文由熊大尋旅游營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)提供（2007年著作《江山入劃》節(jié)選）

一個(gè)企業(yè)要做大,，做成功,，除了要學(xué)會(huì)應(yīng)用上面所講的方法，還要懂得成功企業(yè)的五大法則:

• 廣告：快做第一,，唯快不破（TCL,、蒙牛）
• 營(yíng)銷：金角銀邊（非�,？蓸贰⑷A龍,、茅糧）,，小推大拉（茅糧、蒙牛）
• 產(chǎn)品：中國(guó)人性（鉆石手機(jī)）
• 產(chǎn)業(yè)：產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)（夏新,、美日大企業(yè),、華為、TCL）
• 魔式：魔式創(chuàng)新（網(wǎng)易,、盛大）

第一個(gè)原則是廣告原則：快做第一,，唯快不破

前面講過，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,，行業(yè)生命周期的縮短,，做品牌的速度必須比以前快十倍,、幾十倍才能成功。電影《功夫》里江湖第一高手火云邪神有一句話,，說明武功的最高境界“千招可解,，唯快不破”，再巧妙的招數(shù)都有破解的方法,，再簡(jiǎn)單的招數(shù),，只要速度足夠快，也沒有辦法破解,。對(duì)企業(yè)來講也是如此,。

古代社會(huì)要建立一個(gè)品牌也就是老字號(hào)，至少要花上百年時(shí)間,，現(xiàn)代社會(huì)十年八年時(shí)間形成一個(gè)品牌已經(jīng)不算短了,，現(xiàn)階段則必須在兩三年迅速形成區(qū)域性乃至全國(guó)性的強(qiáng)勢(shì)品牌。

只有這樣才能讓這個(gè)行業(yè)里面近半數(shù)的消費(fèi)者來消費(fèi)你的產(chǎn)品,，在一至兩年時(shí)間里迅速掘到壟斷利潤(rùn),，否則超過這個(gè)時(shí)間，不計(jì)其數(shù)的模仿者就大量跟進(jìn),，這個(gè)行業(yè)或你區(qū)隔細(xì)分出來的新市場(chǎng)很快就會(huì)利潤(rùn)平均化,。

成功做大的企業(yè)無不精于此道。中國(guó)企業(yè)以快取勝,，是一個(gè)基本的戰(zhàn)略,。海爾、聯(lián)想作為本土最優(yōu)秀的企業(yè),，最強(qiáng)的地方在于跑得快,，被稱為中國(guó)跑得最快的兔子，TCL作為最優(yōu)秀的企業(yè),，最基本的指標(biāo)是TCL在過去7年,，持續(xù)年增長(zhǎng)率是50％。

在中國(guó)目前的市場(chǎng)環(huán)境和跨國(guó)公司不斷侵入中,，如果速度不夠,，我們顯然會(huì)遇到很大的困難。步子可以小,，但是步伐要快,，速度要快。

我們來看兩個(gè)例子,，一個(gè)是蒙牛,，一個(gè)是TCL。

1999年,，成立之初的蒙牛在全國(guó)排名1116位,。6年之后,，2004年蒙牛乳業(yè)收入達(dá)人民幣72.138億元。2005年3月,，根據(jù)AC尼爾森的統(tǒng)計(jì),，蒙牛乳業(yè)在液體奶市場(chǎng)的市場(chǎng)份額已經(jīng)升至25.4%，穩(wěn)居全國(guó)第一,。

蒙牛的第一招是“第一節(jié)車箱策略”

沒有定位就沒有地位,，對(duì)一個(gè)新生品牌尤為如此,。1999年,，蒙牛乳業(yè)成立之初，采用甘居“第二”的比附策略,，蒙牛的第一塊廣告牌毅然打出了“創(chuàng)內(nèi)蒙古乳業(yè)第二品牌”的旗號(hào),。所謂比附策略就是攀附名牌的定位策略，企業(yè)通過各種方法和同行中的知名品牌建立一種內(nèi)在聯(lián)系,，使自己的品牌迅速進(jìn)入消費(fèi)者的心智,，占領(lǐng)一個(gè)牢固的位置，借名牌之光而使自己的品牌生輝,�,！暗谝还�(jié)車箱策略”的常見形式之一，就是甘居“第二”,，緊緊把自己掛鉤在第一品牌后面,，讓第一品牌做火車頭，自己做第一節(jié)車箱,，讓對(duì)方拉著自己跑,。火車頭有多快,，我就有多快,。

