對于初次走上管理崗位的領導者而言，既興奮又惶恐：興奮的是自己邁上了新臺階,，會迎來新提升,、新收獲；惶恐的是成了團隊領頭羊,，如何領帶大伙一起創(chuàng)造出新的價值,？！

新手怎么帶領團隊?來,，咱們一起先看看兩個經典的短故事：

故事之一：普魯士國王推廣“土豆”,。

普魯士王國的國王，為了應對饑荒,，為了在王國內向農民推廣種植產量更高的土豆,，并頒布新的相關法令�,？墒�,，讓國王意外的是，盡管頒布了具有政策扶持性法令,，可效果并不理想,，農民依舊我行我素種著傳統(tǒng)的低產品種。

沒辦法,，后來國王只好重新想辦法,。有一天國王突發(fā)靈感，宣布新品種土豆是宮廷御用品,，只有皇宮,、貴族才能種。沒想到農民們聽了后,，紛紛跟風,，就這樣，產量高的新品種土豆很快在普魯士就推廣開來,。

故事之二：土耳其國王推動“去面紗”,。

土耳其國王為了推動社會世俗化發(fā)展，將婦女戴面紗之事作為第一個具體的事情來抓,。于是,，直接下達指令,，明令禁止婦女戴面紗，結果卻遭到了全社會的強烈反對,。

后來,，國王改變策略，宣布妓女必須戴面紗,，否則一律坐牢,，此招一出，婦女們開始主動卸下面紗,。這樣一來,，土耳其戴面紗的習慣就慢慢改變了。

看看,，換了個角度,，就換了種結果，兩個故事雖然簡短,，給人的啟發(fā)卻很深遠,！新手帶團隊何嘗不會如此！

《從“為什么”開始》的作者西蒙·斯涅克發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)造了一種世界上最簡單的思維方式與法則：黃金圈法則,。所謂黃金圈法則,，就是從問題本身下手、抓住問題的核心,。先從問題本身和核心,、本質入手會讓你的思維邏輯簡單，直接,，犀利,！該法則備受喬布斯推崇，也是其成功經營蘋果公司的思維智慧,。

大多數(shù)人的思維,，都是從做什么開始，然后是如何做,，最后才是問為什么,，這是從外向內的思考；而黃金圈法則,，卻直指問題核心,，從為什么開始，然后是如何做,，最后才是做什么,，這是從內向外思考。

領導初次開始帶團隊,，想不出,、找不到好的思路和策略時,，不如嘗試用黃金思維進行一下“四項換位思考”：

1,、問問自己,，是如何當上領導的？

如果是靠關系“走上領導崗位”的,，務必要能意識到沒有一個關系愿成為你的“背鍋俠”,，所以要盡早摒棄掉傳統(tǒng)、老套的“后臺,、權力”的想法和任性行徑,，別去消費你的關系、別去張揚你的關系,！

如果是憑實力上位，至少說明單位認為你是最合適崗位角色的,。也許你不是業(yè)務能力最強的那個,，但認為你的協(xié)調、溝通,、組織,、執(zhí)行等綜合素質與能力是最能勝任的那人。很多單位發(fā)生過提了一個糟糕的管理者,，失去了一個優(yōu)秀的業(yè)務高手的現(xiàn)象表明：業(yè)務能力強并就不意味著領導管理能力就強,，二者沒有直接的邏輯關系！

問自己是怎么上位成領導,，實際上就是提醒自己,，要搞清楚從哪里來，是誰,，有什么特征優(yōu)勢,？這個前提想明白了，才會知道自己要什么,、去往何處,？新晉領導者帶隊伍干事業(yè)也是如此！

2,、問問自己,，領導是用來干啥的？

盡管領導有自我領導,、團隊領導,、組織領導等不同類型之分，但不管怎么分,，領導都是用來承擔責任,、履行職能,、創(chuàng)造價值、實現(xiàn)目標的,。單位讓你成為領導絕不是拿來當“稻草人嚇鳥”或當“花瓶作擺設”用的,。作為領導者，自個必須清楚領導是用來干嘛,？只有明白了這個要義就多少能領悟到自己要干嘛,、該干嘛，才會提醒自己重視,、借用下屬的作用和力量,。

