日志
陳清華：“3331”系統(tǒng)工程教你如何做好中層管理,！
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中層管理說出來好聽,，做起來不易，如何做好中層管理,？二十多年的管理實踐告訴我：這是三個系統(tǒng)的“3331”工程,！即：
精力與時間上的“3331”工程,；行為與動作上的“3331”工程；
素質(zhì)與能力上的“3331”工程,。
這三個“3331”工程是構(gòu)成做好中層管理的系統(tǒng)骨架,，相互關(guān)聯(lián)，不可分割且貫穿于管理者的日常履職中,！
1,、30%用于上級。中層管理者為什么要將30%的工作時間與精力用在上級身上,？是要做一個舔狗嗎,？錯，不是讓你舔上級,，是讓你管上級,。要知道,，上級擁有比你更大的平臺優(yōu)勢與資源并決定你的任務(wù)、資源,、政策,、考核、升遷,，不向上管理進行謀資源,、謀勢能，還怎么天天向上,。可以說,，向上管理是做好中層管理的一項大事，而做好向上管理核心在于“六個字”：（1）懂,。別看單單一個“懂”字,，對中層管理而言卻寓意深遠(yuǎn)：一方面，從履職的角度來講,，懂上面才會做好承上啟下,，才會充分挖掘和利用上面的擁有的資源及優(yōu)勢為部門與個人工作加持、加分,；另一方面,，從現(xiàn)實來講，身邊的太多的事實告訴我們,，往往越懂上面的人越能謀得資源,，也越有機會晉升，別忘了上級常常喜歡提拔懂自己戰(zhàn)略,、心思的人,。中層管理者不懂組織的游戲規(guī)則、文化價值,，不懂上面的戰(zhàn)略,、目標(biāo)、意圖,，不懂領(lǐng)導(dǎo)的個性,、風(fēng)格、行為方式,，不懂領(lǐng)導(dǎo)所擁有的有資源優(yōu)勢資源,，還怎么有效履職、創(chuàng)造價值,？不能有效履職,、創(chuàng)造價值又豈能做好中層管理？懂上級，核心是站在上級的視角與立場去看問題,、想問題,。（2）通。作為中層管理者,，僅僅懂上級是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,，落腳重點應(yīng)該是讓上級也懂自己。只有讓上級懂你的能力,、精神與價值,，懂你是否明白他的心思,，懂你是否具有成長性與潛力,，懂你是否屬于他離不開或需要的人,，他才會把你列為重點關(guān)注、靠譜的內(nèi)圈對象，才會把資源向你這邊傾斜,，有了資源后面的事就能迎刃而解,。懂的核心在于通,，交互通暢,、信息暢通,，互通有無。為了實現(xiàn)并做好彼此互通,，中層管理者就得：多用職業(yè)、專業(yè)的請教,、請示、匯報等有效的流程,、場景與觸點,，加強彼此之間的交流,、溝通、互動,，取得對方認(rèn)可,；針對上級特別希望了解與掌握下面動態(tài)的剛需,，對目標(biāo)與結(jié)果的高度關(guān)注，多用反饋,、回報與結(jié)果,，贏得對方信任。通,，核心是解決好上級的需要與關(guān)切,。（3）貫。承上啟下、承點啟面,、承前啟后等是中層管理的核心角色,，要演好這個角色,，就得把上面的戰(zhàn)略目標(biāo),、決策部署,、政策意圖、文化價值等有效地傳遞給下屬,，形成他們的行動指南和錨點,，這就是貫徹。貫徹看起來很簡單,，但挑戰(zhàn)不小,，如果只是簡單地念念稿或者發(fā)發(fā)文,，下屬會很無感,，效果不好,，你得在抓住核心要點與精髓基礎(chǔ)將下屬的利益緊密地掛起鉤、搭上線后以他們喜聞樂見的方式與形式加以解說，才會起到良好效果,。光貫徹知道還不行,，還需要貫穿于行動,，這是組織與上級最樂意看到的,。貫穿于行動說易行難,，很多時候做著做著就走了樣,、變了形,，如果沒有相應(yīng)的機制,、規(guī)范、考評輔助,，就容易流于形式,。因此,，貫徹,、貫穿必須與下屬的利益掛鉤，只有切身利益他們才會真正在乎,、重視,。舉個例子：大家都知道企業(yè)文化是一把手文化,，但企業(yè)文化卻不是一把手一個人的文化,，需要全員用實際行動、行為在踐行,，但是如果不將企業(yè)文化踐行與員工的利益相關(guān)聯(lián)并考核,，往往就會變成口頭文化、墻上文化,，起不到應(yīng)有的作用,。（4）催,。很多中層管理者都有過這樣的體會：老是感覺計劃趕不上變化，總是跟不上領(lǐng)導(dǎo)的節(jié)奏,，總是被動地應(yīng)付上面,，完事后還會被領(lǐng)導(dǎo)批評不主動、效率差,。為什么會出現(xiàn)這種狀況,？其實問題就出在對領(lǐng)導(dǎo)、對自身的有效管理上,。中層管理者不能總是被動地等著領(lǐng)導(dǎo)催,，要主動出擊，很有必要在對組織目標(biāo),、對上級領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格了解的基礎(chǔ)上懂得“催”：通過加強自身時間,、計劃的管理，將被動變?yōu)橹鲃�,，巧妙地,、�?jīng)常地催上級的活，你越能催上級就越能證明你的計劃管理,、行動能力,，也越能讓上級對你刮目相看、另眼相待,。（5）回,。向上回答、回報是中層管理者的一種職責(zé),、職能,。對上級而言，中層管理者某種意義上就是執(zhí)行者,、做題家,，需要經(jīng)常針對上級的部署、關(guān)切,、提問等事項與內(nèi)容用行動和結(jié)果向領(lǐng)導(dǎo)交卷子,、給答案�,；貓髣t是中層管理有責(zé)任,、義務(wù)把工作中有關(guān)上級關(guān)注的事情或焦點等其在乎、在意的相關(guān)資訊,、結(jié)果及時反應(yīng),、反饋回去,。中層管理者回報的重點資訊包括：一方面，與職能息息相關(guān)的目標(biāo),、任務(wù)的進度,、階段性成效；二方面,，在工作中遇到的大問題,、發(fā)現(xiàn)的新情況、趨勢,；三方面,，臨時交辦的重大事項進展等；四方面,，下屬的績效考評與團隊建設(shè)等,。（6）維。跟組織對著干,，最終都不會有好下場,，維護組織權(quán)威是最大的政治，只有維護好組織的權(quán)威才會有位置,，中層管理者也不例外,。不僅要維護組織權(quán)威，也要適時維護領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威,，適時維護領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威也是構(gòu)建與維系上下級良好關(guān)系的一個重要利器,。組織里資源是有限的，給誰不給誰,、分多還少給,，盡管占據(jù)資源的上級領(lǐng)導(dǎo)者會有很多考量，但與自己關(guān)系好的,、關(guān)系近,、倚重的通常會重點對待。想想看,，我們中層管理者構(gòu)建關(guān)系,、協(xié)調(diào)關(guān)系背后不都是奔著勾兌資源、協(xié)調(diào)資源去的,，如果與領(lǐng)導(dǎo)沒有良好的關(guān)系,，他會重點關(guān)照你嗎？2,、30%用于盤事,。定計劃、分任務(wù)、理規(guī)范,、控進度,、抓考評、拓空間,，這是中層管理者的六大核心職能,。每一項職能的后面都是事,，一切以事為先,，以事為線。所以,，通過盤算,、干活創(chuàng)造價值是做好中層管理的王道。中層管理者盤事,，關(guān)鍵是抓好日常四個維度的事：（1）目標(biāo),、任務(wù)之事。上級給的是大目標(biāo),、大KPI,，需要中層管理者將之結(jié)合部門實際情況來制定部門的KPI及可以執(zhí)行、落地的行動計劃（有可衡量指標(biāo),、有策略戰(zhàn)術(shù),、有行動部署、有實施期限,、有激勵考核,、有應(yīng)對預(yù)案）。部門計劃出臺后還要將部門KPI有效的分解到具體周季,、月,、周及每個崗位上并有與之對應(yīng)的考評方案，這樣才會以時間單位為標(biāo)準(zhǔn)進行定期檢索,、復(fù)盤并贏得改進的機會窗口,。中層管理者在借用6W4H思維模型制定行動計劃時，無論是關(guān)鍵指標(biāo),、策略設(shè)計,、資源配置，還是人事融合,、問題預(yù)判,、過程管控，都不能忽視了三個問題的思考：行不行,？好不好,？值不值？只有將三個問題置入到計劃方案制定、實施過程管控,、問題應(yīng)對與化解中去,，目標(biāo)、任務(wù)與結(jié)果才會才更有保障,。（2）規(guī)范,、流程之事。很多中層管理者總是埋怨自己事不少,、權(quán)不多,，缺乏指揮下屬的權(quán)杖。不知中層管理者,，有沒有認(rèn)真想過自己的權(quán)力究竟來自哪里,？事實上，團隊管理者的權(quán)力就源自三方面：一是來自平臺與上級,，所以需要向上管理借用他的權(quán)力與資源,；二是來自角色賦予的考評和理規(guī)范；三是來自個人的管理力與人格魅力,。這其中,，理規(guī)范和考評則是中層管理者應(yīng)該抓且必須抓好的重要環(huán)節(jié)和事項，這可是管理者打造自己權(quán)杖的切點之一,�,？赡芎芏嘀袑庸芾碚卟唤猓�(guī)范不是上面定的嗎,？