為了將該定位傳播出去，蒙牛毅然決定從借來的600萬啟動(dòng)資金中劃出一半,，選擇呼和浩特市做為突破點(diǎn),，進(jìn)行鋪天蓋地的廣告宣傳。在傳播渠道的選擇上,，蒙牛頗費(fèi)苦心,。當(dāng)時(shí)的呼和浩特，路牌廣告剛剛萌芽,。經(jīng)營(yíng)路牌廣告的益維公司,，只是象征性地在繁華地段為自己立了幾個(gè)牌子，沒人認(rèn)識(shí)到這是一塊待開發(fā)的金礦,。蒙牛用“馬太效應(yīng)”策動(dòng)益維負(fù)責(zé)人：“你的牌子長(zhǎng)時(shí)間沒人上廣告,，那就會(huì)無限期地荒下去,，小荒會(huì)引起大荒；如果蒙牛鋪天蓋地做上3個(gè)月,，就會(huì)有人認(rèn)識(shí)到它的價(jià)值,，一人購(gòu)引得百人購(gòu)。所以,，我們大批量用你的媒體,，其實(shí)也是在為你做廣告，你只收工本費(fèi)就會(huì)成為大贏家,�,！苯Y(jié)果，蒙牛用成本價(jià)購(gòu)得了300多塊路牌廣告3個(gè)月的發(fā)布權(quán),。

為了給市民眼球最強(qiáng)烈的刺激,，廣告采用最惹眼的紅色作為標(biāo)準(zhǔn)色。為了達(dá)到奇兵式的效果,，蒙牛提前把廣告牌全部做好,，并且雇用了大批人馬，晚上10點(diǎn)以后開始動(dòng)工,，一夜之間完成,。由于視線是平視的，這種安裝在機(jī)動(dòng)車道和自行車道中間綠化帶的路牌廣告毫不客氣地占據(jù)了人們的眼球,，給市民留下了深刻的印象,。

蒙牛路牌廣告“萬箭齊發(fā)”聚焦成功，初戰(zhàn)告捷,。這一年,，蒙牛采取虛擬聯(lián)合的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式充分整合價(jià)值鏈，加上品牌宣傳打開了市場(chǎng),，經(jīng)銷商紛至沓來,，蒙牛牛奶和冰淇淋營(yíng)業(yè)額做到了3700萬元，蒙牛初步站穩(wěn)腳跟,。

第二招是“小區(qū)包圍超市”

在城市的選擇上,，當(dāng)時(shí)的蒙牛似乎沒有太多的選擇。北京伊利,、三元爭(zhēng)霸,；上海是光明的領(lǐng)地；而在廣州,，1999年伊利牛奶憑著濃香型牛奶的特殊定位,，幾乎不費(fèi)吹灰之力就撬開了廣州人的嘴。蒙牛把目光投向深圳，伊利剛剛兵敗于此,。

在城市營(yíng)銷,，“小區(qū)包圍超市”是拉動(dòng)戰(zhàn)略，即牛奶生產(chǎn)商使用促銷和廣告手段吸引消費(fèi)者向超市購(gòu)買牛奶,，因而激勵(lì)超市訂貨,；“超市包圍小區(qū)”是推進(jìn)戰(zhàn)略，即牛奶生產(chǎn)商運(yùn)用銷售隊(duì)伍和促銷資金誘導(dǎo)超市購(gòu)進(jìn),、銷售牛奶給消費(fèi)者,。在每一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，牛奶生產(chǎn)商必須衡量將多少資源分別用于拉動(dòng)戰(zhàn)略和推進(jìn)戰(zhàn)略,。

先前伊利將營(yíng)銷資源重點(diǎn)用于“超市包圍小區(qū)”的推進(jìn)戰(zhàn)略,，希望借助超市的東風(fēng)破冰，基本上認(rèn)準(zhǔn)洋品牌口味的深圳老百姓并不買賬,。蒙牛吸取伊利的前車之鑒,，決定營(yíng)銷資源重點(diǎn)用于“小區(qū)包圍超市”的拉動(dòng)戰(zhàn)略：蒙牛的各路人馬穿著蒙古服裝打著橫幅和標(biāo)語到各個(gè)小區(qū)門口，橫幅上寫的是“來自內(nèi)蒙古大草原純天然無污染的牛奶”,、“不喝是你的錯(cuò)，喝了不買是我的錯(cuò)”,，蒙牛產(chǎn)品全部都是免費(fèi)送給居民品嘗,。蒙牛的產(chǎn)品一下子在深圳各大超市迅速火了起來。