3、問問自己,，希望上司是什么人,？

當你以什么的心態(tài)和標準衡量、要求你的上司時,，也就意味著你的團隊,、下屬也會以同樣的心態(tài)、標準來衡量你,、要求你,。換個位置、換個角度,，事情就會變得相對簡單,，想清楚自己希望上司是一個什么樣的人或者希望自己的上司能成為一個怎樣的人，你就知道自己該怎么扮演好領導這一角色了,。

4,、想想下屬，他們能成加分項嗎,？

毋庸置疑,，在團隊中，每個人都會有優(yōu)點和缺點,，關于團隊成員的優(yōu)點,、缺點，領導者怎么看,、如何用,，取決于領導者的眼光角度、智慧水平,。在團隊里,，有的人在某方面的優(yōu)點會比團隊長更耀眼，這種特征會因團隊規(guī)模越大顯現(xiàn)的越明顯,，領導者斷然不能因為別人在某一方面強過自己就不自信,，繼而采取非智慧的排擠,、打壓的伎倆與手段。

事實上,，團隊成員無論優(yōu)點還是缺點,，都是領導者值得去充分發(fā)揮、利用的切點,。其實,，領導者不怕成員沒特點，就怕隊友缺特點,，用好團隊成員的優(yōu)點和缺點,，為我所用才是領導真本事的體現(xiàn)。既然知道領導者的角色與職能,，那就要好好想想,，你怎么樣充分挖掘和利用隊友們的優(yōu)點、缺點來幫自己加分,，而不是為自己減分,。

換位思考，不一定能幫你找到具體的策略,，但能幫你打開思路的天窗，點燃出路的亮光,。有了換位思考,，再借用他山之石，相信問題的化解就會變得簡單,！

24歲的陳果空降到杭州快消品品牌Z集團,，在給老板當了5個月助理后被任命為集團旗下有著近百號人、獨立核算的上海公司的總經理,。

盡管陳果此前見過好體系,，做過部門經理、帶過團隊,，但要負總責,、擔負起上海公司的全面經營，還是大姑娘坐花轎——頭一遭,，這的確是一個全新且巨大的挑戰(zhàn)和考驗,。

都說新官上任三把火，可這火要燒什么,、怎么燒,？“水源不清，水尾濁”,，新官要燒火之前,，只有先梳理事物的來龍,，才可能做到正確的去脈。通過梳理,，陳果發(fā)現(xiàn)有三大層面的問題擺在眼前,、面前：

第一個問題：自己的前任是軍人出身，又是集團改制前工廠的廠長,，在上海團隊中具有很強的權威（團隊中很多人是其一手帶出來的）,。前任只是調到集團其它事業(yè)部工作，與自己沒有隸屬關系罷了（不是前任干的不好,，只是老板希望自己有新突破,、干得更好）。這種情況下,，自己如何既要處理其中的關系,，又要大膽創(chuàng)新突破？

第二個問題：自己太年輕,，面對的團隊成員,，要么年紀大不少，已經屬于老油條,、老江湖那種了,，要么和自己差不多，可又屬于那些傻白甜類型的,。這種情景下,，自己要采取什么策略才能讓團隊心往一處想，勁往一塊使,？

第三個問題：盡管自己有一定的工作經驗,，也有不錯的想法，但對上海人生地不熟,，更缺乏連鎖行業(yè)的實戰(zhàn),。用職場行話來說，屬于“外行管理內行”,。這種狀況下,，自己要怎樣在激活團隊、形成共識的基礎上推動工作,、勾兌構想,、計劃？

上述三大問題不僅將直接決定陳果能否帶團隊實現(xiàn)老板及集團的期望,、目標,，也將決定著能否創(chuàng)造出新價值并證明自身的價值？

新環(huán)境、新團隊,、新挑戰(zhàn)下,，陳果怎樣做才能快速推動工作、打開局面,，勾兌與實現(xiàn)新目標,、價值呢？盡管壓力不小,，好在陳果喜歡挑戰(zhàn)且善于思考,，經過深思熟慮，其決定分六步走：