沒錯,，上面定的是規(guī)則，你定的是部門的流程,、工序,、規(guī)范、考評,，兩者不僅不矛盾,，反而相互補充、促進,。比如匯報,、請示，同樣一件事,，卻有很多種玩法,，不同玩法就會有不同的效果，關(guān)鍵看怎么玩,。看看古往今來,，但凡重大變革,、改革，一般從什么開始,？是不是都是從規(guī)矩,、規(guī)范開始入手？這才是真正容易形成共識,、凝聚力,、執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力的前提,、基礎(chǔ)和保障,。要當(dāng)好一個中層管理，首先是要能搞出一套行之有效的規(guī)范制度,、流程與程序來指揮和提升部門所有人的行動與效率,，而這正是管理者立威或抓管理,、要效率的切點與抓手,。（3）協(xié)調(diào)、協(xié)作之事,。工作即協(xié)作,，企業(yè)工作鏈就像企業(yè)的供應(yīng)鏈一樣，存在上游,、中游,、下游的鏈條關(guān)系。也就是說在工作鏈中,，部門及個人的工作點只是工作鏈中的一個端點,，只有每個端點都上鏈下串才、承前啟后才能確保整個鏈條正常運行,。所以,，無論是誰，履職,、干事一定離不開協(xié)同作戰(zhàn),，需要彼此的協(xié)調(diào)、協(xié)作,。協(xié)調(diào)之事多為自己之事,，也就是讓協(xié)調(diào)別人幫你干活。在部門內(nèi),，你要協(xié)調(diào)不同崗位之間人的相互配合,、彼此協(xié)作；在部門外,，你要協(xié)調(diào)不同部門及系統(tǒng)為自己部門開展與推動工作提供有力的支持,。協(xié)作之事多為別人之事，也就是你要幫別人干活。部門及個人不僅要完成自己點的任務(wù),，還必須把力量傳導(dǎo)給前端,、后端，只有工作鏈中所有的端點都同頻運轉(zhuǎn)才能確保整個鏈條高效運行,。要做好中層管理,，用在對外協(xié)調(diào)、對內(nèi)協(xié)作方面的時間與精力少不了,。（4）復(fù)盤,、精進之事。對部門和個人而言,，事本身就是解決問題的過程,，問題驅(qū)動發(fā)展，事做的越多遇到的問題就越多,，越能解決問題就越能帶來發(fā)展,。管理者及下屬成長的硬核不是培訓(xùn)、語言教導(dǎo),，而是事和問題,。部門及下屬解決與應(yīng)對問題的能力也不會與生俱來，而是靠在做事過程中對問題解決的經(jīng)歷與經(jīng)驗分析,、總結(jié)而來,。只有針對事、問題,、人經(jīng)常進行復(fù)盤,、提煉，管理者才會做到自身與部門的精進,，才會帶動部門與下屬的發(fā)展,。比如，部門日常業(yè)務(wù)會議,，管理者,、組織者有必要對每次會議達(dá)成了什么，解決的什么,，還有哪些沒當(dāng)前解決不了的,，出現(xiàn)了什么新情況，本次會議組織的是否成功等進行復(fù)盤,、總結(jié),、提煉，才會得到提升與精進,。3,、30%的用于下屬,。中層管理者出成績核心依靠兩手抓，左手抓上級幫扶,，右手抓下屬勾兌,。要讓下屬貢獻力量并不容易，需要耗費中層管理者大量的精力與時間去探索與實踐,。不管摸索的如何,，帶團隊的過程實則是一個對下屬進行有效指導(dǎo)、督導(dǎo),、引導(dǎo),、疏導(dǎo)的過程。（1）指導(dǎo),。領(lǐng)導(dǎo)都不能對下屬的工作進行有用的幫扶,、指導(dǎo)還怎么叫領(lǐng)導(dǎo)？對下屬進行有效的指引,、指導(dǎo),，這可是中層管理者帶團隊核心職責(zé)之一。一般而言,，領(lǐng)導(dǎo)管理者指導(dǎo)下屬有幾個方面的重點不可或缺：其一,，對組織與上級有關(guān)方針,、政策,、戰(zhàn)略、部署的拆解,、解說,，形成上下共識；其二,，根據(jù)上面愿景目標(biāo)制定部門計劃與行動方案,，并指導(dǎo)下屬制定個人行動計劃；其三,，對下屬在執(zhí)行與實施過程及可能出現(xiàn)的問題提供支持,、幫扶，預(yù)測,、把脈,、應(yīng)對；其四,，對新下屬,、新員工進行文化價值、素質(zhì)與技能結(jié)合工作或模擬場景進行植入,、傳授,、教導(dǎo),。（2）督導(dǎo)。督導(dǎo)是督促與引導(dǎo)的簡稱,，是領(lǐng)導(dǎo)管理者在開展管理活動時必不可少的過程與手段,，也是履職、工作的常規(guī)動作之一：一方面,，督促的目的在于能按照既定的計劃,、節(jié)奏確保工作的進度與時效，引導(dǎo)的目的在于通過督促的過程來預(yù)判,、發(fā)現(xiàn)下屬行動工程中的動態(tài),、動向，查看是否走偏,，是否需要出手幫扶,，以便確保計劃實施過程的質(zhì)量與效果。另一方面,，這個世界上自律,、自驅(qū)的人畢竟是少數(shù)，大多數(shù)都不會那么自覺,，包括中層管理者自己也偶爾會開開小差,。人都是有惰性的，人們只會關(guān)心自己在乎的,，倘若不能將工作視為自己在乎的,，他一定不會出盡全力，一旦將工作當(dāng)成自己的事就會全力以赴,。這就得靠眼睛盯,、制度盯，二者缺一不可,。（3）引導(dǎo),。一方面，人不是生而知之,，而是學(xué)而知之,，有些事下屬沒有經(jīng)歷過，也沒學(xué)過,，你指望他對職能,、工作場景會有深刻而正確的認(rèn)知顯然不現(xiàn)實；另一方面,，在什么位置說什么話,，可有的時候即便在那個位置也不一定能說出與位置相符的話，經(jīng)常會錯意,、下錯手,，邁錯步,。比如一些新提拔的領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)常出現(xiàn)身體過去了,，腦袋還停留在老地方,。認(rèn)知與位置會決定一個人的行動。為了下屬更好地快速進入角色,、掌握上級精神與工作場景要義,，為了下屬心往一塊想、勁往一處使,，為了讓下屬把事做對,、避免犯錯，對下屬進行工作引導(dǎo)不僅是中層管理者的職責(zé)之一,，也是日常管理活動的行為標(biāo)準(zhǔn)之一,。要做好中層管理者，管理者就得對下屬進行必要且及時的引導(dǎo),，特別要注意下屬執(zhí)行過程的軌跡與進度,，給有利于目標(biāo)達(dá)成的下屬點贊與表演，給偏離軌道的下屬糾偏,，給遇到問題的下屬提供幫扶與鼓勁,。通過正確的引導(dǎo)確保下屬按時干、不走樣,，有成長,、有成績、有收獲,。（4）疏導(dǎo),。在實際工作中，一方面,，人們很容易將工作之外受到的壓力、關(guān)系所產(chǎn)生的情緒帶入工作場景中,；另一方面,，當(dāng)下屬與同事之間產(chǎn)生矛盾時得不到調(diào)解或工作中遇到問題得不到支援或自己的想法得不到傾聽與尊重、欲望得不到了解與滿足,，都會產(chǎn)生負(fù)面的情緒,。不管什么原因造成，下屬的負(fù)面情緒,，在如果在工作中沒有得到及時疏導(dǎo)必然會帶來負(fù)作用,。中層管理者不僅要對自己進行情緒管理，還要對下屬進行必要的情緒管理,，幫下屬進行有效疏導(dǎo),，以確保自己和下屬擁有良好的狀態(tài),，產(chǎn)生積極的正能量。一個不會情緒管理的人很難做好中層管理者,，對下屬的情緒管理是團隊管理者必須掌握的功課,，也是貫穿日常管理活動中不可缺少的一項工作與技能。4,、10%用于平級,。沒人敢聲稱不需要依靠別人就可以單獨成事，更沒有部門敢放言不需要別的部門配合,、支援就可以獨立完成工作,。工作作即協(xié)作，與組織內(nèi)其他部門,、系統(tǒng)的協(xié)同少不了,，這也是中層管理能不能勝任、做出成績的重要一點,。（1）協(xié)同,。關(guān)于協(xié)同，上下級還好說,，畢竟大家都是同一條繩子上的螞蚱,，有著直接而共同的利害關(guān)系，而同級則雖然有著共同的大利益,，卻沒有直接的利害關(guān)系,，別人不一定聽你的。無疑對內(nèi)協(xié)調(diào),，對外協(xié)作成了中層管理者的一大日常職能行為,，也是能否成事的一大考驗與挑戰(zhàn)。比如,，雖然是生產(chǎn)部經(jīng)理,，但生產(chǎn)的原材料采購權(quán)在采購供應(yīng)部，可這兩個部門往往又不在一個指揮系統(tǒng)內(nèi),，這決定生產(chǎn)部的生產(chǎn)效率會受到采購供應(yīng)部工作效率的影響,，如果兩個部門協(xié)同不佳就會打亂公司產(chǎn)品交付計劃。（2）搭臺,。在工作鏈中,，只掃自己門前雪或者只想別人幫你，而不想幫別人根本就玩不轉(zhuǎn),，這世界沒有真傻子,。作為同僚，在別人遇到問題時搭把手,，當(dāng)你遇到相同情景時別人也會施以援手,，即便別人沒有及時出手,，你也優(yōu)先贏得了道義。要做好中層管理,，管理者要想與平級保持良好的互動關(guān)系,，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，要善于幫同級搭臺,，而不能不管不顧,，甚至拆臺。（3）溝通,。松下幸之助曾說“企業(yè)管理,，過去是溝通，現(xiàn)在是溝通,，將來還是溝通”,，可見溝通也是生產(chǎn)力之一。溝通在管理活動中至關(guān)重要,，誤會與偏見往往都是溝通不暢所致,，溝通到位就能協(xié)調(diào)資源、處理好關(guān)系,。為了做好中層管理,，管理者除了與上級、外界的溝通外,，與同級的溝通也很重要重要,，甚至比對下屬的溝通還重要尤其是跨部門、跨系統(tǒng)之間的溝通,。因為你沒有指揮他的權(quán)力,，完全靠溝通與關(guān)系處理。
