一,、業(yè)績(jī)論

這種銷(xiāo)售管理模式在中小型企業(yè)中最為常見(jiàn),。這類(lèi)企業(yè)大多采用低薪高提成的考核辦法,，甚至連差旅費(fèi)都包含在銷(xiāo)售提成中,。對(duì)企業(yè)而言比較容易控制住銷(xiāo)售費(fèi)用,，企業(yè)在較穩(wěn)定的生產(chǎn)成本的基礎(chǔ)上,，企業(yè)可以保持住正常的盈利力,。這種銷(xiāo)售管理模式簡(jiǎn)易,，直白,。幾乎把風(fēng)險(xiǎn)都轉(zhuǎn)嫁給銷(xiāo)售人員，企業(yè)處在穩(wěn)賺不賠的地位上,。舉例,，一家乳品企業(yè)，對(duì)銷(xiāo)售人員的考核就采取月底薪450元加3%的銷(xiāo)售提成,。其中3%的提成還包括銷(xiāo)售人員的差旅費(fèi)等,。整個(gè)銷(xiāo)售費(fèi)用控制在銷(xiāo)售額的5%以內(nèi)。

這種管理模式之所以被眾多企業(yè)所采用,，就在企業(yè)銷(xiāo)售管理力量的薄弱及經(jīng)營(yíng)者的短視,。企業(yè)如果銷(xiāo)售處在高速發(fā)展期，尚能維持住銷(xiāo)售隊(duì)伍,。如有風(fēng)吹草動(dòng),，銷(xiāo)售人員紛紛勝利大逃亡了,。這種“先產(chǎn)出，在投入的”的思維模式,，是導(dǎo)致這些企業(yè)難以發(fā)展,，缺乏生命力的原因所在。企業(yè)經(jīng)營(yíng),，必然會(huì)有風(fēng)險(xiǎn),。企業(yè)向銷(xiāo)售人員轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果是導(dǎo)致人才的流失，后勁不足,。

這種管理模式對(duì)企業(yè)的危害有以下4點(diǎn)：

1,、這種無(wú)為式的管理，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的模糊,，行銷(xiāo)力戰(zhàn)略的缺位以及管理上的不作為,。企業(yè)只顧今天，不要明天,；結(jié)果是被市場(chǎng)無(wú)情淘汰,。

2、讓銷(xiāo)售人員離心離德,。盡以結(jié)果論成敗,，員工與企業(yè)之間只是單純的雇傭關(guān)系。員工對(duì)企業(yè)沒(méi)有忠誠(chéng)度,，事業(yè)心,。企業(yè)有了危機(jī)，員工就各飛東西,。

3,、銷(xiāo)售行為的短視。銷(xiāo)售人員為了眼前利益,，肆意透支市場(chǎng)資源,；拼命壓經(jīng)銷(xiāo)商庫(kù)存，把企業(yè)產(chǎn)品活活逼向死路,。

4銷(xiāo)售人員流動(dòng)率高,，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)缺乏延續(xù)性。市場(chǎng)布局七零八落,，單純以價(jià)格低廉在夾縫中尋求空間,，難以有持續(xù)發(fā)展,。

二,、大管理

管理模式對(duì)企業(yè)而言，理當(dāng)量身定制,；沒(méi)有好壞之分,，只有合不合適可言,。中小型的管理優(yōu)勢(shì)在于簡(jiǎn)潔，快捷,，反映快,。大型企業(yè)的管理優(yōu)勢(shì)在于嚴(yán)密，細(xì)致,，力度強(qiáng),。企業(yè)的銷(xiāo)售管理必然是隨這企業(yè)的發(fā)展以及市場(chǎng)的要求逐步完善和規(guī)范。最為忌諱的是小企業(yè)沿用大管理的模式,。