第一步：提高站位,、擺正位置。

“其身正不令而行,，其身不正雖令不行”,、火車跑得快全靠車頭帶，作為上海負責人,，陳果清醒地認識到：要實現(xiàn)老板的期望,、公司的目標、自身的價值,，提高認知站位,、擺正角色位置是帶領團隊干事業(yè)的前提和基礎。

1,、工作干得好不好,，關鍵在領頭羊自身，扛起責,。

正如拿破侖所言“一頭獅子帶領的一群羊，能打敗一頭羊帶領的一頭獅子”那樣：不管是為別人工作,，還是為自己打工,；也不論是小團隊領導，還是組織型領導,，一個組織或團隊能產生多大的效能,、起到多大的作用、干成多大的事,，關鍵取決于領頭羊,。

陳果懂得：“從別人身上找原因，一找就會瘋,；從自己身上找想原因,，一想就會通”，所以，凡是遇到挑戰(zhàn),、事情,、問題時，要勇于扛起責,，別習慣性甩鍋,，多從自己立場、別人角度考慮問題,、謀求策略,。也要善于“從外往里看，找趨勢,；從里朝外看,，找優(yōu)勢”，把事與人抓準,，把人和事抓對,，只有“人、事”對路了,、匹配了,，才會有好的業(yè)績、創(chuàng)造價值,、實現(xiàn)目標,。

因此，領頭羊帶領團隊勾兌目標,，既要完全清楚自己的位置角色,，不能畏手畏腳、大膽工作,，又要保持自己心術端正,，心正才能身正。一切以公司價值,、目標為導向,，一切執(zhí)行、結果為重,；心態(tài)決定狀態(tài),，有了這些基本的認知前提就有了勇于扛責、挑擔的良好心態(tài),。

2,、一個籬笆三個樁、一個好漢三個幫,，需要誰,？

“獨木不成林”,，只有“眾人拾柴火焰高”，領頭羊再厲害也只有一雙手,、兩條腿,、一張嘴，靠自己單打獨斗,，再勇敢,、再能干也不靠譜。陳果唯有靠團隊作戰(zhàn)才能打大戰(zhàn),、打勝戰(zhàn),，團隊才是價值變現(xiàn)與裂變的大后臺，才是創(chuàng)造一切可能的硬道理,。

在自身根基不穩(wěn),、權威未塑的新環(huán)境下，在知道自己擅長干什么,、該干什么的基礎上,，團隊是自己工作的出發(fā)點和落腳點。事實上,，現(xiàn)實條件與環(huán)境,，也決定陳果只能從當前的團隊入手。每個人都有價值,，人力是資源,，不能閑置，更不能浪費,，務實的領頭羊要從現(xiàn)實出發(fā),，將當前的團隊先用上、用好了再說,，至于調整,、優(yōu)化等到后面根據(jù)進展、進度來提前預判,、具體對待,。

3、別人為什么要喜歡你,、聽從你、跟著你,？

認識團隊的重要性,、作用力固然重要，但這只是前提,，作為領頭羊,，如何激發(fā)、激活團隊才是重點。陳果深知,，光有團隊作用的基本認知是遠遠不夠的,，還必須充分運用營銷與管理專家陳清華的3H2B蹺蹺板法則，切實解決好團隊的2B才是王道：

即,，自己能給團隊帶來哪些益處（Benefit）和如何讓團隊相信（Believing）自己（益處包括給團隊物質的,、精神的，相信包含讓他們看得見,、感受到,、想象到的）。換句話說,，陳果必須要通過解決團隊的2B,，給出團隊一個相信自己、喜歡自己,、跟隨自己的強理由,，大家才會“眾心齊、泰山移”,。

領導別人先領導好自己,，自己身正就不用怕影子斜，領頭羊的一言一行,，團隊都會看在眼里,、記在心里，都會在猜摸,、琢磨后采取相應的應付及應對的策略和手段,。

領頭羊帶團隊除了要充分運用、發(fā)揮好老板,、崗位賦予的“傳統(tǒng)意義的權力”資源外,，更要塑造出自身的領導能力、個人魅力,、權威等新型權力,。塑造新權力的根本是領導能確保和做到：一切以相對公平、公開,、透明為準繩,；用規(guī)則說話；給團隊當好服務員,、創(chuàng)造條件,、提供支持讓團隊做事順心、舒心,、省心,，有成績,、有收獲、有氛圍,。