中層管理者是答題家,、行動派,，存在的核心是將上面的目標(biāo)、決策,、部署進行落地,，這就決定中層管理者一定要用行動亮相、用結(jié)果說話,。要做好中層管理，管理者必須要做到：看（眼到）,，謀（心到）,，催（口到），做（手腳到）,。1,、30%用于看,。怎么辦在于怎么看，有看法才有辦法,，有正確的看法才會有正確的辦法,。認(rèn)知決定一切，從外向里看找優(yōu)勢,，從里向外看找趨勢,。（1）看內(nèi)部�,？瓷厦娴脑妇澳繕�(biāo),、戰(zhàn)略意圖，看組織的文化,、發(fā)展,，看同級的干勁、協(xié)同,，看下屬的能力與狀況,。只有掌握全況，才能有穿透的可能,；只有摸清來龍,，才能做到去脈；只有把握動態(tài)與趨勢,、核心與本質(zhì)才能長遠(yuǎn)立足,、發(fā)展。（2）看伙伴,。內(nèi)外的各種伙伴,，你得看看他們的質(zhì)量如何？提供的服務(wù)怎么,？配合與協(xié)同效率如何,？能不能更有利于部門工作的開展與推動？能不能給公司或部門帶來效率與效益,？（3）看業(yè)界,。看市場的動態(tài)及發(fā)展趨勢,、業(yè)界的動作與策略,、消費者需求的發(fā)展與變化等，看這些就是掌握行業(yè),、崗位的一些基本特征,、規(guī)律、趨勢，以便建立自身的專業(yè)性,、權(quán)威性,，以便自己更好地工作（指導(dǎo)、指引別人）,，更好地提升自我與自我修煉,。2、30%用于謀,。對于企業(yè)與部門能不能立足,、發(fā)展關(guān)鍵在于能否處理好“三大難的問題”，即：大問題--目標(biāo)的實現(xiàn)度,，影響最大的事件,，避免最大的損失；難問題--解決難度大或不能很快根治或采用常規(guī)思路與方法無法解決的問題,；老問題--長期得不到解決但又有影響的問題,。在組織工作中，始終是圍繞這三個難題進行謀劃,，只是大領(lǐng)導(dǎo)大謀,、小領(lǐng)導(dǎo)中謀、基礎(chǔ)崗小謀而已,。（1）謀職能之事,。單位的“三難問題”，也是中層管理者及部門的“三難問題”,。解決好了部門的“三難問題”就會驅(qū)動單位與部門的發(fā)展,，也會帶來管理者與下屬的發(fā)展。中層管理者謀職能之事表面上是職責(zé),，實際上就是要解決“三大難問題”,，其核心是謀關(guān)鍵矛盾與問題的解決之道（策略、方法）,。比如,，業(yè)務(wù)突破、市場突破,、區(qū)域突破,、效率突破、團隊管理突破,、效益突破等,。比如，選擇一個難題,，找準(zhǔn)一個點切入,，先攻破,。（2）謀資源之事,。個人也好,，部門也罷，對于中層管理者來說想做出成果,、業(yè)績,，能力只是基礎(chǔ)，資源才是杠桿,，缺了資源巧婦也會陷入難為無米之炊,，比如政策、資金,、人員,、智力、技術(shù)等資源,。資源是個好東西,，大家都會爭，即便是在同一個單位,，資源也是有限的,，注定就會有多有少、先后之別,。中層管理者能不能快速出成績,，很重要的一點取決于手中所擁有的資源。資源不會主動送上門,，中層管理者常常擁有的現(xiàn)存的資源又有限,，怎么辦？只能是主動出擊,，去謀資源,，去爭取或整合有用的資源,，比如經(jīng)常向領(lǐng)導(dǎo)請示,、匯報，其目的之一就是為了整合上級手中所擁有的資源,。卓越的中層管理者一定是資源整合的高手（善于整合與協(xié)調(diào)有利于本部門工作的各種內(nèi),、外部資源）,。（3）謀激勵之事。事在人為,，事是人干出來的,，中層管理者沒有一伙心往一處想、勁往一處使的人不行,。盡管人至關(guān)重要,，倘若管理者沒幾把刷子,，沒有一些切身利益吸引，他們可不會輕易就把心交給你,，任你擺布,。中層管理者謀人的核心是謀激勵之事，簡單地說就是給下屬一個接受你,、喜歡你,、擁護你、追隨你的強理由,。中層管理者要謀激勵就得根據(jù)他們的需求與相關(guān)利益,，通過充分挖掘與利用平臺賦予部門的權(quán)力針對人性與需求進行有效的再設(shè)計、設(shè)置（要善于秉承,、拆解平臺的激勵與考核相關(guān)政策）,，無論是當(dāng)前的，還是今后的,，能讓下屬在物質(zhì)上,、精神上、發(fā)展上的獲得滿足,。激勵機制解決好了,，人的問題就解決了一多半。3,、30%用于催,。衡量一個中層管理是否合格，是否具有潛力,，是否會出活,，重要一點就在于會催活。催上面的活,，催下屬的活,，催外面的活。（1）催上面,。催上級,，有沒有搞錯？不都是上面催下面嗎,？催上面一點也沒錯,，中層管理者要想獲得資源、掌握主動權(quán),，贏得上面喜歡必須要與老觀念說拜拜,，敢于、勇于催上面,。當(dāng)然催上級一定要注意合適的事項,、時機及場景與得體的互動交流的藝術(shù)及技巧,。關(guān)于催上級，很多人想不到,，沒想到,，效果真的是誰用誰知道。（2）催下面,。上要政策,，下要結(jié)果，催上面是為了給工作開展與推動提供良好的支持與保障,，催下面是為了讓下面通過實施行動盡快換回預(yù)設(shè)的目標(biāo)與結(jié)果。不催下面,，下屬會經(jīng)常犯拖延癥,，會按照他自己的理解與節(jié)奏處理工作事項，只有領(lǐng)導(dǎo)盯得緊,，下面才干的急,。所以，中層管理者要想提高部門及團隊的效率與績效,，就必須依靠人盯人,、事盯人、制度盯人等三個催活的策略與工具,，且一個都不能少,。（3）催外面。催外面,，則是催外面的合作伙伴,，包括公司之外、部門之外的合作伙伴,。大家都知道咱們國人有個特點：什么事先說好的,，好的，張口就來,、答應(yīng)之爽快令人誤以為馬上就會有下一步動作,、結(jié)果。一件事,，可是在你左等右等,，等對方給你結(jié)果時，到最好才發(fā)現(xiàn),，不催到對方實在煩透了,、拖不了了才會著手解決，常常造成延期,。中層管理者如果不會催外部的活,，必定會影響自身與部門的工作的進度與效果,。4、10%用于做,。中層管理者是基層一線的指揮員,，是戰(zhàn)場率兵打仗的人，得領(lǐng)著團隊在一線一起沖鋒陷陣,，解決問題,。（1）身先士卒。作為中層管理者,，你不能拿著槍躲在隊伍后面指著兄弟們說“兄弟們,，給我上”，你得站在隊伍前面揮著槍指著前方說“兄弟們,，跟我一起上”,！中層管理者對于單位的文化價值、規(guī)章制度,、計劃行動要率先垂范,，你的一言一行都盡在下屬的眼底，他們更信服身先士卒,、并肩作戰(zhàn)的領(lǐng)頭人,。合格的中層管理者不僅要會動腦、動嘴,，還要會動手,、動腳，特別關(guān)鍵的時刻,、場景要勇于挺身而出帶著大家一起想法子,、一起面對與解決重大問題、一起做,。（2）深入一線,。中層管理者不是遠(yuǎn)離一線、坐在位置上僅僅當(dāng)表哥,、表姐（僅僅繪制各種流程,、圖表）就能搞出成績的，必須經(jīng)常深入一線,，與團隊打成一片,，就地發(fā)現(xiàn)并解決問題。其一,，不知道大家有沒有想過,，即使你坐在辦公室看報表、數(shù)據(jù),，你得到,、看到的數(shù)據(jù)已經(jīng)是一種不可逆轉(zhuǎn)的結(jié)果了,，想要更好只能等下一次機會與行動了；其二,，當(dāng)我們坐在辦公室等著下屬匯報工作,，得到的答復(fù)已經(jīng)是加工后的結(jié)果會失真，況且還會經(jīng)常發(fā)生謊報,、瞞報的行為行為,。一個中層管理者遠(yuǎn)離了前線、一線,，很難想象是否能掌握到一手真實的材料與資訊,，是否能把控住局面與節(jié)奏，是否能保證執(zhí)行過程與結(jié)果,。中層管理者只有經(jīng)常深入前線,、深入一線，這樣才可以既能督導(dǎo)團隊的行動,，也能現(xiàn)場幫團隊解決問題，更能提前發(fā)現(xiàn)與預(yù)判問題,。（3）兌現(xiàn)結(jié)果,。員工都討厭畫大餅，不是大餅有問題,，關(guān)鍵在于畫餅的人只打雷不下雨,、光承諾不兌現(xiàn)。無論是正激勵,，還是負(fù)激勵,，對于結(jié)果及時兌現(xiàn)、執(zhí)行是中層管理者管理好團隊的一個重要抓手和能力體現(xiàn),。對待違反原則,、底線的不能下不為例，對待正能量的要及時點贊,、表揚,，對待業(yè)績、業(yè)務(wù)考核的結(jié)果該獎勵的要及時獎勵,、該處理的要及時處理,。中層管理要立威、立信很重要的一點就是在日常工作中,，要及時兌現(xiàn)自己承諾過的事,、說過的話，切莫說過就算做過,。