蒙牛迅速將“小區(qū)包圍超市,，所有產(chǎn)品免費(fèi)品嘗”的營(yíng)銷模式復(fù)制到北京和上海,，大肆展開“圈地運(yùn)動(dòng)”，乳業(yè)市場(chǎng)烽火連天,。

第三招是“為內(nèi)蒙古喝彩”

2000年,，為了構(gòu)建蒙牛發(fā)展的良好生態(tài)環(huán)境圈，蒙牛提出“為內(nèi)蒙古喝彩”的共生共贏戰(zhàn)略,，根據(jù)呼和浩特人均牛奶擁有量全國(guó)第一,、牛奶增速全國(guó)第一的狀況，提出了“建設(shè)我們共同的品牌——中國(guó)乳都·呼和浩特”的倡議,，以地區(qū)品牌帶動(dòng)企業(yè)品牌,。

從2000年9月至2001年12月，蒙牛陸續(xù)投資300多萬元,，通過燈箱廣告這一載體,，推出旨在建設(shè)內(nèi)蒙古共同品牌的公益廣告。在所投放的300多幅燈箱廣告中,，正面萬馬奔騰圖上高書“為內(nèi)蒙古喝彩”,！“我們?yōu)閮?nèi)蒙古喝彩，讓內(nèi)蒙古騰飛�,！北趁鎰t是“中國(guó)乳都”：“我們共同的品牌——中國(guó)乳都·呼和浩特”,。

“為內(nèi)蒙喝彩”的胸襟為蒙牛贏得了相當(dāng)高的口碑，也使蒙牛得到了社會(huì)的認(rèn)同,。這種營(yíng)銷公關(guān)一個(gè)最直接的好處就是,，蒙牛使自己的命運(yùn)和內(nèi)蒙古的經(jīng)濟(jì)發(fā)展大局捆綁在一起，成了當(dāng)?shù)卣�府千方百�?jì)扶持的重點(diǎn)企業(yè),。

第四招是“給我個(gè)理由選擇你”

2002年,，蒙牛躋身中國(guó)乳業(yè)前四強(qiáng)之列。當(dāng)時(shí)困擾乳業(yè)的不是短缺而是過剩,，全國(guó)牛奶大買贈(zèng),，全國(guó)10大牛奶品牌，除蒙牛之外沒有一家不買贈(zèng)的,，有的買六贈(zèng)一,、有的買四贈(zèng)一、有的買三贈(zèng)一,、有的甚至買二贈(zèng)一,，“買贈(zèng)政策”從年初持續(xù)到年尾。

買贈(zèng)就是變相的降價(jià),。如何于買贈(zèng)重圍中順利突圍,？蒙牛選擇產(chǎn)品價(jià)值差異化。2002年4月蒙牛正式推出“給我個(gè)理由選擇你”的策劃,，列舉了五個(gè)值得消費(fèi)者青睞的理由：

第一個(gè)理由是“中國(guó)綠色食品”,，打擊上海和北京的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；

第二個(gè)理由是“產(chǎn)地內(nèi)蒙古”,，打擊所有非草原產(chǎn)地的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,；

第三個(gè)理由是“草原牛奶唯一中國(guó)馳名商標(biāo)”，打擊大草原的另一主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,；

第四個(gè)理由中的“英國(guó)本土NQA認(rèn)證”,，該認(rèn)證屬歐洲標(biāo)準(zhǔn)，再次打擊絕大部分乳制品企業(yè),；

第五個(gè)理由是“利樂枕牛奶銷量居全球第一”,，猛搶眼球。一個(gè)理由至少排斥一個(gè)強(qiáng)手,，“5個(gè)理由”的成功價(jià)值定位在消費(fèi)者心理留下特殊的烙印,。

蒙牛將放在牛奶堆頭的印制宣傳單作為價(jià)值定位的主要傳播渠道，將“5個(gè)理由”印在宣傳單的正面,。同時(shí),，為了充分吸引主要購(gòu)買決策群體婦女的注意力，提高宣傳單的閱讀性，蒙牛將精心撰寫的小品文《女人不美,，男人要負(fù)一半的責(zé)任》印在宣傳單的背面,。