浙江一家禽類(lèi)加工企業(yè),，年產(chǎn)值6000萬(wàn)元，銷(xiāo)售人員20人,。該公司為了尋求突破,，加強(qiáng)銷(xiāo)售管理，設(shè)立了銷(xiāo)售總監(jiān),，銷(xiāo)售經(jīng)理,，銷(xiāo)售主任多層次的銷(xiāo)售管理框架。因管理權(quán)限的重疊,，層次增多反而使工作效益減低,，銷(xiāo)量的下滑�,！翱战当�”進(jìn)入小企業(yè),，因管理思維的習(xí)慣性；把以前的管理經(jīng)驗(yàn)完全造搬至中小企業(yè)中,，就會(huì)出現(xiàn)“小企業(yè)大管理”,。大企業(yè)的管理模式看似先進(jìn)，完備,；但將其完全移植在中小型企業(yè)之中,，就會(huì)出現(xiàn)水土不服，管理走形的弊端,。對(duì)企業(yè)的危害性表現(xiàn)在以下3點(diǎn)：

1,、管理層過(guò)度的膨脹，無(wú)疑會(huì)提升管理成本,。企業(yè)管理水平未必與管理層的能力成正比的,。管理層次不合理的增加，會(huì)導(dǎo)致管理的重心有“管事”轉(zhuǎn)變成“管人”,。多頭領(lǐng)導(dǎo)會(huì)導(dǎo)致基層人員無(wú)所適從,，軍心渙散。中小型企業(yè)的最大優(yōu)勢(shì)就在于靈活機(jī)動(dòng),，管理成本低,，反映敏捷,。“小頭帶高帽”的最終結(jié)局是導(dǎo)致企業(yè)走向衰落,。

2,、高層管理的龐大，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)工資結(jié)構(gòu)的失衡,。企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)一般是隨著企業(yè)的發(fā)展而準(zhǔn)備優(yōu)化的,。在中小型企業(yè)之中，每一工種難以有明確的分工,，一人多職是常見(jiàn)現(xiàn)象,。高層人員的龐大必然會(huì)導(dǎo)致工資結(jié)構(gòu)的二級(jí)分化。讓基層人員與高層人員形成對(duì)立,，極大地消磨了基礎(chǔ)人員的工作熱情,。

3、管理結(jié)構(gòu)與企業(yè)的不匹配,，會(huì)削弱基礎(chǔ)人員的執(zhí)行力,。中小型企業(yè)的基層銷(xiāo)售人員大多是各個(gè)行業(yè)轉(zhuǎn)行過(guò)來(lái)；文化層次都不很高,，未經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的培訓(xùn),，缺乏基本的理論知識(shí)。企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的突然改變,，會(huì)讓他們難以適從,。規(guī)劃再完美，執(zhí)行中就會(huì)出現(xiàn)偏差,。

三,、放羊式

尋找到一片草地，就把羊趕出去,。任羊自己去尋找水源和青草,。聰明的羊驃肥身圓，遲鈍點(diǎn)的羊瘦骨伶仃,。萬(wàn)物生存法則是“適者生存”,。這種管理模式看似合理，卻淡忘了企業(yè)還有培養(yǎng)員工的職責(zé),。

某些企業(yè)的銷(xiāo)售領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣于這種大刀闊斧的管理作風(fēng),。掛在嘴邊的口頭讒是“是驢是馬，拉出來(lái)溜溜”,。權(quán)利大幅度的下放,，采用“無(wú)為”管理的模式。看似顯示出管理者的魄力,；但缺乏對(duì)銷(xiāo)售過(guò)程的監(jiān)控，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)銷(xiāo)售工作偏離正確的軌道,。企業(yè)銷(xiāo)售管理者不僅要讓下屬正確地做事,，更需引導(dǎo)下屬做正確的事。

舉例,，張某走馬上任某飲料企業(yè)的銷(xiāo)售總監(jiān),。一改前任事無(wú)巨細(xì)，大權(quán)獨(dú)攬的作風(fēng),。把銷(xiāo)售總監(jiān)的各項(xiàng)權(quán)利全部下放到各分公司手中,。費(fèi)用預(yù)算，人員考核,，廣告投入,，新品推廣等皆有分公司經(jīng)理說(shuō)了算�,？偙O(jiān)做起了摔手掌柜,，每天坐在辦公室，聽(tīng)聽(tīng)分公司經(jīng)理的匯報(bào),。日子過(guò)得逍遙自在,。各分公司經(jīng)理剛開(kāi)始熱血沸騰，高呼萬(wàn)歲,。終于能擺掉枷鎖,，高速奔跑了。開(kāi)始前三個(gè)月,，銷(xiāo)量呈快速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì),。三個(gè)月后，就問(wèn)題不斷了,。各市場(chǎng)間沖流貨嚴(yán)重,，市場(chǎng)價(jià)格混亂。經(jīng)銷(xiāo)商意見(jiàn)紛紛,。分公司經(jīng)理任人唯親,，優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重。更為嚴(yán)重的分公司經(jīng)理克扣銷(xiāo)售費(fèi)用,，私拿回扣等,。半年后，該公司產(chǎn)品的銷(xiāo)售量開(kāi)始下滑,。不到十個(gè)月,，張某就卷鋪蓋走人了。