打鐵還需自身硬,，能否做好中層管理根子在于管理者自身的綜合素質(zhì)與能力,，這是內(nèi)因，也是主因,。1,、30%認(rèn)知能力。盡管認(rèn)知力的體現(xiàn)的維度有很多,，但其中的三種維度的認(rèn)知力對中層管理者而言尤為重要：（1）洞察力,。舉個例子：當(dāng)中層管理者看到一貫元氣滿滿的某個下屬，某一天突然狀態(tài)不在線,、郁郁寡歡,，應(yīng)該怎么做？是毫無反應(yīng)或事不關(guān)己高高掛起,，還是下屬的事也是自己的事或是天賜良機有了增加交流的鏈接點,，及時伸出援手？采取什么的舉措源自你洞察到了什么價值,。正確的姿勢是盡早利用恰當(dāng)?shù)膱鼍叭リP(guān)心這個肯定遇到事了的下屬,，這不僅是為了利于部門工作，還是管理者俘獲人心的好機會與場景,。能不能快速嗅覺到與發(fā)現(xiàn)到工作相關(guān)人物,、場景的動態(tài)變化？能不能在人,、事物,、場景的變化中的現(xiàn)象與蛛絲馬跡中嗅到了什么、拆解出什么,、有何影響與價值,？諸如行業(yè)的動態(tài)與發(fā)展趨勢，單位內(nèi)部的動態(tài)與發(fā)展趨勢,，部門的環(huán)境變化以及下屬的動態(tài)等,。能不能透過現(xiàn)象抓實質(zhì)，透過實質(zhì)抓價值,？中層管理者如果缺少一定的洞察力,，整合資源、協(xié)調(diào)關(guān)系,、推動工作將變得異常艱難,。（2）穿透力。你看到了一個尖尾巴露在墻洞外,，原以為是老鼠的尾尖,，等到了墻內(nèi)才發(fā)現(xiàn)原來是條蛇尾，這就告訴我們看到不一定是真相，往往只是表象與現(xiàn)象,，你得多穿過中間的障礙物去里面找到本質(zhì),。事實上，我們常常會被事物的表象和我們的眼睛所蒙蔽,，這就要求我們中層管理者為了做正確的事,、把事做正確，就不得不通過穿透來抓住一些真相,、實質(zhì),、重點。把一件事或一個現(xiàn)象看穿,，抓到實質(zhì),，這才叫穿透力。中層管理者做工作計劃的過程是剝洋蔥的過程,，通過對過往的梳理,、今后發(fā)展的把握與當(dāng)前條件的分析后抓住職能與工作的核心問題，并制定關(guān)鍵可以衡量的指標(biāo),。你不穿透一些事物,、環(huán)境、人,、數(shù)據(jù),、動態(tài)，你怎么抓住實質(zhì),、關(guān)鍵，你的工作機會及工作指導(dǎo)怎能做到有的放矢,，行之有效,？（3）決斷力。中層管理者是執(zhí)行者,，也是決策者,，在日常工作場景中也常常需要給意見、拿主意,，比如,，對公司的戰(zhàn)略要拿主意，對領(lǐng)導(dǎo)的意圖要拿主意,，對下屬的狀態(tài)與行為要拿主意等,，倘若你沒有很好的決斷力，試問這個主意怎么拿,？拿的主意到底行不行,？即使可行的主意到底值不值？該斷不斷必有后患，但同時斷早了不行,、斷晚了也不行,，決斷的方向內(nèi)容與時間節(jié)點同樣重要，這對中層管理者同樣是一個挑戰(zhàn)與考驗,。要做好中層管理,，管理者無論是對上級、下級,，還是對計劃,、問題、影響等都離不開果斷及時的預(yù)判與決定,。2,、30%業(yè)務(wù)能力。中層雖然是管理者,，但屬于偏執(zhí)行的管理者,，所以一定的業(yè)務(wù)能力還是要有的。只不過此時的業(yè)務(wù)能力已經(jīng)不是單純的動手去做某個具體事的能力,，而是預(yù)判與發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)律與核心問題癥結(jié)所在的能力,。（1）預(yù)判問題的能力。能根據(jù)當(dāng)前的情況與動態(tài),，判斷部門及下屬的業(yè)務(wù)走向,，可能出現(xiàn)什么問題，需要怎么引導(dǎo)與把控,。（2）發(fā)現(xiàn)問題的能力,。比如一個銷售部經(jīng)歷到某個業(yè)績欠佳的區(qū)域一線走訪一圈下來，就應(yīng)該找到該區(qū)域業(yè)務(wù)不佳的癥結(jié)所在,，不管當(dāng)前能否破解這個癥結(jié),，但必須要先能發(fā)現(xiàn)并找到。3,、30%管理能力,。管理本質(zhì)不是控制，而是激活與釋放管理對象和要素的能量,。管理是為戰(zhàn)略,、目標(biāo)服務(wù)的，它是為了勾兌目標(biāo),、保障效率,、保證結(jié)果而生的。中層管理者做得好不好,，能不能勝任關(guān)鍵在于管理力,。（1）會計劃、會組織。一旦成為管理者,，兩種基本功夫不可或缺,，缺了就出不了成績：一個是會做計劃，另一個則是會組織實施,。前者相當(dāng)于戰(zhàn)前的沙盤創(chuàng)作與模擬,，后者則是就著沙盤帶兵作戰(zhàn)來勾兌戰(zhàn)績。不預(yù)則廢,，不謀則亂,，有計劃才不會陷入被動、打亂仗,，作為中層管理者不僅要會做好實施行動的目標(biāo)管理計劃,，還要做好個人時間管理的計劃。計劃只是畫布,、前戲,，結(jié)果才是目的，計劃再好沒有行動勾兌也只能算紙上談兵,，沒有結(jié)果一切都是白費,。要做好中層管理，管理者唯有就著計劃地圖依靠組織實施去落地才會有保障,、才能靠譜,。（2）能識人、善用人,。中層管理者帶兵作戰(zhàn),，識人、用人是前提與基礎(chǔ),。說起來簡單,，行起來不易，這是一個動態(tài)發(fā)展,、不斷進化的過程。要做好中層管理,，管理者在識人,、用人方面就需要做好：一方面，要善于去挖掘人性的一些共有特質(zhì),，善于去發(fā)現(xiàn)與觀察人的行為舉止與內(nèi)心活動相互映襯的特質(zhì),，善于總結(jié)人性、人心與部門工作行為及場景的關(guān)聯(lián),。舉個簡單的例子,，作為銷售部門負(fù)責(zé)人，如果你的客戶是以中年女性為主，現(xiàn)在需要招業(yè)務(wù)人員,，是找?guī)浉鐦I(yè)績好,，還是找美女業(yè)績好？答案是帥哥,，個中原因就在于人性,，大家可以有意去試一試、比一比,；二方面,，將部門的事和人進行有機、有效的融合,，知道什么樣的任務(wù)該用什么樣的人,、什么樣的人該怎么用、什么階段該用什么樣的人,；對于不同類型,、才能的下屬是重用，還是慎用,，是階段用,，還是長期用，做到心中有數(shù),、各有招數(shù),。并大膽地通過具體的任務(wù)、事情,、場景在日常工作中去測試,、檢驗與培養(yǎng)人，用事與空間來逼下屬成長,。（3）會激勵,、會考核。沒有指標(biāo)考核,，狼也會變成羊,，有了考核指標(biāo)，綿羊也會成為狼,。對于帶團隊的管理者,，團隊帶得怎么樣主要取決會不會激勵、會不會考核,。想做好中層管理,，想讓下屬出力、出活,，甚至主動出擊,、出好活,，就必須根據(jù)組織的大激勵系統(tǒng)結(jié)合人性的特質(zhì)及下屬需求的多樣化、動態(tài)化來制定符合部門的有效激勵機制,、措施,、考核標(biāo)準(zhǔn)。只有把握住下屬的關(guān)注點,、在意點并與他們切身利益掛鉤,，才會打造出指揮他們的指揮棒。只有充分挖人性,、理人心,，才能真正管理好下屬的人行（人的行為）。4,、10%人格魅力,。領(lǐng)導(dǎo)沒有領(lǐng)導(dǎo)力就像人缺了靈魂一樣也無法領(lǐng)導(dǎo)、影響別人,。要做好中層管理者,，除了依靠平臺及崗位賦予的傳統(tǒng)權(quán)力加持外，還有賴于自身管理能力及人格魅力所形成的新型權(quán)力,，兩者缺一不可,。管理者的人格魅力是影響力構(gòu)成的要素維度之一：（1）有肚量、能容人,。宰相肚里能撐船,，你卻容不下一個饅頭，怕能力比自己強的人就打壓,，看懟自己的人就給小鞋,，看不配合的人就孤立，還有誰和你一起干活,，幫你做事,？下屬都跑了，部門就剩自己一個光桿司令還有意義嗎,？有容乃大,，中層管理者同樣需要肚量、胸懷,，能容下一切有利于部門目標(biāo),、組織的人。中層管理者如果連基本的胸襟,、格局都沒有，容不下你需要的人,，還怎么帶團隊,？即使有團隊,，缺乏了肚量、格局早晚也會把團隊帶散,。（2）勇?lián)?zé),、敢放手。有責(zé)任就推,，出了問題就找背鍋俠,，有功勞就搶，有利益就占,，試想有誰會愿意跟隨這樣的管理者,、領(lǐng)導(dǎo)者？作為中層管理者,，可以回頭想想,，你做下屬的時候希望自己的直接領(lǐng)導(dǎo)是什么樣的人，也就是你的下屬希望你能成為那樣的人,。毋庸置疑,，那些對下屬要敢于擔(dān)責(zé)、善于幫下屬背鍋的和敢于對一些權(quán),、事,、利放手的管理者更受下屬青睞與敬佩。要做好中層管理,，管理者只有先放手讓下屬干,，給他們創(chuàng)造條件與空間，幫他們掃清工作路上的一些障礙,，讓他們先得利,，讓他們干的很爽，反過來他們才會用行動回報你,，最后讓你超爽（喜歡你,、跟隨你、擁護你）,。（3）嚴(yán)律己,、愛利他。中層管理者既是部門規(guī)范的構(gòu)建者,，也是規(guī)范的捍衛(wèi)者,，要求別人做到的先要自己做到，才最具有說服力,，別人才打心底服你,。如果只是要求別人做到，而自己做不到,，下屬頂多是口服而心不服,。
管人關(guān)鍵在于你對人性,、人心的認(rèn)知與運用：是否懂得順人性做事、逆人性做人的角度,；是否懂得先讓跟著你的人得利,，最后自己獲利的舍與得之間的邏輯。當(dāng)一個中層管理者愛利他,，就會積極幫下屬解決工作實際問題,，就會想辦法給下屬帶來既得利益，就會挖空心思替下屬拓展發(fā)展空間,，想讓他們不對你死心塌都難,。總之，中層管理是個系統(tǒng)的大工程,，需要系統(tǒng)推進,，要做好中層管理，管理者須搭建起,、把握好履職的骨架體系,，摸清、摸透里面的門道,。
