實(shí)是分公司經(jīng)理肆意透支銷售資源的結(jié)果,。不合理增設(shè)經(jīng)銷商，大力度的產(chǎn)品促銷以及銷售隊(duì)伍的盲目擴(kuò)張,，收到了短期效應(yīng),。一波浪潮過后，就顯得后勁不足,。產(chǎn)品低價(jià)促銷過長(zhǎng),，導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格滑落。分銷商有促銷政策就賣,，沒政策就不賣,。銷售隊(duì)伍龐大，管理不善,，基層人員出工不出力,。這就導(dǎo)致了三個(gè)月后的銷售開始下滑。這種殺雞取卵的作法,，收到的只能是短期效益,。

四、親情化

某些銷售高層管理者習(xí)慣建立自己的銷售“御林軍”,。到了一家新企業(yè),，習(xí)慣招募一批老部下。以部下對(duì)自己的忠誠(chéng)而自豪,。這種“用人唯親”的親情管理,，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人來說，無疑是給自己埋下了顆定時(shí)炸彈,。某些管理者之所以喜歡重用老部下,，是基于以下幾點(diǎn)考慮：一是對(duì)老部下比較了解,，用起來得心應(yīng)手。二是老部下對(duì)自己忠誠(chéng)度高,，易于結(jié)成利益共同體,。三是重用老部下，容易把過去成功的模式搬入新公司,，成功的概率高,。

但這種親情管理的模式的危害性也是致命的。其危害性主要有以下4點(diǎn)：

1,、容易在部門內(nèi)部,，形成兩派對(duì)立。企業(yè)的老員工看到新員工受到重用必然就會(huì)感覺到自己受到排擠,。而新員工因受到老上司的重用而趾高氣揚(yáng),。銷售團(tuán)隊(duì)的不和諧，會(huì)導(dǎo)致內(nèi)耗,。影響到團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力,。

2、重用老部下,，讓企業(yè)的老板感覺到危機(jī)感,。職業(yè)經(jīng)理人最忌諱的功高蓋主，讓你的上司覺得難以控制,。進(jìn)入新的企業(yè),，首先要做的是將自己融入新的環(huán)境之中。過多的重用老部下,，會(huì)讓自己在企業(yè)中形成孤立,。

3、重用老部下,，無疑會(huì)承擔(dān)更大的責(zé)任,。老部下的任何過錯(cuò)，你都需要去承擔(dān)責(zé)任,。在管理中,，礙于情面難以一碗水端平。

4,、過于相信老部下的忠誠(chéng),，會(huì)使得銷售管理表面化。用親情代替管理,，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的銷售管理制度形同虛設(shè),。

親情管理還包括招募一些親朋好友進(jìn)入公司的各個(gè)崗位。用人唯親為徹底顛覆企業(yè)的人才價(jià)值觀,。尤其是企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模,，以人情代替制度,，會(huì)嚴(yán)重制約住企業(yè)的發(fā)展。

五,、經(jīng)驗(yàn)化

企業(yè)在選擇高層行銷力管理人員的時(shí)候,，往往注重其資歷和行銷力管理經(jīng)驗(yàn),。經(jīng)驗(yàn)對(duì)行銷力人員而言,，既是財(cái)富，又可能是負(fù)擔(dān),。中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境日新月異,，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格更是千變?nèi)f化。對(duì)職業(yè)經(jīng)理而言,，進(jìn)入新的企業(yè),，面臨的第一大難題是如何把自己所積累的經(jīng)驗(yàn)和管理才能融入新的市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格之中。一味憑借以往成功的經(jīng)驗(yàn),，“一招鮮”通吃四方,；是很難行得通的。

“經(jīng)驗(yàn)主義害死人”是許多行銷力管理者得出的結(jié)論,。經(jīng)驗(yàn)化管理常常表現(xiàn)出以下幾種類型：

1,、復(fù)制以前的成功模式。曾經(jīng)在其他企業(yè)取得成功的范例,，會(huì)成為許多行銷力人夸耀的資本,。進(jìn)入新的企業(yè)，想當(dāng)然希望再次享受成功的喜悅,。恰恰忘記了大的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了變化,，企業(yè)之間存在著差別性。這種“刻舟求劍”的行銷力行為,，其結(jié)果可想而知,。