張某的管理失敗，究其原因有以下四點(diǎn)：

1,、管理失控,。張某迷信“用人不疑，疑人不用”的原則,�,？蓪�(shí)際上沒(méi)有監(jiān)控的管理，就是不管理,。這是種對(duì)員工,，對(duì)企業(yè)都極不負(fù)責(zé)的管理方式。管理的核心就是控制,，企業(yè)失去了控制,，就會(huì)滑向深淵。

娃哈哈公司的總裁宗慶后大權(quán)獨(dú)攬,，傳說(shuō)企業(yè)買(mǎi)一把掃帚都需要總裁簽字,，雖有點(diǎn)夸張。但正是因?yàn)樽趹c后對(duì)企業(yè)強(qiáng)有力的控制,，才保障了娃哈哈十多年來(lái)的高速發(fā)展,。

2、分公司各自為政,，企業(yè)管理缺乏系統(tǒng)化,。市場(chǎng)是個(gè)整體，企業(yè)的管理者是站在整個(gè)市場(chǎng)高度去精心布局,，系統(tǒng)推進(jìn),。企業(yè)經(jīng)營(yíng)是個(gè)長(zhǎng)期行為，所有的營(yíng)銷(xiāo)工作都是圍繞著企業(yè)的持久發(fā)展而開(kāi)展的,。張某將各項(xiàng)權(quán)利全部下放,，就會(huì)導(dǎo)致分公司為一己之利，不惜損害公司的整體利益,。這就是公司產(chǎn)品沖流貨嚴(yán)重,，價(jià)格失控的原因。

3,、用人不當(dāng),。所謂的“是驢是馬，拉出來(lái)溜溜”,�,？粗厥侨说墓ぷ髂芰Α,！拔ú攀桥e”在企業(yè)的發(fā)展初期不得已采用的用人標(biāo)準(zhǔn),。隨著企業(yè)的發(fā)展到了一定的規(guī)模,，銷(xiāo)售人員的品德更應(yīng)成為用人之標(biāo)準(zhǔn)。往往能力越強(qiáng)的人,，對(duì)企業(yè)的危害就越大,。張某的人才觀的缺位，又缺乏必要的監(jiān)督,，就導(dǎo)致了部分分公司經(jīng)理貪污,，受賄現(xiàn)象的發(fā)生。

4,、產(chǎn)品銷(xiāo)售缺乏導(dǎo)向性和計(jì)劃性,。張某上任之初三個(gè)月,，銷(xiāo)售呈高速發(fā)展就沾沾自喜,。他未仔細(xì)研究銷(xiāo)售大幅度增長(zhǎng)的根本原因。其實(shí)是分公司經(jīng)理肆意透支銷(xiāo)售資源的結(jié)果,。不合理增設(shè)經(jīng)銷(xiāo)商,，大力度的產(chǎn)品促銷(xiāo)以及銷(xiāo)售隊(duì)伍的盲目擴(kuò)張，收到了短期效應(yīng),。一波浪潮過(guò)后,，就顯得后勁不足。產(chǎn)品低價(jià)促銷(xiāo)過(guò)長(zhǎng),，導(dǎo)致市場(chǎng)價(jià)格滑落,。分銷(xiāo)商有促銷(xiāo)政策就賣(mài)，沒(méi)政策就不賣(mài),。銷(xiāo)售隊(duì)伍龐大,，管理不善，基層人員出工不出力,。這就導(dǎo)致了三個(gè)月后的銷(xiāo)售開(kāi)始下滑,。這種殺雞取卵的作法,，收到的只能是短期效益。

