縱觀中國歷史,，堪稱完美的領(lǐng)導(dǎo)者并不多，曾國藩算其中的標(biāo)桿之一。作為湘軍締造者、領(lǐng)導(dǎo)人，可以說,，選賢用能的用人之道及領(lǐng)導(dǎo)智慧是曾國藩事業(yè)成功的一大法寶。關(guān)于曾國藩的識人之術(shù),、用人之道,，其核心精髓可概括為八字訣：廣收、慎用,、勤教,、嚴(yán)繩。廣收,，就是廣泛招攬人才,；慎用，就是務(wù)實(shí)慎重,、量才取用,；勤教，就是經(jīng)常教誨,、督導(dǎo),；嚴(yán)繩，就是立規(guī)矩,、建法度,，嚴(yán)加管束。

曾國藩作為領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)桿,，為我們樹立了一座豐碑,，永遠(yuǎn)值得后人借鑒、學(xué)習(xí),，卻難以超越,。沒當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)前，總羨慕那些指揮別人,、決策管事的人。等自己成了領(lǐng)導(dǎo),，發(fā)現(xiàn)謀事,、管人比自己單打獨(dú)斗難多了。領(lǐng)導(dǎo)成了一種快樂并痛著的高風(fēng)險(xiǎn)職業(yè)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)不簡單,，做一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)更不簡單,！

領(lǐng)導(dǎo)，名稱好聽,、角色難當(dāng),，領(lǐng)導(dǎo)究竟要怎么當(dāng)？這是很多領(lǐng)導(dǎo)者為之困惑,、頭疼的問題,！他山之石，可以攻玉,，悟透這領(lǐng)導(dǎo)24條軍規(guī),，相信當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)也會游刃有余，也能成為高手,！

一,、正職六規(guī)：總攬不獨(dú)攬、宏觀不主觀,、決斷不武斷,、管控不管僵、分配不分?jǐn)�,、松手不撒手�?/span>

二,、副職六規(guī)：到位不越位、獻(xiàn)策不決策,、服從不盲從,、超前不搶前、講話不多話,、攬責(zé)不攬功,。

三、平級六規(guī)：分工不分家,、理解不誤解,、搭臺不拆臺、較勁不較真,、協(xié)作不下作,、交心不多心。

四,、帶人六規(guī)：用人不整人,、狼性不狼心、立威不耍威,、幫扶不幫做,、指教不說教,、賽馬不餓馬。

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一,、正職六規(guī),。

1、總攬不獨(dú)攬,。

領(lǐng)導(dǎo)是通過作用他人,、他人作用來實(shí)現(xiàn)組織與自身目標(biāo)的人。引領(lǐng)方向,、決策決定,、建立規(guī)則、打造團(tuán)隊(duì),、掌控全局是領(lǐng)導(dǎo)的核心職責(zé),。不分什么類型的組織、單位,，也分什么級別,，我們常說的正職領(lǐng)導(dǎo)即“一把手”，是對本單位或系統(tǒng)或部門負(fù)全責(zé)的人,，是要抓全面,、全面抓、總攬全局的人,。

總攬就意味著一把手什么都可以抓,，但現(xiàn)實(shí)中因個(gè)人的知識、能力,、精力,、時(shí)間是有限的，不可能面面俱到,，更沒必要樣樣都抓,。一方面，一把手做多了勢必會陷入繁雜瑣碎之中,，容易撿了芝麻,、丟了西瓜，擺不正位置,、演不好角色,；另一方面，一把手如果事事都親自上陣,，會讓副手及團(tuán)隊(duì)成員喪失價(jià)值感,、獲得感，容易挫傷部下的主動性,、積極性,、能動性,。因此一把手要總攬,，但不能獨(dú)攬,，會抓大放小，善于他人,。

所以,，正職要更好地履行使命、達(dá)成目標(biāo),，必須要提高自己的站位,、擺正自己的位置、牢記自己的使命,，在總攬全局的基礎(chǔ)講究班子搭配與分工,，自己有所為，有所不為,，把方向決策權(quán),、監(jiān)督考核權(quán)、規(guī)則制定權(quán),、工作知情權(quán)抓好,，把目標(biāo)責(zé)任、工作事項(xiàng),、權(quán)力資源分解下去,，發(fā)揮專業(yè)的力量，讓專業(yè)人干專業(yè)的事,。