2002年，拒絕“買贈(zèng)政策”,、扎扎實(shí)實(shí)講“5個(gè)理由”的蒙牛銷售額逐月攀升,，全年銷售額達(dá)到21億元，是2001年8.5億元銷售額的2.5倍,！這其中,，“5個(gè)理由”功不可沒。

第五招是“熱點(diǎn)事件炒作”

海灣戰(zhàn)火,、SARS風(fēng)暴,、中國(guó)“神舟五號(hào)”升空……在大事連綿的2003年，羽翼日漸豐滿的蒙牛一改往日的低調(diào)謙虛,，開始高調(diào)出世,，借助事件營(yíng)銷向市場(chǎng)發(fā)起了更為猛烈的進(jìn)攻。所謂事件營(yíng)銷,，就是企業(yè)通過策劃,、組織和利用具有名人效應(yīng)、新聞價(jià)值以及社會(huì)影響的人物或事件,，吸引媒體,、社會(huì)團(tuán)體和消費(fèi)者的興趣與關(guān)注，以求提高企業(yè)或產(chǎn)品的知名度,、美譽(yù)度，樹立良好品牌形象,，并最終促成產(chǎn)品或服務(wù)的銷售目的手段和方式,。

在傳播渠道上，蒙牛選擇中央電視臺(tái),。中央電視臺(tái)在新聞事件的報(bào)道上,，受眾面之廣、權(quán)威性之強(qiáng),、收視率之高無出其右者,，無疑是事件營(yíng)銷的最佳傳播渠道。在投放策略上,，蒙牛高舉高打,，抓住突發(fā)事件報(bào)道形成的收視高峰集中轟炸。

2003年3月份的伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)讓蒙牛嘗到了事件營(yíng)銷的甜頭,，從此一發(fā)不可收拾,。此后，蒙牛與央視協(xié)商建立了一個(gè)應(yīng)對(duì)突發(fā)新聞事件的快速反應(yīng)機(jī)制，以確保蒙牛廣告能在第一時(shí)間贏得商機(jī),。

非典期間,，很多企業(yè)紛紛停下廣告，蒙牛集團(tuán)不但沒有撤出廣告,，反而加大投放,，并增加了公益廣告的力度，非典過后,，效果立竿見影,。而蒙牛對(duì)“神舟五號(hào)”的事件營(yíng)銷更是做到極致。

2003年“神舟五號(hào)”在10月16日早上7點(diǎn)甫一落地,，門戶網(wǎng)站上立即出現(xiàn)了蒙牛的廣告,，9點(diǎn)左右蒙牛在中央電視臺(tái)的廣告開始啟動(dòng)，中午12點(diǎn)以前所有的電視廣告,、路牌廣告也都在北京,、廣州、上海等城市實(shí)現(xiàn)了“成功對(duì)接”,，全國(guó)30多個(gè)城市的戶外候車廳被蒙牛的廣告占領(lǐng),，印有“中國(guó)航天員專用牛奶”標(biāo)志的蒙牛牛奶立即出現(xiàn)在全國(guó)的各大賣場(chǎng)。

據(jù)AC尼爾森發(fā)布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),，自2003年10月至2004年4月,，也就是從“神舟五號(hào)”飛天之日起，蒙牛液態(tài)奶銷量連續(xù)7個(gè)月居全國(guó)之冠,。

2004年,，牛氣沖天的蒙牛已經(jīng)不再滿足抓住事件。與湖南衛(wèi)視共同制造事件,，打造內(nèi)地最有轟動(dòng)效應(yīng)和影響力的超級(jí)娛樂商業(yè)秀——“超級(jí)女聲”,，今年雙方卷土重來，共同打造“2005快樂中國(guó)蒙牛酸酸乳超級(jí)女聲”年度賽事活動(dòng),。從抓住事件到制造事件,，蒙牛的事件營(yíng)銷完成質(zhì)的飛躍。

營(yíng)銷是“蒙牛速度”的核心DNA之一,。在一個(gè)又一個(gè)的營(yíng)銷宣傳轟炸下,，蒙牛一路攻城略地。面對(duì)白熱化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),，蒙牛如今將營(yíng)銷重點(diǎn)轉(zhuǎn)向二線城市,，與大批土諸侯廝殺�,；⒖趭Z食的蒙牛能否繼續(xù)保持“蒙牛速度”,，我們拭目以待,。

      第二個(gè)唯快不破的例子是TCL�,？v觀TCL集團(tuán)25年來的發(fā)展之路,，不難發(fā)現(xiàn)，雖然所涉產(chǎn)業(yè)眾多,，但貫穿其中的思路幾乎未變,。