2、憑經(jīng)驗(yàn)想問題,。某些行銷力管理者升至企業(yè)的管理高層,，漸漸地脫離了市場(chǎng)。習(xí)慣左在辦公室里聽匯報(bào),。憑借著以往的經(jīng)驗(yàn)想問題,。做出的決策難免會(huì)出現(xiàn)偏差。對(duì)下屬反映的問題偏聽偏信,，必然會(huì)導(dǎo)致管理力的削弱,。

3、沉湎與以往的經(jīng)驗(yàn),，不愿意新的嘗試,。成功者滿足于取得的成就,，習(xí)慣于守住已取得的成果。變得保守,，怯弱,。所謂的“光腳的不怕穿鞋的”，取得了成功,，卻喪失了創(chuàng)新的勇氣,。過于愛惜自己的名聲，變得患得患失,。企業(yè)的行銷力團(tuán)隊(duì)失去了活力,。

六、程式化

行銷力管理管理最為忌諱的“一潭死水”,。管理制度多年不變,，一切按流程走，缺乏機(jī)動(dòng)性和靈活性,。行銷力的中心意旨是“創(chuàng)新”,。沒有創(chuàng)新的行銷力是難以有生命力的。尤其是中國(guó)市場(chǎng)受整個(gè)社會(huì)大環(huán)境的影響,，難以有規(guī)范性,。行銷力思維缺乏更新，就會(huì)導(dǎo)致行銷力機(jī)制的僵化和滯后,。任何制度都滯后與社會(huì)背景,，因此制度需要有不斷的修正和完善。程式化管理一般表現(xiàn)出以下幾種,；

1,、軍隊(duì)化管理。許多企業(yè)管理者都羨慕軍隊(duì)紀(jì)律嚴(yán)明,，整體劃一的管理水準(zhǔn),。希望把軍隊(duì)的管理模式移植到企業(yè)來。如新員工入職必須經(jīng)過軍訓(xùn),，強(qiáng)調(diào)思想,，行為的統(tǒng)一性，以培養(yǎng)營(yíng)銷人員的戰(zhàn)斗力,。這種管理思維有它的可取性,。但真正落實(shí)到實(shí)際工作中，難以取得實(shí)際的效果,。

2,、表格化管理。以各種表格來規(guī)范營(yíng)銷行為，監(jiān)督營(yíng)銷人員的工作行為,。這種管理模式起源與外企公司,，后被準(zhǔn)備移植到民營(yíng)企業(yè)。表格化的最大優(yōu)勢(shì)在于對(duì)營(yíng)銷活動(dòng)作全過程的管理,，明確了行銷力人員具體的工作內(nèi)容,，提升了工作效率。但因國(guó)內(nèi)企業(yè)行銷力戰(zhàn)略的不清晰以及行銷力模式的不成熟,；在實(shí)際操作中會(huì)出現(xiàn)管理成了流于形式,，呈表面化的弊端。

3,、數(shù)據(jù)化管理,。眾多管理者都迷信“用數(shù)據(jù)說話”,。對(duì)各項(xiàng)行銷力行為制定了數(shù)據(jù)指標(biāo),。如行銷力人員每天需拜訪幾家客戶，鋪幾家零售終端,，完成多少銷售量,。用數(shù)據(jù)來量化行銷力管理行為，優(yōu)點(diǎn)也很明顯,。行銷力考核制訂時(shí)有清晰的標(biāo)準(zhǔn),，行銷力人員工作時(shí)有具體的目標(biāo)以及能較為準(zhǔn)確地把握住工作的進(jìn)展。但真正在實(shí)際運(yùn)用中,，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度小,，過度追求數(shù)量，往往會(huì)忽略了質(zhì)量,。程式化管理在于強(qiáng)化企業(yè)的行銷力管理制度,，強(qiáng)調(diào)行銷力人員潛能最大的發(fā)揮。但也存在著以下不足：