4,、沒規(guī)矩怎能成方圓，領導者是規(guī)則的構建者和捍衛(wèi)者,。

過去的職業(yè)歷練告訴陳果：一個團隊靠人盯人,、靠事盯人是走不遠的，只有靠規(guī)則,、價值盯人才能確保團隊動力長久,。事能不能干成靠團隊，團隊靠不靠譜靠游戲規(guī)則,。領導是否合格關鍵看能否建立起行之有效,、大伙認同的游戲規(guī)則且還必須自己率先垂范。

團隊的游戲規(guī)則,，既要劃定大家行動的邊界,，又要圈定行為的底線，且還必須將游戲規(guī)則在公司與團隊內部給予明確,、明示,。盡量杜絕內部“潛規(guī)則”，別讓團隊成員見不著,、看不懂,、猜不透。領導既是游戲規(guī)則的制定者,，更是游戲規(guī)則的守護者,、捍衛(wèi)者，其一言一行,，團隊成員都會看在眼里,、想在心里、做在姿態(tài)里,。

第二步：調查掌握,、知己知彼。

提高站位,、擺正位置不是目的,，制定行動計劃、找到解決方案才是目的,。陳果一貫秉承“發(fā)言要調研,、一線出真知”的行事準則，只有這樣才可能真正牽住問題,、策略的牛鼻子,，抓住工作實施的七寸。

1,、到一線去,，從一線來，有調查才有發(fā)言權,。

知己知彼百戰(zhàn)不殆,，對于新官上任要燒火立威的問題，陳果更清楚當務之急不是馬上就“點幾把火,、燒幾把火”的問題,，而是先要去找“煮飯”的鍋、柴和火種等基本的配套資源（真實的市場及公司內外部相關情況）,，才知道這飯該怎么來燒,。時間不等人，要快速“捉刀”,，需要了解什么,？陳果決定從公司內、外兩大層面的相關資訊掌握入手：

其一,、公司內部及團隊的基本狀況,，摸清團隊對公司都有什么樣的看法、想法和訴求,？摸清團隊人員結構,，哪些人是只說不做的“假把式”、哪些人是只做不說的“傻把式”,、哪些人是能說會做的“真把式”,，這些人各自都有什么特征？

其二,、了解公司外部市場基本狀況,，公司產品的競爭狀況、產品的渠道特征與布局,，產品市場的表現(xiàn),，產品過往的營銷策略與手段，市場競爭與發(fā)展的狀態(tài),、態(tài)勢等,。

毛主席說“到群眾中去，從群眾中來,，實踐出真知”,，只有到一線去才能了解事實、發(fā)現(xiàn)問題,，只有從一線來才能有助于思路的清晰,、策略的正確,。

2、調查要方法,，掌握重事實,，把握須透徹。

圈定了要掌握的資訊大致范圍,，怎么掌握,？主要采用兩大形式與途徑：一是訪談，與團隊成員單獨或集體的談話,，觀其言,、察其行，通過細微,、細節(jié)來判斷訪談對象反饋情況的真實性及個人風格特質,；

二是躬身入局，下層到市場,、到終端網點去,，通過看公司與友商產品在渠道網點的布局、成列狀況,、各個品牌的市場營銷特別是終端氛圍的打造,，與終端點現(xiàn)場相關的人員的交流、探討,，包括友商競品的工作人員交流等來掌握外界對公司產品,、營銷及市場一線人員工作作風、為人處事的一些看法,。

這兩套動作下來,，陳果對公司內、外部相關資訊有了相對全面的掌握,，然后針對所掌握的資訊進行認真梳理,、分析，找到市場,、業(yè)績,、團隊等相關工作的突破口。

3,、用人之長,、容人之短，外圈用才,、內圈用德,。

通過對公司市場環(huán)境、競爭形式等基本信息的了解與掌握，在大致搞清團隊成員對公司級市場的看法,、訴求及各自特征后,，陳果更加意識到領頭羊帶領一幫子人去實現(xiàn)公司的目標與價值時，核心不是要去與團隊成員拼表面的“口氣,、力氣”,，而是要將當前團隊里每一個成員的積極性都要調動起來，讓他們的特征優(yōu)勢能得到較好的發(fā)揮,。