從最早的錄音磁帶到電話機(jī)、彩電,、手機(jī),，TCL集團(tuán)都是在前一利潤(rùn)支柱幾乎到極限時(shí)，迅速尋找新的利潤(rùn)來源,。TCL從電話機(jī)——彩電——手機(jī)——電腦,，短短十幾年實(shí)現(xiàn)了四個(gè)領(lǐng)域的極速之旅。

1986年8月,，TCL開發(fā)的第一代優(yōu)質(zhì)按鍵電話機(jī),，獲準(zhǔn)進(jìn)入國(guó)家通訊網(wǎng)。

1987年他們停止和港商的合作,，控制了國(guó)際市場(chǎng)的采購(gòu)權(quán)和銷售權(quán),，掌握了TCL未來命運(yùn)的主動(dòng)權(quán)。

1989年TCL電話機(jī)占領(lǐng)了中國(guó)電話機(jī)市場(chǎng)的60％,，打入美,、英、德,、荷,、瑞、比等30多個(gè)國(guó)家和地區(qū),，結(jié)束了中國(guó)電話機(jī)在國(guó)外入網(wǎng)的空白,。

TCL通訊設(shè)備股份有限公司A種股票1993年底正式掛牌上市，吸納社會(huì)資金1．2億元,，為保持企業(yè)高速發(fā)展勢(shì)頭積蓄了后勁。

1992年,，向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)推出TCL王牌28’,、29’大屏幕彩電，在國(guó)內(nèi)組建了直屬的28個(gè)銷售分公司和128個(gè)經(jīng)營(yíng)部,，全面負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣和售后服務(wù)工作,，此舉為TCL王牌彩電迅速占領(lǐng)市場(chǎng)發(fā)揮了巨大作用。

1995年在北京,、鄭州市場(chǎng)的推廣閃電戰(zhàn),，一舉打敗了稱雄多時(shí)的洋彩電,，28’、29’彩電零售市場(chǎng)占有率一直保持在40％以上,。行內(nèi)人士認(rèn)為“TCL旋風(fēng)”的產(chǎn)生簡(jiǎn)直是一個(gè)奇跡

隨著銷售的日益增長(zhǎng),，TCL的生產(chǎn)能力有些捉襟見肘。過去的“借船出�,！辈呗�(TCL王牌彩電自1993年進(jìn)入市場(chǎng)以來,，一直依賴香港彩電企業(yè)長(zhǎng)城電子集團(tuán)的生產(chǎn)加工，沒有自己的生產(chǎn)基地),，顯然無法適應(yīng)下一步進(jìn)軍海外市場(chǎng)的要求,。為此，TCL開始著力運(yùn)作資本經(jīng)營(yíng)這個(gè)大課題,。

　　1997年初,，李東生總裁又制定了TCL集團(tuán)的“南下北上”策略。一方面“南下”積極籌備在香港上市,，以更好地發(fā)揮香港這一國(guó)際融資市場(chǎng)的融資功能,，加快企業(yè)與國(guó)際資本市場(chǎng)接軌，一方面“北上”,，積極開拓國(guó)內(nèi)中西部市場(chǎng),，延長(zhǎng)TCL集團(tuán)的資本生存鏈。

　　1997年6月,，TCL集團(tuán)斥資6000萬元,，和中原地區(qū)惟一的彩電廠美樂集團(tuán)實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共同組建河南TCL---美樂電子有限公司,，使TCL不用重新投資建廠即實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)能力的迅速擴(kuò)張,，大大拓展了市場(chǎng)空間，同時(shí)降低了銷售成本,，光運(yùn)輸一項(xiàng)每年即可節(jié)約1500萬元,。

　　1998年5月22日，TCL集團(tuán)在深圳舉行的彩電巨頭進(jìn)軍信息產(chǎn)業(yè)研討會(huì)上宣布,，TCL業(yè)已全面介人信息產(chǎn)業(yè),，并提出雄心勃勃的“三五計(jì)劃”：力爭(zhēng)在三五年之內(nèi)，成為華南地區(qū)的電腦第一品牌,，三年之內(nèi)進(jìn)入全國(guó)電腦業(yè)五強(qiáng),，五年內(nèi)躋身三強(qiáng)，從而正式拉開了家電業(yè)全面進(jìn)軍電腦行業(yè)的序幕,。