四,、親情化

某些銷(xiāo)售高層管理者習(xí)慣建立自己的銷(xiāo)售“御林軍”。到了一家新企業(yè),，習(xí)慣招募一批老部下,。以部下對(duì)自己的忠誠(chéng)而自豪。這種“用人唯親”的親情管理,，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō),，無(wú)疑是給自己埋下了顆定時(shí)炸彈。某些管理者之所以喜歡重用老部下,，是基于以下幾點(diǎn)考慮：一是對(duì)老部下比較了解,，用起來(lái)得心應(yīng)手。二是老部下對(duì)自己忠誠(chéng)度高，易于結(jié)成利益共同體,。三是重用老部下,，容易把過(guò)去成功的模式搬入新公司，成功的概率高,。

但這種親情管理的模式的危害性也是致命的,。其危害性主要有以下4點(diǎn)：

1、容易在部門(mén)內(nèi)部,，形成兩派對(duì)立,。企業(yè)的老員工看到新員工受到重用必然就會(huì)感覺(jué)到自己受到排擠。而新員工因受到老上司的重用而趾高氣揚(yáng),。銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的不和諧,，會(huì)導(dǎo)致內(nèi)耗。影響到團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力,。

2,、重用老部下，讓企業(yè)的老板感覺(jué)到危機(jī)感,。職業(yè)經(jīng)理人最忌諱的功高蓋主,，讓你的上司覺(jué)得難以控制。進(jìn)入新的企業(yè),，首先要做的是將自己融入新的環(huán)境之中,。過(guò)多的重用老部下，會(huì)讓自己在企業(yè)中形成孤立,。

3,、重用老部下，無(wú)疑會(huì)承擔(dān)更大的責(zé)任,。老部下的任何過(guò)錯(cuò),，你都需要去承擔(dān)責(zé)任。在管理中,，礙于情面難以一碗水端平,。

4、過(guò)于相信老部下的忠誠(chéng),，會(huì)使得銷(xiāo)售管理表面化,。用親情代替管理，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的銷(xiāo)售管理制度形同虛設(shè),。

親情管理還包括招募一些親朋好友進(jìn)入公司的各個(gè)崗位,。用人唯親為徹底顛覆企業(yè)的人才價(jià)值觀。尤其是企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模,，以人情代替制度,，會(huì)嚴(yán)重制約住企業(yè)的發(fā)展,。

五、經(jīng)驗(yàn)化

企業(yè)在選擇高層行銷(xiāo)力管理人員的時(shí)候,，往往注重其資歷和行銷(xiāo)力管理經(jīng)驗(yàn),。經(jīng)驗(yàn)對(duì)行銷(xiāo)力人員而言，既是財(cái)富,，又可能是負(fù)擔(dān),。中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境日新月異，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格更是千變?nèi)f化,。對(duì)職業(yè)經(jīng)理而言,，進(jìn)入新的企業(yè)，面臨的第一大難題是如何把自己所積累的經(jīng)驗(yàn)和管理才能融入新的市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格之中,。一味憑借以往成功的經(jīng)驗(yàn),，“一招鮮”通吃四方；是很難行得通的,。

“經(jīng)驗(yàn)主義害死人”是許多行銷(xiāo)力管理者得出的結(jié)論,。經(jīng)驗(yàn)化管理常常表現(xiàn)出以下幾種類(lèi)型：

1,、復(fù)制以前的成功模式,。曾經(jīng)在其他企業(yè)取得成功的范例，會(huì)成為許多行銷(xiāo)力人夸耀的資本,。進(jìn)入新的企業(yè),，想當(dāng)然希望再次享受成功的喜悅。恰恰忘記了大的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了變化,，企業(yè)之間存在著差別性,。這種“刻舟求劍”的行銷(xiāo)力行為，其結(jié)果可想而知,。