帶團隊一定要把握好“用人之長、容人之短,，外圈用才,、內圈用德，短期重才,、長期看德”的原則,，積極地區(qū)發(fā)現(xiàn)每一個團隊成員的價值閃光點，搞好用人之策：多用真把式的人,，善用傻把式的人,，巧用假把式的人，結合公司業(yè)務及發(fā)展計劃把人與事匹配好,、匹配準,，盡量規(guī)避掉其不足之處，讓合適的人干合適的事,，只要干事的人都能有相應回報和獲得感,。

第三步:左手蜜糖、右手棒槌,。

完成了第一步,、二步之后，接著要走第三步,。第三步怎么走,，陳果深知：“攘外先安內”、“兵馬欲動,，糧草先行”,，搞好公司經營須開辟市場疆土，要在市場秀肌肉,、增業(yè)績,，須搞活團隊，而搞活團隊最立竿見影的是從團隊成員最關心,、最在乎的收入及激勵開始,。

1、漲工資,、漲任務,。

沒有人不希望漲工資,，更沒有人不喜歡漲工資，激活團隊,，先從工資福利下刀是一步不錯的棋,。可漲工資,，漲得巧會有很好的效果,，漲的不妙，就會成為實打實的成本負擔,。自己不是老板,，只是上海公司的負責人、是老板的代言人,，動工資福利要師出有名,、有理有據(jù)，因此更要在“巧和妙”上作文章,。其實,，多數(shù)達到一定程度的老板，倒不害怕團隊及員工漲工資,，只是擔心團隊只漲成本,、不漲業(yè)績，動工資對上,、對下都要有一個合適,、完美的理由與計劃。

所以,，陳果經過權衡,，決定采用動態(tài)化績效管理的策略與機制：工資分為靜態(tài)與動態(tài)兩部分，漲工資也要漲任務,，以小幅度漲靜態(tài)底薪為輔,、大幅度增加動態(tài)績效為主，并制定相應的激勵考核標準,。確保團隊每個人都能增加部分底薪（按一定比例）,，加大動態(tài)績效力度（每個人能享受，且都要有量化指標）,，績效越高得到越多,，每月考核兌現(xiàn)，并實行262（優(yōu)秀的占比20%,，合適的占比60%,，不合適的占比20%）年度總考核與淘汰法則（月度考評結果累計），讓團隊習慣跑馬、賽馬并形成一種常態(tài),、自覺,。

讓團隊通過漲靜態(tài)工資能吃到嘴里、漲動態(tài)工資能看到鍋里,，通過漲任務讓團隊部分人跳一跳,、拼一拼有真本事的人能出彩，部分舍不得膘,、不想真做實干的人會出局,。

2、給目標,、塑價值,。

管理之變和績效考核重構是都是為打仗、勾兌目標,。陳果在前期的調研中了解到團隊在過去經過較長時間里老是重復昨天的故事后——工作重復，失去新鮮感,，已經沒了挑戰(zhàn),，產生了一定的疲勞，急需注入新的刺激與奮斗錨點,。通過建立新激勵機制,、樹立新目標，讓團隊充分地意識到將和以前做不一樣的事,，實現(xiàn)不一樣價值的事,，收獲不一樣的回報的事。

瞅準時機,，陳果大膽而充滿激情地告訴上海團隊：總部派自己到上海任職,，其實是為了突破上海發(fā)展瓶頸，為集團趟出另一條新路,，自己和大家的任務是將從成熟,、穩(wěn)定的家用市場、跨界進入高端禮品市場,。切入新市場,、挑戰(zhàn)新老大，重新定義品牌,，這是我們的新挑戰(zhàn),、新價值，也是新目標,。

對于新的目標,、價值，陳果堅信只有利用一切機會、場景通過重復,、重復,、再重復的灌輸才能在團隊成員心中生根發(fā)芽，才能真正形成認識,、共識,，有了共識才會有前進的驅動力。