2,、宏觀不主觀。

領(lǐng)導(dǎo),、領(lǐng)導(dǎo),，核心價(jià)值是要發(fā)揮“四導(dǎo)”的功能和作用，即：引導(dǎo),、指導(dǎo),、督導(dǎo)、疏導(dǎo),！作為正職一把手更要切實(shí)擔(dān)負(fù)起,、履行好領(lǐng)導(dǎo)“四導(dǎo)”的責(zé)任和義務(wù)！要對系統(tǒng)及團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效,、正確的引導(dǎo),、指導(dǎo)、督導(dǎo),、疏導(dǎo),，沒有開闊視野,、豐富的閱歷、歷練的提煉,，又怎么具有看待事物的高度,？沒有成熟而系統(tǒng)的思維和創(chuàng)意想法又怎么具有看待問題的不同角度，甚至獨(dú)特的角度,，這些都是影響和決定領(lǐng)導(dǎo)者宏觀知識與結(jié)構(gòu)的邏輯關(guān)系,。

領(lǐng)導(dǎo)缺乏了宏觀層面知識與思維的支撐，又怎么去引導(dǎo)（掌握趨勢,、引領(lǐng)方向）,、指導(dǎo)（把握規(guī)律、因勢利導(dǎo)）,、督導(dǎo)（穿透事物,、抓住核心）、疏導(dǎo)（察微杜漸,、防患未然）,，一句話，領(lǐng)導(dǎo)者要推動系統(tǒng)事業(yè)發(fā)展和前進(jìn),，少了宏觀視野,、知識、思維會領(lǐng)導(dǎo)不了,。

宏觀重要,，基于事物、人性的規(guī)律,、本質(zhì),、趨勢的宏觀更重要。但宏觀也容易走向主觀,、武斷,。一方面，經(jīng)歷過驗(yàn)證,、取得過成功的宏觀見解和主意容易滋生自以為是的慣性思維和行為,，變?yōu)橐环N感覺主觀（拍腦袋行為）；另一方面,，沒有實(shí)踐真知,、規(guī)律洞見、事物穿透的宏觀是種不切實(shí)際,、虛無縹緲的想象（拍屁股行為）,；所以，領(lǐng)導(dǎo)者宏觀不能缺,，但主觀,、武斷要少有,，盡量做到宏觀不主觀！

3,、決斷不武斷,。

決斷（分析決策）是一把手不可推卸的一項(xiàng)權(quán)力和責(zé)任，這是領(lǐng)導(dǎo)者行使和發(fā)揮引領(lǐng)組織,、系統(tǒng),、部門方向,、勾兌目標(biāo)的天職,。決斷是指為達(dá)到目標(biāo)，根據(jù)對事物,、形勢的分析,、評判而做出的指令。領(lǐng)導(dǎo)離不開決斷力,，但決斷與武斷只有一字之差,，意境卻差之萬里。一個(gè)不敢決斷,、不會決策的一把手不是一個(gè)稱職的領(lǐng)導(dǎo),，更不會成為好領(lǐng)導(dǎo)。

領(lǐng)導(dǎo)如何避免決策武斷,，而積極做到正確決斷呢,？一方面，領(lǐng)導(dǎo)決斷必須基于兩個(gè)視角,，從市場外往組織里看的視角和從組織里朝市場外望的視角,，前者找趨勢，后者找優(yōu)勢,，只有里外兩個(gè)視角有機(jī)結(jié)合,，判決才可能做到客觀、準(zhǔn)確,；另一方面,，決斷能符合“人心”，決斷不一定讓團(tuán)隊(duì)每一位成員都認(rèn)同,，但一定要得到核心骨干的擁護(hù)并達(dá)成共識,。否則，工作推動會有很大的助力,！

4,、管控不管僵。

管理與掌控是領(lǐng)導(dǎo)履行職責(zé),、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的基本支撐抓手之一,。領(lǐng)導(dǎo)只有將管理的人,、事、物,、資,、時(shí)、效等6要素進(jìn)行整合和激活才能釋放出對象要素的能量,，才能產(chǎn)出較好的績效,。要激活和釋放管理對象與要素的能量，又少不了機(jī)制,、制度,、流程、計(jì)劃的設(shè)計(jì),、設(shè)置,，并在具體實(shí)施落地過程中不斷優(yōu)化才能形成持續(xù)驅(qū)動力，只有不斷優(yōu)化才能實(shí)現(xiàn)更高的績效,。

領(lǐng)導(dǎo)管控不是將管理對象與要素管死,、管僵，死板,、僵化會讓要素失去活力,、創(chuàng)造力。管控是管理和掌控,，要管的是目標(biāo)計(jì)劃和對象,、要素的結(jié)構(gòu)、搭配,，要理的是對人,、事、流程,、制度,、機(jī)制的梳理與優(yōu)化，要控的是時(shí)機(jī),、節(jié)奏,、偏差、度量,。領(lǐng)導(dǎo)管控只有用好資源,、激活資源，優(yōu)化配置結(jié)構(gòu),、計(jì)劃流程在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候,，用恰當(dāng)?shù)牧Γ�做恰�?dāng)?shù)氖虏拍苷嬲�產(chǎn)生收獲、實(shí)現(xiàn)目標(biāo),。