在此之前,，長(zhǎng)虹、康佳,、海爾等家電巨頭對(duì)進(jìn)軍電腦業(yè)也是躍躍欲試,，但只見雷不見雨,。這次，TCL以自己的速度優(yōu)勢(shì)把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩在了后面,。而掌握先機(jī)就意味著占據(jù)了地理和時(shí)空上的相當(dāng)主動(dòng)權(quán),。

在1999年TCL剛進(jìn)入移動(dòng)通訊領(lǐng)域時(shí)候,當(dāng)年只有3000萬的銷售額。僅僅兩年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)150萬臺(tái)銷售,銷售額高達(dá)30億的銷售額,利潤(rùn)3億,成為國(guó)內(nèi)手機(jī)生產(chǎn)廠商利潤(rùn)最高的企業(yè)

如今的TCL已是擁有80多家多種經(jīng)濟(jì)形式的企業(yè),、上百種產(chǎn)品的真正的電子通訊王國(guó),。15年前靠5000元借款起家，從默默無聞到名傳華夏大地,。綜觀其發(fā)展歷程,，就是一條真理，唯快不破,。每個(gè)行業(yè)都有其生命周期,，只要你永遠(yuǎn)注意快速搶占先機(jī)，把握節(jié)奏,，做到“朝進(jìn)夕退”,，就能立于不敗之地。

第二個(gè)原則是營(yíng)銷原則：金角銀邊,，小推大拉

第一是金角銀邊：

中國(guó)企業(yè)實(shí)力不足,，中國(guó)企業(yè)規(guī)模不夠，在這種情況下,，如果要取勝的話,，首先要從邊緣和薄弱市場(chǎng)入手。華龍方便面在中國(guó)方便面市場(chǎng)居第三位靠什么?康師傅1992年在中國(guó)取得勝利以后,，一批外資方便面品牌如日本的日清,、新加坡的美廚等等都來爭(zhēng)搶這個(gè)非常誘人的市場(chǎng)，但這些后來的合資品牌幾乎都失敗了,，但華龍勝利了,。

非常可樂面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，創(chuàng)出一個(gè)意外,；

中國(guó)的手機(jī)在沒有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，但卻通過外觀設(shè)計(jì)這一環(huán)節(jié),，在外來品牌具有品牌優(yōu)勢(shì),、規(guī)模優(yōu)勢(shì)的條件下奪取了半壁江山，基本的策略一樣——都是要從薄弱的,、邊緣的市場(chǎng)入手，去贏得市場(chǎng),。

這種戰(zhàn)法就叫“金角銀邊”,，圍棋里有一句術(shù)語叫“金角銀邊草肚皮”,，意思是，效率和價(jià)值最大的是角,，其次是邊,，最差是中腹，所以,，下棋要先占角,、后占邊、最后取中間,。

對(duì)于中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)來說,，這不失為一種巧妙的戰(zhàn)術(shù)。

讓我們來看看華龍方便面“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略,。

從上世紀(jì)90年代開始蜂擁而起的中國(guó)方便面企業(yè),，到1994年達(dá)到極度飽和。全國(guó)大大小小的生產(chǎn)廠家有1000多家,，生產(chǎn)線1800多條,。由于產(chǎn)銷嚴(yán)重失調(diào)，一半多企業(yè)處于停產(chǎn)半停產(chǎn),，有人斷言方便面業(yè)的冬天來了,。

那時(shí)候，別人都在往外跑,，而華龍卻反而要往里擠,，1994年的方便面市場(chǎng)，“第一戰(zhàn)場(chǎng)”在城里,，且各方勢(shì)力已經(jīng)分化,。除倒掉的一些廠子外，暫時(shí)取得勝勢(shì)的一些大企業(yè),、大集團(tuán)都把眼光盯在高檔消費(fèi)上,，幾乎都在高端市場(chǎng)打拼，沒人顧得上大眾市場(chǎng),。即使在今天,，不少企業(yè)仍然只盯著3億多城市人的錢袋子，沒幾個(gè)愿意跟窮人打交道的,。
    “退一步海闊天空”,，華龍沒有盲目地加入到與他人的短兵相接中，而是留意起被這些先來者有意無意中忽略的一大塊市場(chǎng)——城市平民及廣大農(nóng)民的需求,。
    “農(nóng)村包圍城市,，最后奪取城市”的市場(chǎng)策略就此出籠。更具體一點(diǎn),，就是華龍常說的：“大眾面鋪市場(chǎng),、中檔面創(chuàng)效益,、高檔面樹形象”的產(chǎn)品三部曲戰(zhàn)略。
    1996年,，他們?cè)陂L(zhǎng)江以北地區(qū)建立了600個(gè)經(jīng)銷基地,，“華龍面”的牌子逐漸亮了起來�,！叭A龍面天天見”的廣告幾乎覆蓋了長(zhǎng)江以北的省道,、國(guó)道兩旁的墻壁和路牌，也出現(xiàn)在中央及省市各級(jí)的電視臺(tái)上,。