3,、給支持,、要結果。

別以為當領導就是動動嘴,、揮揮手這么簡單,，其實智慧的領導者在決策與部署后，更要善于給團隊當好“店小二”,、做好“服務員”,，全力以赴地為團隊行動提供各種支援，為團隊開展工作掃清障礙,。只有抓住了這些領導的本分,、練就了這些領導的本事，才能成為一個引導,、指導,、疏導、督導團隊的好領導,。

馬云曾說“員工離開你,，不外乎兩個原因：一是，錢沒給夠,；二是,，干的不順心”。事實上,，要讓團隊干得順心,，就要各種環(huán)境與服務幫助他們順暢地開展工作。要順心,，團隊需要領頭羊的關心溫度,，也需要領頭羊敢于托底的態(tài)度。

因此,，陳果會抓住一切有利時機大膽地向團隊承諾：大家盡管努力,、奮斗，自己及公司一定會全力做好服務工作,，給大家當好“服務員”,，只要是利用公司發(fā)展的,，只要是利于工作開展的，只要是合情合理的相關工作配套都積極提供,、配套解決,，讓團隊吃到定心丸。

就像談戀愛一樣,，談了那么久不就是為了領證那一刻,，給支持不是目的，要結果才是領導者真實目的,，陳果當然也知道其中的奧妙,。在給團隊積極、主動創(chuàng)造他們落地,、實施所需要的支援之際,，更不能忘了抓緊團隊行動的督促、督導,。因此,，領導盯的緊、團隊才會干得快,，領導抓的嚴,，團隊才會干的嚴，只有過程不放松,、得到保障,，結果才不會落空,。

第四步:放權分權,、群策群力。

一把手統(tǒng)領工作,，其實是對資源進行有效整合和分配,，這點特別是在剛接手新團隊、推進新工作時尤為重要,。經過前面三步后,，接著要把權用好、把權分好,，把重視與尊重利用好,。只有讓大家積極互動、主動參與才能把團隊真正攏在一起,，只有讓團隊被重視,、被看重才會把工作的事當成自己的事。

1,、把權分解好,、責分配好,。

《烏合之眾》的作者、著名法國心理學家古塔斯夫-勒龐說“人獨處時,，智商是高的,，可一旦進入群體，智商就會明顯下降,，個人行為會被群體行為所影響”,。高科技營銷魔力之父摩爾在《跨越鴻溝》一書中也說，網絡社交與營銷存在巨大的鴻溝,，而跨越鴻溝靠的是少數(shù)具有引領性,、標桿性、帶動性的種子用戶,，也就是關鍵少數(shù),。其實，無論是社會活動,，還是營銷活動,，關鍵的少數(shù)都具有導向性、帶動性的影響和作用,。

帶隊伍,、管團隊的分權也要抓住關鍵少數(shù)，靠關鍵少數(shù)帶動多數(shù),，各個部門負責人等團隊核心骨干無疑就是關鍵的少數(shù),。把任務指標權、考核權,、會議組織與支持權等分解下去,，讓部門負責人把擔子挑起來，陳果只抓部門負責人的考核權,。

把指標計劃權下放,，改變過去由上自下的任務分派方式，讓部門根據(jù)前幾年的業(yè)務數(shù)據(jù)結合年度新產品,、新規(guī)劃,，制定各種部門的數(shù)據(jù)指標，并將指標分解到具體渠道,、人員,、時間周期；把部門業(yè)務人員的考核權下放,，賦予部門負責人考核權,；

把公司例會、周會等業(yè)務會議組織,、支持權下放,，讓部門負責人輪流主持組織業(yè)務會議,。能分的都分掉，陳果自己則抓好關鍵骨干的考核權,、最終審批權和團隊工作的知情權,，盡量做到有分、有放,，有松,、有抓。

2,、讓核心骨干參與決策,。

“三個臭皮匠賽過諸葛亮”，盡管公司不大,，但決定與決策也不少,。陳果認為，決定之前的參考,、討論是必要的,，這不僅是骨干成員被尊重、促進骨干參與,、互動的一種好形式,，也是彌補因個人視野、精力,、經驗有限不足的一種好方式,。