5,、分配不分?jǐn)偂?/span>

沒有人不想當(dāng)老大，因?yàn)槔洗笫种杏袡?quán),，正職一把手手中有決策權(quán),、調(diào)度權(quán)、知情權(quán),、監(jiān)督權(quán),、考核權(quán)、分配權(quán),。一把手當(dāng)?shù)檬欠窈细�,、是否卓有成效？核心取決這幾項(xiàng)權(quán)力的整合和運(yùn)用,，尤其分配權(quán)的發(fā)揮和運(yùn)用更為凸顯,。

提到分配，我們需要打開腦洞,，別簡單地理解為僅僅是對工作的承擔(dān)派遣及對工作成果的劃分。管理學(xué)里的工作與成果分配更講究科學(xué)性,、針對性,、有效性、實(shí)用性,、策略性,，分?jǐn)偩褪呛唵未直┑臄偱桑�缺少智��,，分配不是簡單的分�(jǐn)偂?/p>

事實(shí)上,，正職一把手的工作是從始于分配、終于分配展開的：首先,，要把責(zé)任變成目標(biāo)并分解到具體,、系統(tǒng)、部門,、崗位上去,，只有分解后的目標(biāo)才可能落地；其次,，要根據(jù)具體崗位承擔(dān)責(zé)任,、工作、任務(wù)的崗位順利,、富有成效地開展,、推動工作、達(dá)成目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的資源和權(quán)力、權(quán)限設(shè)計(jì)與配置,；再次,，要挖掘、考察,、篩選,、優(yōu)化能勝任崗位職能、職責(zé)的合適人選來承擔(dān)被分解的責(zé)任,、目標(biāo),、任務(wù)；最后,，要根據(jù)落地轉(zhuǎn)化的結(jié)果和成果進(jìn)行總結(jié),、考評及按激勵(lì)規(guī)則及時(shí)兌現(xiàn)。

6,、松手不撒手,。

既然領(lǐng)導(dǎo)要通過他人與自己一道來開展工作、勾兌目標(biāo),，就要敢于,、勇于給別人施展的條件和空間，積極地為他們提供相應(yīng)的資源,、創(chuàng)造有利的條件,。

一把手正職，一方面要總攬全局,、縱觀全局,、掌控全局，另一方面又要釋放,、激活班子及團(tuán)隊(duì)成員的主動性,、積極性和內(nèi)在能量。這就要求一把手不得不像“放風(fēng)箏一樣”放手但不能松手,、撒手：既要給班子及團(tuán)隊(duì)成員適當(dāng)?shù)目臻g,、自由度，但又要牢牢抓住風(fēng)箏的線,，收放自如,、掌握可控。

一把手正職不放手,、不授權(quán),，很難激活、釋放副手及團(tuán)隊(duì)的活力與能力,，也別指望在沒有能動性,、創(chuàng)造性支撐下的團(tuán)隊(duì)能創(chuàng)造出新價(jià)值；反之，如果正職一把手只授權(quán),、完全撒手,，缺乏制約、監(jiān)督,，也容易系統(tǒng)失去控制,，猶如斷線的風(fēng)箏、脫韁的野馬一樣,，失去方向,、肆意闖蕩。所以,，領(lǐng)導(dǎo)要敢于放手,，但又不能完全撒手。

二,、副職六規(guī),。

1、到位不越位,。

可以為自己上司獻(xiàn)策,，但不能代其決策；可以為下屬決策,，但不要代其行動,；可以為平級出謀，但不要為其指揮等,，這些都是容易產(chǎn)生職場越位的場景，一旦觸碰乃屬職場大忌,。

在組織里,，每個(gè)人都有自己應(yīng)有的位置和角色，擺正位置是有效履職,、推進(jìn)工作,、構(gòu)建和諧關(guān)系的前提和基礎(chǔ)。越位,、錯(cuò)位不僅會引起別人的不適和反感,，更會影響到自身的工作成效和人際關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)擺不正位置就必然導(dǎo)致錯(cuò)位,、越位,，勢必會打亂既定或設(shè)定的正常、有序的交互流程,，對工作的破壞性更大,。

到位不越位，過與不及都不會有好的結(jié)果，把握好度其實(shí)不簡單,！副職要把握好角色之度的核心是盡量控制責(zé)權(quán)邊界,、別本末倒置，不越位,、不跨界,，將自己的本職工作做到盡心盡力、進(jìn)益求精,，除此之外的功,、名、利等看淡,、謙讓,。副職只有在崗位上到位而不越位，才能演好自己的崗位角色,，才能將自己的本職工作做好,。

2、獻(xiàn)策不決策,。

名臣魏征逝世后,，唐太宗在對其吊唁中無限感嘆地說“以銅為鏡，可以正衣冠,；以古為鏡,，可以知興替；以人為鏡,，可以明得失”,，足見，以敢于“諫言獻(xiàn)策”著稱的魏征在唐太宗心中的份量,！正如魏征所為,，下屬向上級建言獻(xiàn)策不是可有可無的事，而是必須為之的職責(zé)所在,！