2000年,，對(duì)華龍更是重要的一年，華龍?zhí)岢隽恕叭�到”的營(yíng)銷服務(wù)方針,，即：到農(nóng)村去鋪貨,，到城鎮(zhèn)去設(shè)點(diǎn)，到夫妻店去工作,。

這么龐大的營(yíng)銷組織,，如何保障其對(duì)華龍的忠誠(chéng)度？華龍老板范現(xiàn)國(guó)說,，最大的忠誠(chéng)度永遠(yuǎn)屬于產(chǎn)品質(zhì)量好,、品牌叫得響、信譽(yù)站得住的廠家,。最根本的是要提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,，再就是要舍得讓經(jīng)銷商分享利潤(rùn)，并與他們一同拓展市場(chǎng),。
　　1999年,，華龍推出一個(gè)龐大的“百萬富翁工程”計(jì)劃，用兩到三年的時(shí)間,，在經(jīng)銷商中造就100名百萬富翁,。這一極富誘惑力的工程，把經(jīng)銷商的激情煽動(dòng)到極至,，使華龍面的銷售業(yè)績(jī)迅速飆升,。
　　2002年初，華龍集團(tuán)用兩年時(shí)間研究開發(fā),，傾盡全力打造的高檔面品牌“今麥郎”彈面系列全新上市,。也就是從那一刻起，獨(dú)霸中國(guó)方便面高端市場(chǎng)十年的康師傅部分銷量開始讓度給“今麥郎”,。業(yè)內(nèi)分析,，這是華龍挾“今麥郎”在大城市發(fā)起的“最后奪取城市戰(zhàn)役”。

八年前，一聲“中國(guó)人自己的可樂”,，平地起驚雷,，非常可樂橫空出世,。在一片“非常可樂,、非�,？尚Γ�非常失敗”的質(zhì)疑聲中,，非�,？蓸芬宦非靶校�上市��(dāng)年銷售即超億元,，第三年即破十億元大關(guān),。

　　雖然，隨后的數(shù)年,，在碳酸飲料增速減緩和兩樂高調(diào)反擊大背景下,，非常可樂快速發(fā)展勢(shì)頭受阻,，年銷售額在15－20億元的平臺(tái)上徘徊,，但仍立足農(nóng)村，展開錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng),，銷量緊緊跟隨兩樂,，在東北、西北,、中南等省的許多縣城,、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，非�,？蓸芬琅f占據(jù)著老大之位,。

　　自然而然的，非�,？蓸繁灰暈椤跋吕锇腿恕�,，是農(nóng)村來的人才喝的飲料，城市里的許多“小資”不屑一顧,。專業(yè)的營(yíng)銷人則稱之“農(nóng)村包圍城市”,，實(shí)施“區(qū)域與目標(biāo)人群差異化”藍(lán)海戰(zhàn)略而獲得成功的典范。

非�,？蓸氛娴闹荒茏鲛r(nóng)村市場(chǎng),，娃哈哈只能賺農(nóng)民兄弟的錢嗎？非也！過去十余年,，包括非�,？蓸吩趦�(nèi)的娃哈哈旗下多數(shù)產(chǎn)品走農(nóng)村路線，是避實(shí)就虛,，以弱擊強(qiáng),，積累力量，是策略的需要,；

如今,，2005年產(chǎn)值高達(dá)140億元（預(yù)計(jì)今年超180億元，是最近5年來娃哈哈增速最快的一年,，增長(zhǎng)額主要來自城市）,，身為中國(guó)飲料業(yè)霸主的娃哈哈，則開始了“農(nóng)村進(jìn)軍城市”的系列城市攻堅(jiān)戰(zhàn),，這是“全方位飲料公司”戰(zhàn)略的需要,！