2,、憑經(jīng)驗(yàn)想問(wèn)題。某些行銷(xiāo)力管理者升至企業(yè)的管理高層,，漸漸地脫離了市場(chǎng),。習(xí)慣左在辦公室里聽(tīng)匯報(bào)。憑借著以往的經(jīng)驗(yàn)想問(wèn)題,。做出的決策難免會(huì)出現(xiàn)偏差,。對(duì)下屬反映的問(wèn)題偏聽(tīng)偏信，必然會(huì)導(dǎo)致管理力的削弱,。

3,、沉湎與以往的經(jīng)驗(yàn)，不愿意新的嘗試,。成功者滿足于取得的成就,，習(xí)慣于守住已取得的成果,。變得保守，怯弱,。所謂的“光腳的不怕穿鞋的”,，取得了成功，卻喪失了創(chuàng)新的勇氣,。過(guò)于愛(ài)惜自己的名聲,，變得患得患失。企業(yè)的行銷(xiāo)力團(tuán)隊(duì)失去了活力,。

六,、程式化

行銷(xiāo)力管理管理最為忌諱的“一潭死水”。管理制度多年不變,，一切按流程走,，缺乏機(jī)動(dòng)性和靈活性。行銷(xiāo)力的中心意旨是“創(chuàng)新”,。沒(méi)有創(chuàng)新的行銷(xiāo)力是難以有生命力的,。尤其是中國(guó)市場(chǎng)受整個(gè)社會(huì)大環(huán)境的影響，難以有規(guī)范性,。行銷(xiāo)力思維缺乏更新,，就會(huì)導(dǎo)致行銷(xiāo)力機(jī)制的僵化和滯后。任何制度都滯后與社會(huì)背景,，因此制度需要有不斷的修正和完善,。程式化管理一般表現(xiàn)出以下幾種；

1,、軍隊(duì)化管理,。許多企業(yè)管理者都羨慕軍隊(duì)紀(jì)律嚴(yán)明，整體劃一的管理水準(zhǔn),。希望把軍隊(duì)的管理模式移植到企業(yè)來(lái),。如新員工入職必須經(jīng)過(guò)軍訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)思想,，行為的統(tǒng)一性,，以培養(yǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員的戰(zhàn)斗力。這種管理思維有它的可取性,。但真正落實(shí)到實(shí)際工作中,，難以取得實(shí)際的效果。

2,、表格化管理,。以各種表格來(lái)規(guī)范營(yíng)銷(xiāo)行為，監(jiān)督營(yíng)銷(xiāo)人員的工作行為,。這種管理模式起源與外企公司,，后被準(zhǔn)備移植到民營(yíng)企業(yè),。表格化的最大優(yōu)勢(shì)在于對(duì)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)作全過(guò)程的管理，明確了行銷(xiāo)力人員具體的工作內(nèi)容,，提升了工作效率,。但因國(guó)內(nèi)企業(yè)行銷(xiāo)力戰(zhàn)略的不清晰以及行銷(xiāo)力模式的不成熟；在實(shí)際操作中會(huì)出現(xiàn)管理成了流于形式,，呈表面化的弊端,。

3、數(shù)據(jù)化管理,。眾多管理者都迷信“用數(shù)據(jù)說(shuō)話”,。對(duì)各項(xiàng)行銷(xiāo)力行為制定了數(shù)據(jù)指標(biāo)。如行銷(xiāo)力人員每天需拜訪幾家客戶,，鋪幾家零售終端,，完成多少銷(xiāo)售量。用數(shù)據(jù)來(lái)量化行銷(xiāo)力管理行為,，優(yōu)點(diǎn)也很明顯,。行銷(xiāo)力考核制訂時(shí)有清晰的標(biāo)準(zhǔn)，行銷(xiāo)力人員工作時(shí)有具體的目標(biāo)以及能較為準(zhǔn)確地把握住工作的進(jìn)展,。但真正在實(shí)際運(yùn)用中,，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確度小，過(guò)度追求數(shù)量,，往往會(huì)忽略了質(zhì)量,。程式化管理在于強(qiáng)化企業(yè)的行銷(xiāo)力管理制度,，強(qiáng)調(diào)行銷(xiāo)力人員潛能最大的發(fā)揮,。但也存在著以下不足：

1、管理思維的僵化,，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)新力的不足,。管理模式滯后于市場(chǎng)，導(dǎo)致制度與現(xiàn)實(shí)不相融,。