精力與時間上的“3331”工程,；行為與動作上的“3331”工程；
素質(zhì)與能力上的“3331”工程,。
這三個“3331”工程是構(gòu)成做好中層管理的系統(tǒng)骨架,，相互關(guān)聯(lián)，不可分割且貫穿于管理者的日常履職中,！
1,、30%用于上級。中層管理者為什么要將30%的工作時間與精力用在上級身上,？是要做一個舔狗嗎,？錯，不是讓你舔上級,，是讓你管上級,。要知道,，上級擁有比你更大的平臺優(yōu)勢與資源并決定你的任務(wù)、資源,、政策,、考核、升遷,，不向上管理進行謀資源,、謀勢能，還怎么天天向上,。可以說,，向上管理是做好中層管理的一項大事，而做好向上管理核心在于“六個字”：（1）懂,。別看單單一個“懂”字,，對中層管理而言卻寓意深遠(yuǎn)：一方面，從履職的角度來講,，懂上面才會做好承上啟下,，才會充分挖掘和利用上面的擁有的資源及優(yōu)勢為部門與個人工作加持、加分,；另一方面,，從現(xiàn)實來講，身邊的太多的事實告訴我們,，往往越懂上面的人越能謀得資源,，也越有機會晉升，別忘了上級常常喜歡提拔懂自己戰(zhàn)略,、心思的人,。中層管理者不懂組織的游戲規(guī)則、文化價值,，不懂上面的戰(zhàn)略,、目標(biāo)、意圖,，不懂領(lǐng)導(dǎo)的個性,、風(fēng)格、行為方式,，不懂領(lǐng)導(dǎo)所擁有的有資源優(yōu)勢資源,，還怎么有效履職、創(chuàng)造價值,？不能有效履職,、創(chuàng)造價值又豈能做好中層管理？懂上級，核心是站在上級的視角與立場去看問題,、想問題,。（2）通。作為中層管理者,，僅僅懂上級是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,，落腳重點應(yīng)該是讓上級也懂自己。只有讓上級懂你的能力,、精神與價值,，懂你是否明白他的心思,，懂你是否具有成長性與潛力,，懂你是否屬于他離不開或需要的人,，他才會把你列為重點關(guān)注、靠譜的內(nèi)圈對象，才會把資源向你這邊傾斜,，有了資源后面的事就能迎刃而解,。懂的核心在于通,，交互通暢,、信息暢通,，互通有無。為了實現(xiàn)并做好彼此互通,，中層管理者就得：多用職業(yè)、專業(yè)的請教,、請示、匯報等有效的流程,、場景與觸點,，加強彼此之間的交流,、溝通、互動,，取得對方認(rèn)可,；針對上級特別希望了解與掌握下面動態(tài)的剛需,，對目標(biāo)與結(jié)果的高度關(guān)注，多用反饋,、回報與結(jié)果,，贏得對方信任。通,，核心是解決好上級的需要與關(guān)切,。（3）貫。承上啟下、承點啟面,、承前啟后等是中層管理的核心角色,，要演好這個角色,，就得把上面的戰(zhàn)略目標(biāo),、決策部署,、政策意圖、文化價值等有效地傳遞給下屬,，形成他們的行動指南和錨點,，這就是貫徹。貫徹看起來很簡單,，但挑戰(zhàn)不小,，如果只是簡單地念念稿或者發(fā)發(fā)文,，下屬會很無感,，效果不好,，你得在抓住核心要點與精髓基礎(chǔ)將下屬的利益緊密地掛起鉤、搭上線后以他們喜聞樂見的方式與形式加以解說，才會起到良好效果,。光貫徹知道還不行,，還需要貫穿于行動,，這是組織與上級最樂意看到的,。貫穿于行動說易行難,，很多時候做著做著就走了樣,、變了形,，如果沒有相應(yīng)的機制,、規(guī)范、考評輔助,，就容易流于形式,。因此,，貫徹,、貫穿必須與下屬的利益掛鉤，只有切身利益他們才會真正在乎,、重視,。舉個例子：大家都知道企業(yè)文化是一把手文化,，但企業(yè)文化卻不是一把手一個人的文化,，需要全員用實際行動、行為在踐行,，但是如果不將企業(yè)文化踐行與員工的利益相關(guān)聯(lián)并考核,，往往就會變成口頭文化、墻上文化,，起不到應(yīng)有的作用,。（4）催,。很多中層管理者都有過這樣的體會：老是感覺計劃趕不上變化，總是跟不上領(lǐng)導(dǎo)的節(jié)奏,，總是被動地應(yīng)付上面,，完事后還會被領(lǐng)導(dǎo)批評不主動、效率差,。為什么會出現(xiàn)這種狀況,？其實問題就出在對領(lǐng)導(dǎo)、對自身的有效管理上,。中層管理者不能總是被動地等著領(lǐng)導(dǎo)催,，要主動出擊，很有必要在對組織目標(biāo),、對上級領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格了解的基礎(chǔ)上懂得“催”：通過加強自身時間,、計劃的管理，將被動變?yōu)橹鲃�,，巧妙地,、�?jīng)常地催上級的活，你越能催上級就越能證明你的計劃管理,、行動能力,，也越能讓上級對你刮目相看、另眼相待,。（5）回,。向上回答、回報是中層管理者的一種職責(zé),、職能,。對上級而言，中層管理者某種意義上就是執(zhí)行者,、做題家,，需要經(jīng)常針對上級的部署、關(guān)切,、提問等事項與內(nèi)容用行動和結(jié)果向領(lǐng)導(dǎo)交卷子,、給答案�,；貓髣t是中層管理有責(zé)任,、義務(wù)把工作中有關(guān)上級關(guān)注的事情或焦點等其在乎、在意的相關(guān)資訊,、結(jié)果及時反應(yīng),、反饋回去,。中層管理者回報的重點資訊包括：一方面，與職能息息相關(guān)的目標(biāo),、任務(wù)的進度,、階段性成效；二方面,，在工作中遇到的大問題,、發(fā)現(xiàn)的新情況、趨勢,；三方面,，臨時交辦的重大事項進展等；四方面,，下屬的績效考評與團隊建設(shè)等,。（6）維。跟組織對著干,，最終都不會有好下場,，維護組織權(quán)威是最大的政治，只有維護好組織的權(quán)威才會有位置,，中層管理者也不例外,。不僅要維護組織權(quán)威，也要適時維護領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威,，適時維護領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威也是構(gòu)建與維系上下級良好關(guān)系的一個重要利器,。組織里資源是有限的，給誰不給誰,、分多還少給,，盡管占據(jù)資源的上級領(lǐng)導(dǎo)者會有很多考量，但與自己關(guān)系好的,、關(guān)系近,、倚重的通常會重點對待。想想看,，我們中層管理者構(gòu)建關(guān)系,、協(xié)調(diào)關(guān)系背后不都是奔著勾兌資源、協(xié)調(diào)資源去的,，如果與領(lǐng)導(dǎo)沒有良好的關(guān)系,，他會重點關(guān)照你嗎？2,、30%用于盤事,。定計劃、分任務(wù)、理規(guī)范,、控進度,、抓考評、拓空間,，這是中層管理者的六大核心職能,。每一項職能的后面都是事,，一切以事為先,，以事為線。所以,，通過盤算,、干活創(chuàng)造價值是做好中層管理的王道。中層管理者盤事,，關(guān)鍵是抓好日常四個維度的事：（1）目標(biāo),、任務(wù)之事。上級給的是大目標(biāo),、大KPI,，需要中層管理者將之結(jié)合部門實際情況來制定部門的KPI及可以執(zhí)行、落地的行動計劃（有可衡量指標(biāo),、有策略戰(zhàn)術(shù),、有行動部署、有實施期限,、有激勵考核,、有應(yīng)對預(yù)案）。部門計劃出臺后還要將部門KPI有效的分解到具體周季,、月,、周及每個崗位上并有與之對應(yīng)的考評方案，這樣才會以時間單位為標(biāo)準(zhǔn)進行定期檢索,、復(fù)盤并贏得改進的機會窗口,。中層管理者在借用6W4H思維模型制定行動計劃時，無論是關(guān)鍵指標(biāo),、策略設(shè)計,、資源配置，還是人事融合,、問題預(yù)判,、過程管控，都不能忽視了三個問題的思考：行不行,？好不好,？值不值？只有將三個問題置入到計劃方案制定、實施過程管控,、問題應(yīng)對與化解中去,，目標(biāo)、任務(wù)與結(jié)果才會才更有保障,。（2）規(guī)范,、流程之事。很多中層管理者總是埋怨自己事不少,、權(quán)不多,，缺乏指揮下屬的權(quán)杖。不知中層管理者,，有沒有認(rèn)真想過自己的權(quán)力究竟來自哪里,？事實上，團隊管理者的權(quán)力就源自三方面：一是來自平臺與上級,，所以需要向上管理借用他的權(quán)力與資源,；二是來自角色賦予的考評和理規(guī)范；三是來自個人的管理力與人格魅力,。這其中,，理規(guī)范和考評則是中層管理者應(yīng)該抓且必須抓好的重要環(huán)節(jié)和事項，這可是管理者打造自己權(quán)杖的切點之一,�,？赡芎芏嘀袑庸芾碚卟唤猓�(guī)范不是上面定的嗎,？沒錯,，上面定的是規(guī)則，你定的是部門的流程,、工序,、規(guī)范、考評,，兩者不僅不矛盾,，反而相互補充、促進,。比如匯報,、請示，同樣一件事,，卻有很多種玩法,，不同玩法就會有不同的效果，關(guān)鍵看怎么玩,。