先民主后集中，先討論后定論,，不僅能為大伙創(chuàng)造發(fā)聲,、發(fā)言的機會和場景，更能公司將要開展的工作方向,、想法主張有個大致的了解,，更有利于一旦形成決策,、決定后達成共識,。完全靠指派、指令,，讓別人不認同,，絕對服從不靠譜。

3,、讓團隊形成集體共識,。

不管是分權，還是讓骨干參與決策,，或者組織各種會議,、團團建活動,，目標都是為了讓團隊上下形成共識、產生合力,。

組織不管大小,，只有形成共識，才會上下齊心,，共融共進,。作為團隊領頭羊，將公司的目標,、計劃,、工作形成共識，這是其不可或缺的一門功課,，不僅要抓,，還必須要抓到位。多與團隊溝通,、溝通,、再溝通，溝通不僅是管理藝術,，也是生產力,，溝通與交流是讓團隊形成共識的基本途徑和手段。

第五步：盯事看過程,，放手不撒手,。

該定位的定了，該給的激勵給了,，該樹的目標樹了,，該分的資源分了。前四步走完后,，接著就要邁第五步,，如何確保團隊的執(zhí)行實施過程了。

1,、緊盯執(zhí)行過程,。

為了管控過程、確保結果,，陳果堅持兩手抓：

一手,，采用事前、事后的看板,、公開透明管理模板,，讓大家都知道大家及自己的任務指標以及每月實際達成狀況，比如將全年各個系統(tǒng)的主要指標與工作計劃的月度分解計劃公開公示（特別是業(yè)務與市場部門,，具體到月,、具體到個人）,，并將每月實施與達成情況進行“紅、黃,、綠”旗子標注,，隨時注意工作的進展，業(yè)績達成的時間進展,、進度等,；

另一手，堅持“老板盯得急,，員工才干的緊”原則,，緊抓事中的工作進展與動向，及時預判,、指出,、糾正可能出現(xiàn)的問題，確保各項工作穩(wěn)步推進,。

2,、一線終端巡查。

作為領頭羊,，陳果特別理解一線才是真正壓實與檢驗工作的陣地,，自己必須要深入一線，而且深入一線有三大好處：

其一,、經常深入一線能體現(xiàn)“身先士卒”的示范作用,，更容易與團隊打成一片，形成話題與共識,；

其二,、光坐在辦公室看數(shù)字報表是不夠的，數(shù)字報表都有一定的滯后性,。深入一線,、深入終端有助于提前發(fā)現(xiàn)、預判問題并解決問題,，也是過程管理必不可少的一環(huán),；三是、經常深入一線,，也是對團隊的一種壓力傳導,，及早掐斷團隊成員隨便應付差事,、隨便忽悠上頭的念頭與想法,。

3、指出指正,，疏導疏通,。

人靠事來磨,，事靠人來磨；事事都靠磨,，人事都要磨,。目標與工作的落實、達成,，團隊的進步,、成長都是在具體的工作推進中磨練、磨礪出來的,。工作過程,，沒人敢保證不會出錯，不會遇到問題,，也沒人敢說老是精神亢奮不會產生低落情緒,。

領頭羊就是要通過過程管理、現(xiàn)場管理,、一線管理來幫助團隊發(fā)現(xiàn)可能發(fā)生的問題,、避免將要發(fā)生的問題，解決已經發(fā)生的問題并針對團隊成員已經或潛在的情緒提前疏導,、疏通,，心順了事也順，事順了心也會爽,。

陳果不喜歡坐在辦公室喝喝茶,、吹吹風遙控指揮，而更喜歡到一線現(xiàn)場中去,，與相關市場,、人員互動，這樣不僅可以及時幫助團隊更好地完成工作,，也可以了解計劃的實施狀況,、推動進度。也只有這樣,，才能做到心中有數(shù),，一切盡在掌握之中。