2,、形式重于實(shí)際。使得行銷(xiāo)力人員的工作流于形式,，應(yīng)付上司,。中層行銷(xiāo)力管理人員權(quán)限范圍被削弱，上層與基礎(chǔ)間相脫離,。企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的靈敏度和反映力降低,。

3、理論高于實(shí)際,。對(duì)行銷(xiāo)力理論的迷信,，往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)程式化管理的出現(xiàn),。行銷(xiāo)力理論日新月異，各有主見(jiàn),。中國(guó)市場(chǎng)本就不規(guī)范,，不成熟；各行業(yè),，各階段都有不同的特點(diǎn),。難以用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)規(guī)范企業(yè)行銷(xiāo)力行為。

用行銷(xiāo)力理論來(lái)指導(dǎo)行銷(xiāo)力行為,，會(huì)使得企業(yè)的行銷(xiāo)力活動(dòng)偏離正常的軌道,。

七、遙控式

某些企業(yè)的行銷(xiāo)力主管長(zhǎng)期做在辦公室里,，以電話傳真來(lái)管理市場(chǎng),。對(duì)自己過(guò)于自信，崇尚“運(yùn)籌帷幄,，決勝千里”的大將風(fēng)度,。等那天明白了行銷(xiāo)力人員描繪的與實(shí)際狀況冰火兩重天，為時(shí)已晚,。行銷(xiāo)力講究的時(shí)效性和準(zhǔn)確度,。以電話來(lái)遙控管理，其結(jié)果是管理者的想當(dāng)然,。娃哈哈總裁宗慶后70%的時(shí)間都在跑市場(chǎng),，他深刻明白了不下市場(chǎng)，就難以真正了解市場(chǎng),。做為行銷(xiāo)力管理必須經(jīng)常性地深入市場(chǎng)的第一線,。“沒(méi)有調(diào)查，就沒(méi)有發(fā)言權(quán)”某些企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)主管長(zhǎng)期做在辦公室里,，以來(lái)管理市場(chǎng),。對(duì)自己過(guò)于自信，崇尚“運(yùn)籌帷幄,，決勝千里”的大將風(fēng)度,。等那天明白了行銷(xiāo)力人員描繪的與實(shí)際狀況冰火兩重天，為時(shí)已晚,。行銷(xiāo)力講究的時(shí)效性和準(zhǔn)確度,。以來(lái)遙控管理，其結(jié)果是管理者的想當(dāng)然,。娃哈哈總裁宗慶后70%的時(shí)間都在跑市場(chǎng),，他深刻明白了不下市場(chǎng)，就難以真正了解市場(chǎng),。做為行銷(xiāo)力管理必須經(jīng)常性地深入市場(chǎng)的第一線,。“沒(méi)有調(diào)查,，就沒(méi)有發(fā)言權(quán)”

　　行銷(xiāo)力管理往往是瑣碎的，繁雜的工作,。行銷(xiāo)力管理者往往會(huì)被具體的事務(wù)所纏繞,，沉湎于具體的工作細(xì)節(jié)；而忽略了真正工作的重心是對(duì)行銷(xiāo)力整體的把握,。行銷(xiāo)力管理者首先是企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的引導(dǎo)者,，對(duì)市場(chǎng)基礎(chǔ)的感性了解和行業(yè)走勢(shì)的判斷，才能真正對(duì)行銷(xiāo)力行為做出決策,。

　遙控式管理的弊端主要體現(xiàn)在以下3點(diǎn)：

　　1,、過(guò)于注重細(xì)節(jié)，而失去對(duì)大局的控制力,。管理是不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,，解決問(wèn)題的過(guò)程。管理者只有走出去,，才能真正發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,。

　　2、對(duì)市場(chǎng)了解的片面性,，而直接影響到?jīng)Q策的正確性,。遙控式指揮者往往是“跟著感覺(jué)者”；“拍腦袋定決策”,。這會(huì)直接造成企業(yè)資源的浪費(fèi),。

　　3、對(duì)下屬失去督察力,。長(zhǎng)期高高在上,，會(huì)形成下屬欺上滿下的工作作風(fēng)。對(duì)下屬缺乏督察,，就會(huì)直接影響到企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)斗力,。