換句話說,，副職就是替正職分擔(dān)部分職責(zé)、功能并輔助,、支持正職一起推動,、完成工作的。為了更好地完成任務(wù),、達(dá)成更佳的成果,，獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策是副職輔助、支持正職工作義不容辭的職責(zé),。副職要擰得清：幫正職獻(xiàn)策是責(zé)任,，替正職決策是越位,、錯(cuò)位，所以,，副職在獻(xiàn)策時(shí),，不僅要追求提供什么樣的計(jì)策內(nèi)容（問題的針對性、有效性）,，更要講究以什么形式,、方式提供更具有效果（獻(xiàn)策的藝術(shù)性，對方更容易接納,、采納）,。

3、服從不盲從,。

世界上有兩個(gè)組織的執(zhí)行力是天下無敵,、最強(qiáng)的，一個(gè)是宗教,，另一個(gè)是軍隊(duì),。在這兩個(gè)執(zhí)行力最強(qiáng)的組織里都存在一個(gè)共同的特征，那就是一旦決定堅(jiān)決服從,。服從是軍人天職,，事實(shí)上，服從也是鑄就其它類型組織,、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力,、戰(zhàn)斗力的維度之一。

副職盡管與正職同屬班子成員,，但還是有上下級,、主次之分的，對于正職的決定特別是經(jīng)過先民主后集中的決定,，除非是該決定明顯與事實(shí),、趨勢、人心背道而馳,，副職即便有不同的想法和主張也要服從且認(rèn)真貫徹執(zhí)行，以便維護(hù)班子及班長的權(quán)威,。

副職服從正職的領(lǐng)導(dǎo)和決定是目標(biāo)與工作的需要,，但并代表副職就要放棄自己的思維和想法。對于正職的決定,，既要站在正職的立場和角度去思考,，又要針對客觀事實(shí)來分析，求同存異,、存同求異,，保持相對的獨(dú)立性,。當(dāng)然，對于有明顯漏洞和存在嚴(yán)重缺陷的決定還是要敢于發(fā)聲,，且善于通過合適的環(huán)境,、場景來發(fā)聲（便于對方接受的），不盲從,。

4,、超前不搶前。

什么叫搭班子,，簡單地說就是根據(jù)組織的愿景,、目標(biāo)、任務(wù)的需要,，配置具有思維模式與結(jié)構(gòu)互補(bǔ),、業(yè)務(wù)技術(shù)與能力互補(bǔ)、行事風(fēng)格與個(gè)性互補(bǔ),、職能分工與協(xié)作互補(bǔ)的崗位和成員,。作為班子中的一員、正職一把手的左膀右臂,，副職基于自身職能,、角度、專業(yè)能想正職之所想,、急正職之所急,，這是領(lǐng)導(dǎo)班子成員的一種思想自覺、角色立場和存在價(jià)值,。

如果副職是基于本單位工作,、本職工作為核心，在不越位的基礎(chǔ)上,，從業(yè)務(wù)專業(yè)的角度,，想到正職有需要但沒想到的，做到正職的沒預(yù)料想不到的,，時(shí)刻替班子,、領(lǐng)導(dǎo)操心、分憂,，這叫超前,！但是，倘若副職只是基于個(gè)人私心,、表現(xiàn)而想到正職之前,、做到正職之前，急于功利而發(fā)生越位,、錯(cuò)位的表現(xiàn),，這叫做“搶前”,。

5、講話不多話,。

松下幸之助曾說：企業(yè)管理過去是溝通,，現(xiàn)在是溝通，將來還是溝通,�,？梢姡瑴贤ㄒ彩欠N生產(chǎn)力,，也是把雙刃劍,，好的溝通可以提高生產(chǎn)力，壞的溝通就會變成阻礙力,。因此,，作為溝通的主要形式之一，說話,、講話就需要較好的藝術(shù)性和技巧性,，平常人如此，單位領(lǐng)導(dǎo)者更是如此,，這也是松下幸之助強(qiáng)調(diào)溝通重要性的原因,。

副職作為班子成員、班長幫手,，發(fā)聲說話,、發(fā)言講話本身就是工作的一部分，不可缺席,。對于副職,，講話講什么重要，怎么講更重要,，講話時(shí)：一方面要注意與自己的角色位置,、立場角度、環(huán)境場合匹配,；另一方面,，講話一定是懂得受眾心理和表達(dá)方式，能引起受眾的良好反響或采取有利于你的行動,。否則,，寧愿閉嘴，也不要因講話不當(dāng),、不當(dāng)講話滋生出事端，變成了多話,。