看看古往今來,，但凡重大變革,、改革，一般從什么開始,？是不是都是從規(guī)矩,、規(guī)范開始入手？這才是真正容易形成共識,、凝聚力,、執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力的前提,、基礎(chǔ)和保障,。要當(dāng)好一個中層管理，首先是要能搞出一套行之有效的規(guī)范制度,、流程與程序來指揮和提升部門所有人的行動與效率,，而這正是管理者立威或抓管理,、要效率的切點與抓手,。（3）協(xié)調(diào)、協(xié)作之事,。工作即協(xié)作,，企業(yè)工作鏈就像企業(yè)的供應(yīng)鏈一樣，存在上游,、中游,、下游的鏈條關(guān)系。也就是說在工作鏈中,，部門及個人的工作點只是工作鏈中的一個端點,，只有每個端點都上鏈下串才、承前啟后才能確保整個鏈條正常運行,。所以,，無論是誰，履職,、干事一定離不開協(xié)同作戰(zhàn),，需要彼此的協(xié)調(diào)、協(xié)作,。協(xié)調(diào)之事多為自己之事,，也就是讓協(xié)調(diào)別人幫你干活。在部門內(nèi),，你要協(xié)調(diào)不同崗位之間人的相互配合,、彼此協(xié)作；在部門外,，你要協(xié)調(diào)不同部門及系統(tǒng)為自己部門開展與推動工作提供有力的支持,。協(xié)作之事多為別人之事，也就是你要幫別人干活。部門及個人不僅要完成自己點的任務(wù),，還必須把力量傳導(dǎo)給前端,、后端，只有工作鏈中所有的端點都同頻運轉(zhuǎn)才能確保整個鏈條高效運行,。要做好中層管理,，用在對外協(xié)調(diào)、對內(nèi)協(xié)作方面的時間與精力少不了,。（4）復(fù)盤,、精進之事。對部門和個人而言,，事本身就是解決問題的過程,，問題驅(qū)動發(fā)展，事做的越多遇到的問題就越多,，越能解決問題就越能帶來發(fā)展,。管理者及下屬成長的硬核不是培訓(xùn)、語言教導(dǎo),，而是事和問題,。部門及下屬解決與應(yīng)對問題的能力也不會與生俱來，而是靠在做事過程中對問題解決的經(jīng)歷與經(jīng)驗分析,、總結(jié)而來,。只有針對事、問題,、人經(jīng)常進行復(fù)盤,、提煉，管理者才會做到自身與部門的精進,，才會帶動部門與下屬的發(fā)展,。比如，部門日常業(yè)務(wù)會議,，管理者,、組織者有必要對每次會議達(dá)成了什么，解決的什么,，還有哪些沒當(dāng)前解決不了的,，出現(xiàn)了什么新情況，本次會議組織的是否成功等進行復(fù)盤,、總結(jié),、提煉，才會得到提升與精進,。3,、30%的用于下屬,。中層管理者出成績核心依靠兩手抓，左手抓上級幫扶,，右手抓下屬勾兌,。要讓下屬貢獻力量并不容易，需要耗費中層管理者大量的精力與時間去探索與實踐,。不管摸索的如何,，帶團隊的過程實則是一個對下屬進行有效指導(dǎo)、督導(dǎo),、引導(dǎo),、疏導(dǎo)的過程。（1）指導(dǎo),。領(lǐng)導(dǎo)都不能對下屬的工作進行有用的幫扶,、指導(dǎo)還怎么叫領(lǐng)導(dǎo)？對下屬進行有效的指引,、指導(dǎo),，這可是中層管理者帶團隊核心職責(zé)之一。一般而言,，領(lǐng)導(dǎo)管理者指導(dǎo)下屬有幾個方面的重點不可或缺：其一,，對組織與上級有關(guān)方針,、政策,、戰(zhàn)略、部署的拆解,、解說,，形成上下共識；其二,，根據(jù)上面愿景目標(biāo)制定部門計劃與行動方案,，并指導(dǎo)下屬制定個人行動計劃；其三,，對下屬在執(zhí)行與實施過程及可能出現(xiàn)的問題提供支持,、幫扶，預(yù)測,、把脈,、應(yīng)對；其四,，對新下屬,、新員工進行文化價值、素質(zhì)與技能結(jié)合工作或模擬場景進行植入,、傳授,、教導(dǎo),。（2）督導(dǎo)。督導(dǎo)是督促與引導(dǎo)的簡稱,，是領(lǐng)導(dǎo)管理者在開展管理活動時必不可少的過程與手段,，也是履職、工作的常規(guī)動作之一：一方面,，督促的目的在于能按照既定的計劃,、節(jié)奏確保工作的進度與時效，引導(dǎo)的目的在于通過督促的過程來預(yù)判,、發(fā)現(xiàn)下屬行動工程中的動態(tài),、動向，查看是否走偏,，是否需要出手幫扶,，以便確保計劃實施過程的質(zhì)量與效果。另一方面,，這個世界上自律,、自驅(qū)的人畢竟是少數(shù)，大多數(shù)都不會那么自覺,，包括中層管理者自己也偶爾會開開小差,。人都是有惰性的，人們只會關(guān)心自己在乎的,，倘若不能將工作視為自己在乎的,，他一定不會出盡全力，一旦將工作當(dāng)成自己的事就會全力以赴,。這就得靠眼睛盯,、制度盯，二者缺一不可,。（3）引導(dǎo),。一方面，人不是生而知之,，而是學(xué)而知之,，有些事下屬沒有經(jīng)歷過，也沒學(xué)過,，你指望他對職能,、工作場景會有深刻而正確的認(rèn)知顯然不現(xiàn)實；另一方面,，在什么位置說什么話,，可有的時候即便在那個位置也不一定能說出與位置相符的話，經(jīng)常會錯意,、下錯手,，邁錯步,。比如一些新提拔的領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)常出現(xiàn)身體過去了,，腦袋還停留在老地方,。認(rèn)知與位置會決定一個人的行動。為了下屬更好地快速進入角色,、掌握上級精神與工作場景要義,，為了下屬心往一塊想、勁往一處使,，為了讓下屬把事做對,、避免犯錯，對下屬進行工作引導(dǎo)不僅是中層管理者的職責(zé)之一,，也是日常管理活動的行為標(biāo)準(zhǔn)之一,。要做好中層管理者，管理者就得對下屬進行必要且及時的引導(dǎo),，特別要注意下屬執(zhí)行過程的軌跡與進度,，給有利于目標(biāo)達(dá)成的下屬點贊與表演，給偏離軌道的下屬糾偏,，給遇到問題的下屬提供幫扶與鼓勁,。通過正確的引導(dǎo)確保下屬按時干、不走樣,，有成長,、有成績、有收獲,。（4）疏導(dǎo),。在實際工作中，一方面,，人們很容易將工作之外受到的壓力、關(guān)系所產(chǎn)生的情緒帶入工作場景中,；另一方面,，當(dāng)下屬與同事之間產(chǎn)生矛盾時得不到調(diào)解或工作中遇到問題得不到支援或自己的想法得不到傾聽與尊重、欲望得不到了解與滿足,，都會產(chǎn)生負(fù)面的情緒,。不管什么原因造成，下屬的負(fù)面情緒,，在如果在工作中沒有得到及時疏導(dǎo)必然會帶來負(fù)作用,。中層管理者不僅要對自己進行情緒管理，還要對下屬進行必要的情緒管理,，幫下屬進行有效疏導(dǎo),，以確保自己和下屬擁有良好的狀態(tài),，產(chǎn)生積極的正能量。一個不會情緒管理的人很難做好中層管理者,，對下屬的情緒管理是團隊管理者必須掌握的功課,，也是貫穿日常管理活動中不可缺少的一項工作與技能。4,、10%用于平級,。沒人敢聲稱不需要依靠別人就可以單獨成事，更沒有部門敢放言不需要別的部門配合,、支援就可以獨立完成工作,。工作作即協(xié)作，與組織內(nèi)其他部門,、系統(tǒng)的協(xié)同少不了,，這也是中層管理能不能勝任、做出成績的重要一點,。（1）協(xié)同,。關(guān)于協(xié)同，上下級還好說,，畢竟大家都是同一條繩子上的螞蚱,，有著直接而共同的利害關(guān)系，而同級則雖然有著共同的大利益,，卻沒有直接的利害關(guān)系,，別人不一定聽你的。無疑對內(nèi)協(xié)調(diào),，對外協(xié)作成了中層管理者的一大日常職能行為,，也是能否成事的一大考驗與挑戰(zhàn)。比如,，雖然是生產(chǎn)部經(jīng)理,，但生產(chǎn)的原材料采購權(quán)在采購供應(yīng)部，可這兩個部門往往又不在一個指揮系統(tǒng)內(nèi),，這決定生產(chǎn)部的生產(chǎn)效率會受到采購供應(yīng)部工作效率的影響,，如果兩個部門協(xié)同不佳就會打亂公司產(chǎn)品交付計劃。（2）搭臺,。在工作鏈中,，只掃自己門前雪或者只想別人幫你，而不想幫別人根本就玩不轉(zhuǎn),，這世界沒有真傻子,。作為同僚，在別人遇到問題時搭把手,，當(dāng)你遇到相同情景時別人也會施以援手,，即便別人沒有及時出手,，你也優(yōu)先贏得了道義。要做好中層管理,，管理者要想與平級保持良好的互動關(guān)系,，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，要善于幫同級搭臺,，而不能不管不顧,，甚至拆臺。（3）溝通,。松下幸之助曾說“企業(yè)管理,，過去是溝通，現(xiàn)在是溝通,，將來還是溝通”,，可見溝通也是生產(chǎn)力之一。溝通在管理活動中至關(guān)重要,，誤會與偏見往往都是溝通不暢所致,，溝通到位就能協(xié)調(diào)資源、處理好關(guān)系,。為了做好中層管理,，管理者除了與上級、外界的溝通外,，與同級的溝通也很重要重要,，甚至比對下屬的溝通還重要尤其是跨部門、跨系統(tǒng)之間的溝通,。因為你沒有指揮他的權(quán)力,，完全靠溝通與關(guān)系處理。