1,、管理思維的僵化,，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)新力的不足。管理模式滯后于市場(chǎng),，導(dǎo)致制度與現(xiàn)實(shí)不相融,。

2、形式重于實(shí)際,。使得行銷力人員的工作流于形式,，應(yīng)付上司。中層行銷力管理人員權(quán)限范圍被削弱,，上層與基礎(chǔ)間相脫離,。企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的靈敏度和反映力降低。

3、理論高于實(shí)際,。對(duì)行銷力理論的迷信,，往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)程式化管理的出現(xiàn)。行銷力理論日新月異,，各有主見,。中國(guó)市場(chǎng)本就不規(guī)范，不成熟,；各行業(yè),，各階段都有不同的特點(diǎn)。難以用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范企業(yè)行銷力行為,。

用行銷力理論來指導(dǎo)行銷力行為,，會(huì)使得企業(yè)的行銷力活動(dòng)偏離正常的軌道。

七,、遙控式

某些企業(yè)的行銷力主管長(zhǎng)期做在辦公室里,，以電話傳真來管理市場(chǎng)。對(duì)自己過于自信,，崇尚“運(yùn)籌帷幄,，決勝千里”的大將風(fēng)度。等那天明白了行銷力人員描繪的與實(shí)際狀況冰火兩重天,，為時(shí)已晚,。行銷力講究的時(shí)效性和準(zhǔn)確度。以電話來遙控管理,，其結(jié)果是管理者的想當(dāng)然,。娃哈哈總裁宗慶后70%的時(shí)間都在跑市場(chǎng)，他深刻明白了不下市場(chǎng),，就難以真正了解市場(chǎng),。做為行銷力管理必須經(jīng)常性地深入市場(chǎng)的第一線。“沒有調(diào)查,，就沒有發(fā)言權(quán)”某些企業(yè)的營(yíng)銷主管長(zhǎng)期做在辦公室里,，以來管理市場(chǎng)。對(duì)自己過于自信,，崇尚“運(yùn)籌帷幄,，決勝千里”的大將風(fēng)度。等那天明白了行銷力人員描繪的與實(shí)際狀況冰火兩重天,，為時(shí)已晚,。行銷力講究的時(shí)效性和準(zhǔn)確度。以來遙控管理,，其結(jié)果是管理者的想當(dāng)然,。娃哈哈總裁宗慶后70%的時(shí)間都在跑市場(chǎng)，他深刻明白了不下市場(chǎng)，就難以真正了解市場(chǎng),。做為行銷力管理必須經(jīng)常性地深入市場(chǎng)的第一線,。“沒有調(diào)查，就沒有發(fā)言權(quán)”

　　行銷力管理往往是瑣碎的,，繁雜的工作,。行銷力管理者往往會(huì)被具體的事務(wù)所纏繞，沉湎于具體的工作細(xì)節(jié),；而忽略了真正工作的重心是對(duì)行銷力整體的把握,。行銷力管理者首先是企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的引導(dǎo)者，對(duì)市場(chǎng)基礎(chǔ)的感性了解和行業(yè)走勢(shì)的判斷,，才能真正對(duì)行銷力行為做出決策,。

　遙控式管理的弊端主要體現(xiàn)在以下3點(diǎn)：

　　1、過于注重細(xì)節(jié),，而失去對(duì)大局的控制力,。管理是不斷發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的過程,。管理者只有走出去,，才能真正發(fā)現(xiàn)問題。

　　2,、對(duì)市場(chǎng)了解的片面性，而直接影響到?jīng)Q策的正確性,。遙控式指揮者往往是“跟著感覺者”,；“拍腦袋定決策”。這會(huì)直接造成企業(yè)資源的浪費(fèi),。

　　3,、對(duì)下屬失去督察力。長(zhǎng)期高高在上,，會(huì)形成下屬欺上滿下的工作作風(fēng),。對(duì)下屬缺乏督察，就會(huì)直接影響到企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)斗力,。