6,、攬責(zé)不攬功,。

成也蕭何，敗也蕭何,，這個(gè)成語的另一主角指的是韓信,。成語緣由是這樣的：韓信在項(xiàng)羽處因不受重用、不得志而經(jīng)蕭何舉薦被劉邦大膽啟用,、提拔,，成了幫其打天下的左膀右臂。但屢建奇功的項(xiàng)羽居功自傲,，不僅向劉邦邀功請賞,，還多次發(fā)表不利言論，引起劉邦,、呂后的強(qiáng)烈不滿及顧慮,。后在蕭何與呂后的密謀、操縱下,，韓信在宮中被干掉了,。

事實(shí)上，古代也好,，現(xiàn)代也罷,，在職場里，攬責(zé)不攬功,、居功不傲是難得的為人處世之道,，是一種智慧，反之,，則很容易引火燒身,、帶來麻煩。

不管在什么組織,、單位,，副職要始終牢記：不管什么單位、什么時(shí)候,，正職一把手永遠(yuǎn)是整個(gè)組織或系統(tǒng),、部門的形象代言人，責(zé)任永遠(yuǎn)是自己的,，榮譽(yù)永遠(yuǎn)是領(lǐng)導(dǎo)的或者自己下屬的,，只有這樣，你才會得到上級領(lǐng)導(dǎo)的信和青睞,，得到下屬的擁護(hù)和愛戴,。

三、平級六規(guī),。

1,、分工不分家,。

一個(gè)組織，工作要開展,、推動就必然要將責(zé)任,、目標(biāo)、職能化整為零,、明確分工,、具體到崗，只有分工每個(gè)人才能找到具體的工作切點(diǎn)與抓手,。組織又是一個(gè)整體,，需要組織中方方方面、上上下下齊心協(xié)力,、通力合作才能形成集體戰(zhàn)斗力,、取得好業(yè)績。

因此,，分工是為了工作展開,、協(xié)作是為了形成團(tuán)隊(duì)合力：高層著眼于未來，說的永遠(yuǎn)是我們將來會怎么樣,；中層著眼于現(xiàn)在,，關(guān)注如何將任務(wù)、目標(biāo)落地并執(zhí)行,；員工著眼于過去,，依賴于過去的經(jīng)驗(yàn)完成現(xiàn)在的工作；組織每個(gè)成員的眼光不要局限于本部門和自身崗位,，要能從組織的整體利益出發(fā),，只有這樣，組織及成員才能看得遠(yuǎn),，走的更遠(yuǎn),。分工不是分家，不是你是你,、我是我,，協(xié)作是為了用集體的力量形成合力，不是勢單力薄,。

2,、理解不誤解。

平級之間都是一個(gè)級別,，沒有從屬關(guān)系,，也沒有強(qiáng)制的權(quán)力，平時(shí)你不影響我、我不影響你,，好像有說有笑交流順暢,。可真需要彼此之間相互協(xié)作,、協(xié)助時(shí)，屁股就會決定立場,，就會基于自己系統(tǒng)或部門的角度,、利益出發(fā)，這時(shí)候才發(fā)現(xiàn),，溝通協(xié)調(diào)還真成了一道難題,。

要破解平級之間的溝通難題：一方面，引入上級介入,，來協(xié)調(diào),、裁定；另一方,，平級之間溝通要基于組織利益大于一切,，彼此圍繞共同的目標(biāo)真誠相待、相互理解,，站在大局與對方的立場坦誠利害關(guān)系,、問題所致，探討最佳解決方案達(dá)到協(xié)作互助,、共贏,。平級之間協(xié)同合作的關(guān)鍵就在于“真誠主動、坦誠利弊,、求同存異,、彼此關(guān)切”的溝通，而不能僅僅站在自己系統(tǒng),、部門的立場,，逃避問題。

3,、搭臺不拆臺,。

一個(gè)團(tuán)體不管大小，都是一個(gè)利益共同體,。作為領(lǐng)導(dǎo)們需要相互協(xié)作,、幫助來構(gòu)建和完成集體的共同利益，然后收獲各自回報(bào),。如果在同僚中都不一起搭臺,、補(bǔ)臺，而是你拆我的臺、我拆你的臺,，組織的目標(biāo),、價(jià)值、利益都將是霧里看花,。組織沒有收獲,，自己最后也一定撈不到什么好處，獲得好的結(jié)果,。

平級之間最重要的是相互支撐,，要真正的相互支持就需要做到彼此相互補(bǔ)臺，而不是相互拆臺,，彼此做一些損人不利己的事情,。不管什么組織，什么級別領(lǐng)導(dǎo),，智慧之人要對影響人際關(guān)系的情面,、體面、場面等因素有深刻的認(rèn)識和理解,，善于多做幫人捧場,、補(bǔ)臺，而少做損人不利己的拆臺,。