行為與動作上的“3331”工程
中層管理者是答題家,、行動派,，存在的核心是將上面的目標(biāo)、決策,、部署進行落地,，這就決定中層管理者一定要用行動亮相、用結(jié)果說話,。要做好中層管理，管理者必須要做到：看（眼到）,，謀（心到）,，催（口到），做（手腳到）,。1,、30%用于看,。怎么辦在于怎么看，有看法才有辦法,，有正確的看法才會有正確的辦法,。認(rèn)知決定一切，從外向里看找優(yōu)勢,，從里向外看找趨勢,。（1）看內(nèi)部�,？瓷厦娴脑妇澳繕�(biāo),、戰(zhàn)略意圖，看組織的文化,、發(fā)展,，看同級的干勁、協(xié)同,，看下屬的能力與狀況,。只有掌握全況，才能有穿透的可能,；只有摸清來龍,，才能做到去脈；只有把握動態(tài)與趨勢,、核心與本質(zhì)才能長遠(yuǎn)立足,、發(fā)展。（2）看伙伴,。內(nèi)外的各種伙伴,，你得看看他們的質(zhì)量如何？提供的服務(wù)怎么,？配合與協(xié)同效率如何,？能不能更有利于部門工作的開展與推動？能不能給公司或部門帶來效率與效益,？（3）看業(yè)界,。看市場的動態(tài)及發(fā)展趨勢,、業(yè)界的動作與策略,、消費者需求的發(fā)展與變化等，看這些就是掌握行業(yè),、崗位的一些基本特征,、規(guī)律、趨勢，以便建立自身的專業(yè)性,、權(quán)威性,，以便自己更好地工作（指導(dǎo)、指引別人）,，更好地提升自我與自我修煉,。2、30%用于謀,。對于企業(yè)與部門能不能立足,、發(fā)展關(guān)鍵在于能否處理好“三大難的問題”，即：大問題--目標(biāo)的實現(xiàn)度,，影響最大的事件,，避免最大的損失；難問題--解決難度大或不能很快根治或采用常規(guī)思路與方法無法解決的問題,；老問題--長期得不到解決但又有影響的問題,。在組織工作中，始終是圍繞這三個難題進行謀劃,，只是大領(lǐng)導(dǎo)大謀,、小領(lǐng)導(dǎo)中謀、基礎(chǔ)崗小謀而已,。（1）謀職能之事,。單位的“三難問題”，也是中層管理者及部門的“三難問題”,。解決好了部門的“三難問題”就會驅(qū)動單位與部門的發(fā)展,，也會帶來管理者與下屬的發(fā)展。中層管理者謀職能之事表面上是職責(zé),，實際上就是要解決“三大難問題”,，其核心是謀關(guān)鍵矛盾與問題的解決之道（策略、方法）,。比如,，業(yè)務(wù)突破、市場突破,、區(qū)域突破,、效率突破、團隊管理突破,、效益突破等,。比如，選擇一個難題,，找準(zhǔn)一個點切入,，先攻破,。（2）謀資源之事,。個人也好,，部門也罷，對于中層管理者來說想做出成果,、業(yè)績,，能力只是基礎(chǔ)，資源才是杠桿,，缺了資源巧婦也會陷入難為無米之炊,，比如政策、資金,、人員,、智力、技術(shù)等資源,。資源是個好東西,，大家都會爭，即便是在同一個單位,，資源也是有限的,，注定就會有多有少、先后之別,。中層管理者能不能快速出成績,，很重要的一點取決于手中所擁有的資源。資源不會主動送上門,，中層管理者常常擁有的現(xiàn)存的資源又有限,，怎么辦？只能是主動出擊,，去謀資源,，去爭取或整合有用的資源,，比如經(jīng)常向領(lǐng)導(dǎo)請示,、匯報，其目的之一就是為了整合上級手中所擁有的資源,。卓越的中層管理者一定是資源整合的高手（善于整合與協(xié)調(diào)有利于本部門工作的各種內(nèi),、外部資源）,。（3）謀激勵之事。事在人為,，事是人干出來的,，中層管理者沒有一伙心往一處想、勁往一處使的人不行,。盡管人至關(guān)重要,，倘若管理者沒幾把刷子,，沒有一些切身利益吸引，他們可不會輕易就把心交給你,，任你擺布,。中層管理者謀人的核心是謀激勵之事，簡單地說就是給下屬一個接受你,、喜歡你,、擁護你、追隨你的強理由,。中層管理者要謀激勵就得根據(jù)他們的需求與相關(guān)利益,，通過充分挖掘與利用平臺賦予部門的權(quán)力針對人性與需求進行有效的再設(shè)計、設(shè)置（要善于秉承,、拆解平臺的激勵與考核相關(guān)政策）,，無論是當(dāng)前的，還是今后的,，能讓下屬在物質(zhì)上,、精神上、發(fā)展上的獲得滿足,。激勵機制解決好了,，人的問題就解決了一多半。3,、30%用于催,。衡量一個中層管理是否合格，是否具有潛力,，是否會出活,，重要一點就在于會催活。催上面的活,，催下屬的活,，催外面的活。（1）催上面,。催上級,，有沒有搞錯？不都是上面催下面嗎,？催上面一點也沒錯,，中層管理者要想獲得資源、掌握主動權(quán),，贏得上面喜歡必須要與老觀念說拜拜,，敢于、勇于催上面,。當(dāng)然催上級一定要注意合適的事項,、時機及場景與得體的互動交流的藝術(shù)及技巧,。關(guān)于催上級，很多人想不到,，沒想到,，效果真的是誰用誰知道。（2）催下面,。上要政策,，下要結(jié)果，催上面是為了給工作開展與推動提供良好的支持與保障,，催下面是為了讓下面通過實施行動盡快換回預(yù)設(shè)的目標(biāo)與結(jié)果。不催下面,，下屬會經(jīng)常犯拖延癥,，會按照他自己的理解與節(jié)奏處理工作事項，只有領(lǐng)導(dǎo)盯得緊,，下面才干的急,。所以，中層管理者要想提高部門及團隊的效率與績效,，就必須依靠人盯人,、事盯人、制度盯人等三個催活的策略與工具,，且一個都不能少,。（3）催外面。催外面,，則是催外面的合作伙伴,，包括公司之外、部門之外的合作伙伴,。大家都知道咱們國人有個特點：什么事先說好的,，好的，張口就來,、答應(yīng)之爽快令人誤以為馬上就會有下一步動作,、結(jié)果。一件事,，可是在你左等右等,，等對方給你結(jié)果時，到最好才發(fā)現(xiàn),，不催到對方實在煩透了,、拖不了了才會著手解決，常常造成延期,。中層管理者如果不會催外部的活,，必定會影響自身與部門的工作的進度與效果,。4、10%用于做,。中層管理者是基層一線的指揮員,，是戰(zhàn)場率兵打仗的人，得領(lǐng)著團隊在一線一起沖鋒陷陣,，解決問題,。（1）身先士卒。作為中層管理者,，你不能拿著槍躲在隊伍后面指著兄弟們說“兄弟們,，給我上”，你得站在隊伍前面揮著槍指著前方說“兄弟們,，跟我一起上”,！中層管理者對于單位的文化價值、規(guī)章制度,、計劃行動要率先垂范,，你的一言一行都盡在下屬的眼底，他們更信服身先士卒,、并肩作戰(zhàn)的領(lǐng)頭人,。合格的中層管理者不僅要會動腦、動嘴,，還要會動手,、動腳，特別關(guān)鍵的時刻,、場景要勇于挺身而出帶著大家一起想法子,、一起面對與解決重大問題、一起做,。（2）深入一線,。中層管理者不是遠(yuǎn)離一線、坐在位置上僅僅當(dāng)表哥,、表姐（僅僅繪制各種流程,、圖表）就能搞出成績的，必須經(jīng)常深入一線,，與團隊打成一片,，就地發(fā)現(xiàn)并解決問題。其一,，不知道大家有沒有想過,，即使你坐在辦公室看報表、數(shù)據(jù),，你得到,、看到的數(shù)據(jù)已經(jīng)是一種不可逆轉(zhuǎn)的結(jié)果了,，想要更好只能等下一次機會與行動了；其二,，當(dāng)我們坐在辦公室等著下屬匯報工作,，得到的答復(fù)已經(jīng)是加工后的結(jié)果會失真，況且還會經(jīng)常發(fā)生謊報,、瞞報的行為行為,。一個中層管理者遠(yuǎn)離了前線、一線,，很難想象是否能掌握到一手真實的材料與資訊,，是否能把控住局面與節(jié)奏，是否能保證執(zhí)行過程與結(jié)果,。中層管理者只有經(jīng)常深入前線,、深入一線，這樣才可以既能督導(dǎo)團隊的行動,，也能現(xiàn)場幫團隊解決問題，更能提前發(fā)現(xiàn)與預(yù)判問題,。（3）兌現(xiàn)結(jié)果,。員工都討厭畫大餅，不是大餅有問題,，關(guān)鍵在于畫餅的人只打雷不下雨,、光承諾不兌現(xiàn)。無論是正激勵,，還是負(fù)激勵,，對于結(jié)果及時兌現(xiàn)、執(zhí)行是中層管理者管理好團隊的一個重要抓手和能力體現(xiàn),。對待違反原則,、底線的不能下不為例，對待正能量的要及時點贊,、表揚,，對待業(yè)績、業(yè)務(wù)考核的結(jié)果該獎勵的要及時獎勵,、該處理的要及時處理,。中層管理要立威、立信很重要的一點就是在日常工作中,，要及時兌現(xiàn)自己承諾過的事,、說過的話，切莫說過就算做過,。
素質(zhì)與能力上的“3331”工程