八,、松散型

　　企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，許多大中型企業(yè)紛紛采用行銷力總部下設(shè)分公司的運(yùn)作模式,。各分公司經(jīng)理負(fù)責(zé)一快區(qū)域,，獨(dú)立開展市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，成為企業(yè)核心營(yíng)銷中堅(jiān)力量,。為強(qiáng)化分公司的管理職能,，保持住中堅(jiān)力量的穩(wěn)定性，提高企業(yè)的快速反映力和應(yīng)變力。某些公司將分公司改制為由分公司經(jīng)理獨(dú)立承包運(yùn)作,。分公司的性質(zhì)轉(zhuǎn)化成在總公司領(lǐng)導(dǎo)之下的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位,。企業(yè)的行銷力管理趨于松散化。

　　這種松散性管理模式著力點(diǎn)在于：把分公司經(jīng)理的個(gè)人利益和企業(yè)整體利益捆綁在一起,，以調(diào)動(dòng)分公司經(jīng)理的工作熱情,。

　　缺點(diǎn)也很明顯；分公司經(jīng)理承包獨(dú)立經(jīng)營(yíng),，直接改變了分公司的性質(zhì)和分公司經(jīng)理與企業(yè)的從屬關(guān)系,，使得企業(yè)的管理制度在執(zhí)行中走形，短期利益和長(zhǎng)期利益,，整體利益和局部利益出現(xiàn)碰撞,。管理出現(xiàn)松散化。

　　松散性管理的短板在于以下幾點(diǎn)：

　　1,、削弱了企業(yè)對(duì)產(chǎn)品銷售渠道的控制力,。分公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，銷售渠道主要掌握在分公司經(jīng)理手中,。分公司經(jīng)理承包分公司獨(dú)立運(yùn)作,，就把原為企業(yè)的市場(chǎng)資源轉(zhuǎn)化成分公司經(jīng)理的私人財(cái)產(chǎn)。如分公司的忠誠(chéng)度出現(xiàn)偏差,，就會(huì)直接影響企業(yè)的正常的營(yíng)銷活動(dòng),。

　　2、會(huì)使分公司基層行銷力人員對(duì)企業(yè)缺乏歸屬感,。分公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)真正得益者往往是分公司高層管理者,。其他員工反而少了安全感和企業(yè)的忠誠(chéng)度。分公司經(jīng)理為保障經(jīng)營(yíng)利益最大化,，往往會(huì)克扣員工的福利,。分公司的員工會(huì)覺得自己是“后娘養(yǎng)的”，對(duì)企業(yè)缺乏歸屬感,。

　　3,、對(duì)市場(chǎng)喪失了拓展力。新產(chǎn)品的推廣,，新市場(chǎng)的開發(fā),；前期都需要費(fèi)用的投入。這對(duì)分公司而言,，往往為一己之利,，喪失了對(duì)市場(chǎng)拓展的熱情和積極性。什么產(chǎn)品好銷,，就銷什么,。不利于企業(yè)長(zhǎng)久的發(fā)展,。

　　4、缺乏監(jiān)督,，會(huì)導(dǎo)致腐敗的發(fā)生,。企業(yè)對(duì)分公司缺乏監(jiān)管，分公司經(jīng)理經(jīng)理權(quán)限過大,；使得部分品德不高的分公司經(jīng)理們私拿回扣,，虛報(bào)費(fèi)用；導(dǎo)致腐敗現(xiàn)象的發(fā)生,。

以上8種行銷力管理模式的不足,。其實(shí)每一種都有可取之處。行銷力管理模式本是復(fù)合式,，多層次的,，最忌諱的是生搬硬套，消足適履,。行銷力管理模式需隨著企業(yè)是發(fā)展,，不斷地升級(jí)變化；而不應(yīng)一層不變的,。每一家成功的公司,，都有自己獨(dú)到的行銷力模式。這不是一種行銷力理論可以包涵在內(nèi)的,。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)循勢(shì)奪勢(shì),，因地制宜。