4,、較勁不較真。

誰人背后不說人,，誰人背后不被說,，因此，不管是在生活中,，還是在職場里,，千萬別為了所謂的某句話、某個(gè)理跟別人較真,，即便你贏了面子,，也將失去里子，容易被別人貼上標(biāo)簽,。多與自己較勁,，少與別人較真，做人如此,，干事業(yè)更是如此,，你無法管住人家的心、眼,、嘴,、手,，但你能管住自己的心態(tài)、身態(tài),、狀態(tài),。

平級之間，盡管沒有直接利益關(guān)系,，也不管你愿不愿,，事實(shí)上，也是存在競爭關(guān)系的,，在上級領(lǐng)導(dǎo)眼里,、在下屬眼里，他們會從帶隊(duì)伍,、業(yè)務(wù)能力、業(yè)績成果等不少方面進(jìn)行橫向比較,。因此,，平級之間沒有必要為沒有實(shí)際意義的話語、事情較真（除非涉及到底線和根本利益）,，多和自己較勁把注意力放到工作上,、放到提升上，用業(yè)務(wù)能力,、實(shí)力和事實(shí),、業(yè)績征服別人。

5,、協(xié)作不下作,。

華為內(nèi)部有個(gè)“狼狽文化”，即：市場前端的人員要像狼一樣主動攻城掠池,、爭奪訂單,，內(nèi)部后端的人員要像“狽”一樣積極協(xié)作配合、提供支持,，狼與狽互為倚仗,、齊心協(xié)力。所以,，華為團(tuán)隊(duì)的“狼狽文化”,，是一種既講究攻擊力，又講究協(xié)作力的文化,。

獨(dú)木不成林,，一個(gè)組織的組織力核心靠組織內(nèi)各個(gè)團(tuán)體整體執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力,。華為的狼性團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力也依賴于人與人之間,、部門與部門之間、系統(tǒng)與系統(tǒng)之間，前端與后端之間的協(xié)作力,。

所以,，跨系統(tǒng)、跨部門的合作,、協(xié)作是組織決勝,、取勝的關(guān)鍵。要協(xié)作,，平級之間也好,、上下之間也好，都要本著組織,、集體的大局為重,、根本利益為重，先大家,，后小家,。更不能為了自己角色、部門甚至個(gè)人一己私利,，設(shè)置障礙,、背后捅婁子。

6,、交心不多心,。

超越政黨的是國家，超越國家的是宗教,，超越宗教的是江湖,，而縱橫江湖是義氣和真誠。人與人之間交往,，最害怕的就是多心,、相互猜疑，再加上自己的毫無根據(jù)的想象,，就容易產(chǎn)生隔閡,。多心是信任的毒藥，真誠是信任的良藥,，沒人愿意與多心,、疑心的人交往，也沒人不愿意與真誠的人交往,、交心,！

真誠是信任的前提，信任是行動的基礎(chǔ),，真誠與信任是有效協(xié)作的支撐,。平級之間,，雖然存在間接競爭關(guān)系，也沒有直接利益關(guān)系,，更有力真誠的交流與交心,。只要彼此都能換位思考、坦誠布公,，就容易贏得對方的信任和支持,。有了信任和支持，就會有良好的互助,、協(xié)作的關(guān)系,，也會取得各自不錯(cuò)的成效與成績。

四,、帶人六規(guī),。

1、用人不整人,。

用事找人勾兌目標(biāo),、用人做事兌現(xiàn)目標(biāo)是領(lǐng)導(dǎo)核心職能和基本抓手。領(lǐng)導(dǎo)者要較好地履行崗位的職責(zé),、實(shí)現(xiàn)預(yù)設(shè)的目標(biāo)，唯有抓住與利用組織內(nèi),、外部各種可用,、有用的人和資源為自己所用。因此,，團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人,、利用一切可以利用的資源，領(lǐng)導(dǎo)者勾兌,、實(shí)現(xiàn)目標(biāo),、創(chuàng)造價(jià)值才不是一句空話。

領(lǐng)導(dǎo)用人,，就要有識人之能,、用人之長、容人之短的本領(lǐng)和風(fēng)度,，針對目標(biāo),、利益與發(fā)展需要，把合適的人放在適合的位置上,，并為其提供良好的施展空間,、行動條件，讓其才盡所用,、發(fā)揮優(yōu)勢,，創(chuàng)造出更好,、更多的價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)智慧“用人”,、切忌愚蠢整人,，不要秉著所謂“順我者昌、逆我者亡”的個(gè)人喜好,、私欲和霸道作風(fēng)來對待下屬,，更不要對于那些不討好自己或業(yè)務(wù)能力突出可能會威脅自身位置的下屬，故意設(shè)置障礙,、給穿小鞋,、全面打壓等不當(dāng)手段。