打鐵還需自身硬,，能否做好中層管理根子在于管理者自身的綜合素質(zhì)與能力,，這是內(nèi)因，也是主因,。1,、30%認(rèn)知能力。盡管認(rèn)知力的體現(xiàn)的維度有很多,，但其中的三種維度的認(rèn)知力對中層管理者而言尤為重要：（1）洞察力,。舉個例子：當(dāng)中層管理者看到一貫元氣滿滿的某個下屬，某一天突然狀態(tài)不在線,、郁郁寡歡,，應(yīng)該怎么做？是毫無反應(yīng)或事不關(guān)己高高掛起,，還是下屬的事也是自己的事或是天賜良機有了增加交流的鏈接點,，及時伸出援手？采取什么的舉措源自你洞察到了什么價值,。正確的姿勢是盡早利用恰當(dāng)?shù)膱鼍叭リP(guān)心這個肯定遇到事了的下屬,，這不僅是為了利于部門工作，還是管理者俘獲人心的好機會與場景,。能不能快速嗅覺到與發(fā)現(xiàn)到工作相關(guān)人物,、場景的動態(tài)變化？能不能在人,、事物,、場景的變化中的現(xiàn)象與蛛絲馬跡中嗅到了什么、拆解出什么,、有何影響與價值,？諸如行業(yè)的動態(tài)與發(fā)展趨勢，單位內(nèi)部的動態(tài)與發(fā)展趨勢,，部門的環(huán)境變化以及下屬的動態(tài)等,。能不能透過現(xiàn)象抓實質(zhì)，透過實質(zhì)抓價值,？中層管理者如果缺少一定的洞察力,，整合資源、協(xié)調(diào)關(guān)系,、推動工作將變得異常艱難,。（2）穿透力。你看到了一個尖尾巴露在墻洞外,，原以為是老鼠的尾尖,，等到了墻內(nèi)才發(fā)現(xiàn)原來是條蛇尾，這就告訴我們看到不一定是真相，往往只是表象與現(xiàn)象,，你得多穿過中間的障礙物去里面找到本質(zhì),。事實上，我們常常會被事物的表象和我們的眼睛所蒙蔽,，這就要求我們中層管理者為了做正確的事,、把事做正確，就不得不通過穿透來抓住一些真相,、實質(zhì),、重點。把一件事或一個現(xiàn)象看穿,，抓到實質(zhì),，這才叫穿透力。中層管理者做工作計劃的過程是剝洋蔥的過程,，通過對過往的梳理,、今后發(fā)展的把握與當(dāng)前條件的分析后抓住職能與工作的核心問題，并制定關(guān)鍵可以衡量的指標(biāo),。你不穿透一些事物,、環(huán)境、人,、數(shù)據(jù),、動態(tài)，你怎么抓住實質(zhì),、關(guān)鍵，你的工作機會及工作指導(dǎo)怎能做到有的放矢,，行之有效,？（3）決斷力。中層管理者是執(zhí)行者,，也是決策者,，在日常工作場景中也常常需要給意見、拿主意,，比如,，對公司的戰(zhàn)略要拿主意，對領(lǐng)導(dǎo)的意圖要拿主意,，對下屬的狀態(tài)與行為要拿主意等,，倘若你沒有很好的決斷力，試問這個主意怎么拿,？拿的主意到底行不行,？即使可行的主意到底值不值？該斷不斷必有后患，但同時斷早了不行,、斷晚了也不行,，決斷的方向內(nèi)容與時間節(jié)點同樣重要，這對中層管理者同樣是一個挑戰(zhàn)與考驗,。要做好中層管理,，管理者無論是對上級、下級,，還是對計劃,、問題、影響等都離不開果斷及時的預(yù)判與決定,。2,、30%業(yè)務(wù)能力。中層雖然是管理者,，但屬于偏執(zhí)行的管理者,，所以一定的業(yè)務(wù)能力還是要有的。只不過此時的業(yè)務(wù)能力已經(jīng)不是單純的動手去做某個具體事的能力,，而是預(yù)判與發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)規(guī)律與核心問題癥結(jié)所在的能力,。（1）預(yù)判問題的能力。能根據(jù)當(dāng)前的情況與動態(tài),，判斷部門及下屬的業(yè)務(wù)走向,，可能出現(xiàn)什么問題，需要怎么引導(dǎo)與把控,。（2）發(fā)現(xiàn)問題的能力,。比如一個銷售部經(jīng)歷到某個業(yè)績欠佳的區(qū)域一線走訪一圈下來，就應(yīng)該找到該區(qū)域業(yè)務(wù)不佳的癥結(jié)所在,，不管當(dāng)前能否破解這個癥結(jié),，但必須要先能發(fā)現(xiàn)并找到。3,、30%管理能力,。管理本質(zhì)不是控制，而是激活與釋放管理對象和要素的能量,。管理是為戰(zhàn)略,、目標(biāo)服務(wù)的，它是為了勾兌目標(biāo),、保障效率,、保證結(jié)果而生的。中層管理者做得好不好,，能不能勝任關(guān)鍵在于管理力,。（1）會計劃、會組織。一旦成為管理者,，兩種基本功夫不可或缺,，缺了就出不了成績：一個是會做計劃，另一個則是會組織實施,。前者相當(dāng)于戰(zhàn)前的沙盤創(chuàng)作與模擬,，后者則是就著沙盤帶兵作戰(zhàn)來勾兌戰(zhàn)績。不預(yù)則廢,，不謀則亂,，有計劃才不會陷入被動、打亂仗,，作為中層管理者不僅要會做好實施行動的目標(biāo)管理計劃,，還要做好個人時間管理的計劃。計劃只是畫布,、前戲,，結(jié)果才是目的，計劃再好沒有行動勾兌也只能算紙上談兵,，沒有結(jié)果一切都是白費,。要做好中層管理，管理者唯有就著計劃地圖依靠組織實施去落地才會有保障,、才能靠譜,。（2）能識人、善用人,。中層管理者帶兵作戰(zhàn),，識人、用人是前提與基礎(chǔ),。說起來簡單,，行起來不易，這是一個動態(tài)發(fā)展,、不斷進化的過程。要做好中層管理,，管理者在識人,、用人方面就需要做好：一方面，要善于去挖掘人性的一些共有特質(zhì),，善于去發(fā)現(xiàn)與觀察人的行為舉止與內(nèi)心活動相互映襯的特質(zhì),，善于總結(jié)人性、人心與部門工作行為及場景的關(guān)聯(lián),。舉個簡單的例子,，作為銷售部門負(fù)責(zé)人，如果你的客戶是以中年女性為主，現(xiàn)在需要招業(yè)務(wù)人員,，是找?guī)浉鐦I(yè)績好,，還是找美女業(yè)績好？答案是帥哥,，個中原因就在于人性,，大家可以有意去試一試、比一比,；二方面,，將部門的事和人進行有機、有效的融合,，知道什么樣的任務(wù)該用什么樣的人,、什么樣的人該怎么用、什么階段該用什么樣的人,；對于不同類型,、才能的下屬是重用，還是慎用,，是階段用,，還是長期用，做到心中有數(shù),、各有招數(shù),。并大膽地通過具體的任務(wù)、事情,、場景在日常工作中去測試,、檢驗與培養(yǎng)人，用事與空間來逼下屬成長,。（3）會激勵,、會考核。沒有指標(biāo)考核,，狼也會變成羊,，有了考核指標(biāo)，綿羊也會成為狼,。對于帶團隊的管理者,，團隊帶得怎么樣主要取決會不會激勵、會不會考核,。想做好中層管理,，想讓下屬出力、出活,，甚至主動出擊,、出好活,，就必須根據(jù)組織的大激勵系統(tǒng)結(jié)合人性的特質(zhì)及下屬需求的多樣化、動態(tài)化來制定符合部門的有效激勵機制,、措施,、考核標(biāo)準(zhǔn)。只有把握住下屬的關(guān)注點,、在意點并與他們切身利益掛鉤,，才會打造出指揮他們的指揮棒。只有充分挖人性,、理人心,，才能真正管理好下屬的人行（人的行為）。4,、10%人格魅力,。領(lǐng)導(dǎo)沒有領(lǐng)導(dǎo)力就像人缺了靈魂一樣也無法領(lǐng)導(dǎo)、影響別人,。要做好中層管理者,，除了依靠平臺及崗位賦予的傳統(tǒng)權(quán)力加持外，還有賴于自身管理能力及人格魅力所形成的新型權(quán)力,，兩者缺一不可,。管理者的人格魅力是影響力構(gòu)成的要素維度之一：（1）有肚量、能容人,。宰相肚里能撐船,，你卻容不下一個饅頭，怕能力比自己強的人就打壓,，看懟自己的人就給小鞋,，看不配合的人就孤立，還有誰和你一起干活,，幫你做事,？下屬都跑了，部門就剩自己一個光桿司令還有意義嗎,？有容乃大,，中層管理者同樣需要肚量、胸懷,，能容下一切有利于部門目標(biāo),、組織的人。中層管理者如果連基本的胸襟,、格局都沒有，容不下你需要的人,，還怎么帶團隊,？即使有團隊,，缺乏了肚量、格局早晚也會把團隊帶散,。（2）勇?lián)?zé),、敢放手。有責(zé)任就推,，出了問題就找背鍋俠,，有功勞就搶，有利益就占,，試想有誰會愿意跟隨這樣的管理者,、領(lǐng)導(dǎo)者？作為中層管理者,，可以回頭想想,，你做下屬的時候希望自己的直接領(lǐng)導(dǎo)是什么樣的人，也就是你的下屬希望你能成為那樣的人,。毋庸置疑,，那些對下屬要敢于擔(dān)責(zé)、善于幫下屬背鍋的和敢于對一些權(quán),、事,、利放手的管理者更受下屬青睞與敬佩。要做好中層管理,，管理者只有先放手讓下屬干,，給他們創(chuàng)造條件與空間，幫他們掃清工作路上的一些障礙,，讓他們先得利,，讓他們干的很爽，反過來他們才會用行動回報你,，最后讓你超爽（喜歡你,、跟隨你、擁護你）,。（3）嚴(yán)律己,、愛利他。中層管理者既是部門規(guī)范的構(gòu)建者,，也是規(guī)范的捍衛(wèi)者,，要求別人做到的先要自己做到，才最具有說服力,，別人才打心底服你,。如果只是要求別人做到，而自己做不到,，下屬頂多是口服而心不服,。
管人關(guān)鍵在于你對人性,、人心的認(rèn)知與運用：是否懂得順人性做事、逆人性做人的角度,；是否懂得先讓跟著你的人得利,，最后自己獲利的舍與得之間的邏輯。當(dāng)一個中層管理者愛利他,，就會積極幫下屬解決工作實際問題,，就會想辦法給下屬帶來既得利益，就會挖空心思替下屬拓展發(fā)展空間,，想讓他們不對你死心塌都難,。總之，中層管理是個系統(tǒng)的大工程,，需要系統(tǒng)推進,，要做好中層管理，管理者須搭建起,、把握好履職的骨架體系,，摸清、摸透里面的門道,。