第六步：態(tài)度溫度不缺位,、紅黃綠燈不缺失,。

在帶團隊勾兌目標的過程會遇到很多問題，包括人,、事等各方面的挑戰(zhàn),，稍不留意、稍有閃失就可能釀成不好的后果。因此,，領頭羊必須是個厲害角色,，該構建的要構建，該堅持的要堅持,，該決斷的要決斷,，該出手的要出手。

1,、管理態(tài)度明確,、執(zhí)行溫度不缺。

“要把權力放到籠子里”,，也就是說權力也是要有邊界的,，用權也是要有準則的，籠子就是規(guī)矩,、規(guī)則,、準則的代表和形象說法，也是組織管理的一鮮明主張態(tài)度,。

之所以要把權力放進籠子里,，是因為權力是春藥，也是毒藥,，如果沒有態(tài)度與管控,，容易失控。不管是權力,，還是個人行為,，沒有游戲規(guī)則就會朝反方向發(fā)展。管理最核心的秘籍就是態(tài)度明確有用,、溫度不失俘心,。

說管理要有態(tài)度，是因為規(guī)則第一,、規(guī)則至上對于任何組織和團隊而言都是至高無上的,，不容踐踏與突破，團隊中一旦出現(xiàn)“具有傳染性的亂蘋果”時要毫不猶豫挑出來,，甚至扔掉,，否則會傳染給沒壞的蘋果；

說執(zhí)行要有溫度,，是指在工作流程設計與設置,、團隊考核激勵、團隊工作支持與服務,、團隊發(fā)展與文化建設等方面要遵從人性,、遵循合適,、合理性，畢竟人都是肉長的,，有肉身,、有人心,，抓住了肉心,、捆綁了肉身就會為你死心塌地、積極效力,。

2,、褒獎不吝嗇，亮“紅綠燈”不手軟,。

管團隊,，控制只是手段，激活勢能才是目的,，激發(fā)團隊要“推拉結合”,，一方面要靠物質的推動，另一方面要靠精神榮耀的吸引,�,？墒乾F(xiàn)實中，很多領導者也都在做,、都在抓,，卻沒有起到預想的效果，那是因為獎懲都很講究時機,、場景,、環(huán)境的，特別是時機,，不能犯了拖延癥,。獎要讓人心情澎湃、意料之外,，罰要讓人意料之中,、心驚膽戰(zhàn)。

對于做出成績的要及時肯定,、表揚,，因為他們相信現(xiàn)實、現(xiàn)在,，一般喜歡所見所得,，及時兌現(xiàn)滿足，認為拿到手了才是自己的,，才是現(xiàn)實的,。對于突破紅線的要及時指正糾偏，贊美表揚最好是公開說，批評指正最好是單獨私下說,，他們都容易患上健忘癥,，一旦遇到問題沒有得到警告、懲戒,，他會不以為然,、習慣成自然。

3,、抓牢有價值的人,，淘汰不同頻的人。

團隊發(fā)展了能成就企業(yè)的發(fā)展,，企業(yè)發(fā)展了又會帶動團隊的發(fā)展,，團隊建設、發(fā)展與組織建設,、發(fā)展緊密聯(lián)結,、息息相關，二者相互作用,、相互影響,。盡管企業(yè)發(fā)展與團隊發(fā)展高度關聯(lián)，但并不意味著團隊具體的成員會與企業(yè),、團隊同頻,、同步，因此,，調整,、優(yōu)化團隊是團隊建設的長期且動態(tài)的過程。

團隊領導者要時刻關注每個團隊成員與團隊整體及企業(yè)的匹配性,、合適性,，既要看其勝任力，又要注重其創(chuàng)造力,，緊密團結那些對團隊當前和今后發(fā)展有價值的人,，及時淘汰清除那些不利于團隊發(fā)展、不利于組織需要的人,。

走完上述六步,，陳果最終帶領上海團隊成功地創(chuàng)造了行業(yè)內”以小博大、以弱勝強”的營銷案例（該營銷案例也在權威雜志《銷售與市場》上刊登發(fā)表）,，不僅實現(xiàn)了公司目標,，也體現(xiàn)了團隊及自身的價值。

領導新手從0到1帶團隊看似很難,，其實也不是不能駕馭,。只要找準角度,、洞察人性、掌握奧秘,，領導一樣可以游刃有余,！