2,、狼性不狼心,。

團(tuán)隊(duì)沒指標(biāo)，狼也會變成羊,，團(tuán)隊(duì)有指標(biāo),，羊也會變成狼！馬云說,對待員工要“心善,，刀快”,。其實(shí)，馬云想說的是：對于符合公司價(jià)值,、創(chuàng)造價(jià)值,、守護(hù)規(guī)則的員工要給予關(guān)愛、照顧,、優(yōu)待,，但對于那些突破原則底線、觸碰價(jià)值紅線的員工要毫不手軟,、斬立決,。馬云是這樣說的，更是這樣做的,，比如：衛(wèi)哲,、陸兆禧等有名的精英高管就是代表。

依靠自己夠狠,、不黑的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì),，馬云不僅打造出了阿里鐵軍狼性隊(duì)伍，也用自身親歷告訴我們：什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者就帶出什么樣的隊(duì)伍,。搜狐的張朝陽帶隊(duì)伍就比較佛系,，但從搜狐離開的高管評價(jià)張朝陽時(shí)，都只是說“他是個(gè)好人”,，其中寓意,，大家品,、細(xì)品。所以,，領(lǐng)導(dǎo)佛系心軟,、不狠是帶不出狼性團(tuán)隊(duì)來的。

強(qiáng)將手下無弱兵,，領(lǐng)導(dǎo)用人要有狼性,、夠狠，在始終把握組織目標(biāo)利益高于一切與組織價(jià)值規(guī)則高于一切的“底線或紅線”原則基礎(chǔ)上對事,、對人高標(biāo)準(zhǔn),、嚴(yán)要求；要像狼的眼光,、精神,、身段一樣動態(tài)化識人、用人,、帶人,、考核人，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)克難攻堅(jiān)直至取得勝利,。盡管領(lǐng)導(dǎo)用人要狼性,，但不能有狼心，因?yàn)槔切氖抢淇釤o情,、無溫度,、黑色的。領(lǐng)導(dǎo)帶團(tuán)隊(duì)時(shí),，既要堅(jiān)持原則態(tài)度，又不失人心溫度,，做事認(rèn)真,、做人不計(jì)較，對事不對人,。

3,、立威不耍威。

不少人天真地認(rèn)為,，只要成了領(lǐng)導(dǎo)就能依靠職位賦予的權(quán)力就能指揮人,、調(diào)配資源�,？傻茸约赫娈�(dāng)上了領(lǐng)導(dǎo),，才發(fā)現(xiàn)光有“外界平臺、崗位賦予的權(quán)力,，即傳統(tǒng)的權(quán)力”并不管用,，很多人也不買賬,，有權(quán)也不一定不好使。傳統(tǒng)的權(quán)力原來也不是萬能的,，是有限度,、邊界的！

領(lǐng)導(dǎo),，不能給下屬提供公平,、公正的游戲規(guī)則，不能指明,、指出下屬努力的方向,、價(jià)值，不能給下屬創(chuàng)造良好的工作,、發(fā)展空間,，不能幫助和化解下屬遇到遇到的難題、問題,，不能給下屬提供超預(yù)期的物質(zhì),、精神回報(bào)，不能確保下屬工作順心,、舒心等,，不能站得穩(wěn)、行得端,，下屬怎么會跟隨你,、喜歡你、擁護(hù)你,、愛戴你呢,？這一切，要領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力,！

領(lǐng)導(dǎo),、領(lǐng)導(dǎo)缺乏領(lǐng)導(dǎo)力一樣會沒有作用力和影響力！領(lǐng)導(dǎo)管團(tuán)隊(duì),、帶隊(duì)伍光靠傳統(tǒng)的權(quán)力行不通,，也會失效，除了靠職務(wù)所帶來的權(quán)力支持外,，還需要個(gè)人權(quán)力來支撐和配合,，而領(lǐng)導(dǎo)真正的個(gè)人權(quán)力來自其個(gè)人魅力和權(quán)威！有了魅力和權(quán)威,，就具有了影響力和作用力,。領(lǐng)導(dǎo)修煉領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)鍵要塑造和樹立個(gè)人權(quán)威。不管是傳統(tǒng)的權(quán)力帶來的威嚴(yán),，還是自身領(lǐng)導(dǎo)能力樹立的權(quán)威,，不能濫用權(quán)威,，更不能用所謂的權(quán)力作威作福，否則會物極必反,、團(tuán)隊(duì)造反,。

4、幫扶不幫做,。

前面所講的華為團(tuán)隊(duì)“狼狽文化”,，也是領(lǐng)導(dǎo)與下屬合作關(guān)系的一種縮影。很多領(lǐng)導(dǎo)誤認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)就是什么都不干,，只需指手畫腳就行了,。其實(shí)不然，真正的領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)就像華為“狼狽文化”中的“狽”一樣,，是為下屬提供支持,、幫助，創(chuàng)造條件協(xié)助下屬去完成工作的,。直白地說,，領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)員，為下屬開展工作,、執(zhí)行任務(wù)提供一切所需的服務(wù),。