八、松散型

　　企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模,，許多大中型企業(yè)紛紛采用行銷(xiāo)力總部下設(shè)分公司的運(yùn)作模式。各分公司經(jīng)理負(fù)責(zé)一快區(qū)域,，獨(dú)立開(kāi)展市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng),，成為企業(yè)核心營(yíng)銷(xiāo)中堅(jiān)力量。為強(qiáng)化分公司的管理職能,，保持住中堅(jiān)力量的穩(wěn)定性,，提高企業(yè)的快速反映力和應(yīng)變力。某些公司將分公司改制為由分公司經(jīng)理獨(dú)立承包運(yùn)作,。分公司的性質(zhì)轉(zhuǎn)化成在總公司領(lǐng)導(dǎo)之下的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位,。企業(yè)的行銷(xiāo)力管理趨于松散化,。

　　這種松散性管理模式著力點(diǎn)在于：把分公司經(jīng)理的個(gè)人利益和企業(yè)整體利益捆綁在一起，以調(diào)動(dòng)分公司經(jīng)理的工作熱情,。

　　缺點(diǎn)也很明顯,；分公司經(jīng)理承包獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，直接改變了分公司的性質(zhì)和分公司經(jīng)理與企業(yè)的從屬關(guān)系,，使得企業(yè)的管理制度在執(zhí)行中走形,，短期利益和長(zhǎng)期利益，整體利益和局部利益出現(xiàn)碰撞,。管理出現(xiàn)松散化,。

　　松散性管理的短板在于以下幾點(diǎn)：

　　1、削弱了企業(yè)對(duì)產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道的控制力,。分公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng),，銷(xiāo)售渠道主要掌握在分公司經(jīng)理手中。分公司經(jīng)理承包分公司獨(dú)立運(yùn)作,，就把原為企業(yè)的市場(chǎng)資源轉(zhuǎn)化成分公司經(jīng)理的私人財(cái)產(chǎn),。如分公司的忠誠(chéng)度出現(xiàn)偏差，就會(huì)直接影響企業(yè)的正常的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng),。

　　2,、會(huì)使分公司基層行銷(xiāo)力人員對(duì)企業(yè)缺乏歸屬感。分公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)真正得益者往往是分公司高層管理者,。其他員工反而少了安全感和企業(yè)的忠誠(chéng)度,。分公司經(jīng)理為保障經(jīng)營(yíng)利益最大化，往往會(huì)克扣員工的福利,。分公司的員工會(huì)覺(jué)得自己是“后娘養(yǎng)的”,，對(duì)企業(yè)缺乏歸屬感。

　　3,、對(duì)市場(chǎng)喪失了拓展力,。新產(chǎn)品的推廣，新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā),；前期都需要費(fèi)用的投入,。這對(duì)分公司而言，往往為一己之利,，喪失了對(duì)市場(chǎng)拓展的熱情和積極性,。什么產(chǎn)品好銷(xiāo)，就銷(xiāo)什么,。不利于企業(yè)長(zhǎng)久的發(fā)展,。

　　4、缺乏監(jiān)督，會(huì)導(dǎo)致腐敗的發(fā)生,。企業(yè)對(duì)分公司缺乏監(jiān)管,，分公司經(jīng)理經(jīng)理權(quán)限過(guò)大；使得部分品德不高的分公司經(jīng)理們私拿回扣,，虛報(bào)費(fèi)用,；導(dǎo)致腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。

以上8種行銷(xiāo)力管理模式的不足,。其實(shí)每一種都有可取之處,。行銷(xiāo)力管理模式本是復(fù)合式，多層次的,，最忌諱的是生搬硬套,，消足適履。行銷(xiāo)力管理模式需隨著企業(yè)是發(fā)展,，不斷地升級(jí)變化,；而不應(yīng)一層不變的。每一家成功的公司,，都有自己獨(dú)到的行銷(xiāo)力模式,。這不是一種行銷(xiāo)力理論可以包涵在內(nèi)的。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)循勢(shì)奪勢(shì),，因地制宜,。