領(lǐng)導(dǎo)為下屬提供方向、目標(biāo),、路徑的服務(wù),，為下屬提供開展工作必要的條件和資源的服務(wù)；幫助下屬找到完成工作的策略,、方法,；幫助下屬預(yù)判問題、找到問題并積極修正,；幫助下屬積極進(jìn)取,、不斷精進(jìn)，幫助下屬獲得開心,、愉悅；幫助下屬獲得精神與物質(zhì)回報(bào),�,？傊�，領(lǐng)導(dǎo)就是為下屬提供服務(wù),、進(jìn)行幫扶,，充分利用他們的實(shí)際行動來完成組織及自身的目標(biāo)。

盡管服務(wù),、幫扶下屬,，甚至為下屬背鍋是領(lǐng)導(dǎo)不可推卸的職責(zé),，但不能代替下屬去做他們該做的事，下屬的工作一定要讓下屬自己做,。否則,，除了導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)自身錯(cuò)位、失責(zé)外,，還會帶來兩個(gè)嚴(yán)重的副作用：一是,，容易養(yǎng)成下屬的惰性、依賴性,，二是,，容易挫傷下屬的能動性、價(jià)值感,。

5,、指教不說教。

指導(dǎo),、指正,，教授、教練,，這是我們常說的“指教”的真正內(nèi)涵,，也是領(lǐng)導(dǎo)用人、帶人的常規(guī)內(nèi)容和動作,。下屬有沒有進(jìn)步,、有沒有成績，一方面靠平臺提供的空間,、下屬自身的悟性,，另一方面，靠領(lǐng)導(dǎo)的指教藝術(shù)和技巧,。

不管是在生活里,，還是在職場中，會發(fā)現(xiàn),，當(dāng)我們?nèi)ソ逃?xùn),、批評、說服別人的時(shí)候,，即便對方?jīng)]有吱聲,、沉默，也不意味其已接受,。相反,，他們是在思考、搜尋反駁你的理由，結(jié)果收效會微乎其微,。大多數(shù)時(shí)候,，人們都討厭說教，我們也根本說服不了別人,。說清,、說動比試圖說教、說服更奏效,、更厲害,。

指教不當(dāng)就容易變成說教、填鴨,，一旦成為說教,、填鴨，就無效,、不管用,。所以，用人,、管人,，智慧的領(lǐng)導(dǎo)不是通過大道理說教來說服對方，而是依靠說清核心利益點(diǎn)來說動對方,。

6,、賽馬不餓馬。

又要馬兒跑又不給馬兒草,，缺少糧草馬兒會離開,，肯定不行；只給馬兒草,，不讓馬兒跑,，馬兒缺少運(yùn)動只會長膘，不長肉,，指定不行,；光讓馬兒跑，沒有一同賽跑,，不知良莠,，也不行；這告訴我們,，要想讓馬有價(jià)值,、成為良馬，不僅要給馬草料,，還要讓馬多鍛煉,，更要馬群一起比拼賽跑，只有這樣你才能發(fā)現(xiàn)有價(jià)值的良馬,。

領(lǐng)導(dǎo)帶下屬就像養(yǎng)馬一樣,，供應(yīng)草料天經(jīng)地義，但養(yǎng)馬不是為了觀賞,，而是為了跑馬,、賽馬，只有讓馬經(jīng)常運(yùn)動,、鍛煉才能讓其長肌肉,、長體格，馬才承擔(dān)責(zé)任,、勝任工作,。跑馬就是用來讓下屬通過工作做事不斷鍛煉、提升本領(lǐng),、本事才能更好地為組織,、團(tuán)隊(duì)服務(wù)。

沒比較就沒有鑒別,，鑒別下屬最好的方式就是通過工作,、事情進(jìn)行比拼、比賽,，就好像讓同樣的兩匹馬賽跑一樣,，不比就不知道哪匹馬的速度更快、體質(zhì)更好,。帶隊(duì)伍,，賽馬環(huán)節(jié)不能少，少了你不知道誰真正厲害,，誰更厲害,！領(lǐng)導(dǎo)帶人要善于、擅長使用跑馬,、賽馬策略和機(jī)制,，通過目標(biāo)與工作，讓下屬在執(zhí)行中比較,、在比較中執(zhí)行,，在比較中提升、在提升中形成團(tuán)隊(duì)競爭與成長的閉環(huán),。

總之,，領(lǐng)導(dǎo)有道，要想領(lǐng)導(dǎo)有方,，先得上道,。領(lǐng)導(dǎo)24條軍規(guī),，也是當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)的核心門道，領(lǐng)悟了,，你還擔(dān)心當(dāng)不領(lǐng)導(dǎo),？！

路過

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鮮花

握手

雷人