　　2004年，面對(duì)城市青年,、大中學(xué)生一族的功能飲料――激活率先在上海,、北京等大城市上市，僅僅小試牛刀,，即在許多城市站穩(wěn)腳跟,。2005年，主要針對(duì)城市年輕白領(lǐng)一族的創(chuàng)新產(chǎn)品“營(yíng)養(yǎng)快線”一經(jīng)推出,，即成為飲料業(yè)年度黑馬,，預(yù)計(jì)年?duì)I業(yè)額超20億元。今年春,，添加益生菌的“爽歪歪”高檔乳飲料面世,，雖然被受許多媒體對(duì)“爽歪歪”品牌命名的質(zhì)疑并伴隨不少的負(fù)面報(bào)道，“爽歪歪”飲品仍快刀宰亂麻橫掃城市兒童飲料市場(chǎng),。

　　激活,、營(yíng)養(yǎng)快線、爽歪歪,，正當(dāng)一個(gè)個(gè)產(chǎn)品出乎許多營(yíng)銷人意料的在城市暢銷時(shí),，今年6月，娃哈哈再度重拳出擊,，宗慶后本人最寄予希望的――非�,？Х瓤蓸犯哒{(diào)上市！這個(gè)精心策劃的個(gè)性化的時(shí)尚飲品,，是娃哈哈系列城市攻堅(jiān)戰(zhàn)中最具重量級(jí)的秘密武器,，她將可能是娃哈哈能土能洋,，洗腳上田，“華麗轉(zhuǎn)身”搶占城市人群的標(biāo)志性產(chǎn)品,！

市場(chǎng)沒有辜負(fù)娃哈哈的期望：在產(chǎn)品上市會(huì)上,，非常咖啡可樂被信心百倍的經(jīng)銷商高度看好,；在東北一些大賣場(chǎng),，咖啡可樂的單品（SKU）銷量超過了可口可樂、百事可樂的任何一個(gè)單品,；在上海,、杭州的一些便利店，非�,？Х瓤蓸肪谷幻撲N；終端零售的回轉(zhuǎn)速度之快出乎娃哈哈銷售人員的意料,。

第二是小推大拉

大企業(yè)做市場(chǎng)要用“拉”的方法,。

中國(guó)人更迷信廣告．加上中央電視臺(tái)這樣的權(quán)威媒體的資源獨(dú)占、壟斷性,，利用權(quán)威媒體能實(shí)現(xiàn)快速拉動(dòng)銷售或品牌跳躍突圍的市場(chǎng)目標(biāo),。

盡管跨國(guó)公司和學(xué)院派一開始幾乎都不認(rèn)可中央電視臺(tái)廣告招標(biāo)這種做法．他們不相信這種顛覆了原來的媒體策略的新方式是一個(gè)正確的方式。但是．本土企業(yè)竟然在這條路上前仆后繼癡心不改,。多年的實(shí)踐已經(jīng)證明,，電視廣告轟炸這條路在中國(guó)不但是可行的，而且確實(shí)是有效的,，但前提是你要有足夠多的錢,，所以這個(gè)方法只適合大企業(yè)。

小企業(yè)要用“推”的方法,。

中國(guó)企業(yè)在通路方面的創(chuàng)新比較多,，整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的過程，就是把從跨國(guó)公司以拉為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向以推為主的戰(zhàn)略,，即把經(jīng)銷商通路看得比最終消費(fèi)者更重要,，廣泛采取以通路為中心的營(yíng)銷模式。

這是因?yàn)橹袊?guó)特有的市場(chǎng)環(huán)境決定的,，如中國(guó)市場(chǎng)的信息不對(duì)稱,，中國(guó)消費(fèi)者選擇的有限性，消費(fèi)者的權(quán)益保護(hù)也比國(guó)外要差等等,。越在下面,，消費(fèi)者的選擇權(quán)越少，誰掌控終端,，誰的品牌能夠進(jìn)入終端,，誰的銷量就絕對(duì)大，終端等于銷量，這成為一個(gè)共識(shí),。

 由于做廣告很難資產(chǎn)運(yùn)作,，只能靠砸錢，所以小企業(yè)無法承受,。但做渠道就可以資產(chǎn)運(yùn)作,，用產(chǎn)品預(yù)期利潤(rùn)來運(yùn)作，于是我們就有了“推”的機(jī)會(huì)——用高價(jià)格產(chǎn)生的利潤(rùn)轉(zhuǎn)讓給通路

設(shè)計(jì)一個(gè)高價(jià)位,，然后把高價(jià)位的相當(dāng)一部分讓給通路,，從而得到通路的支持。國(guó)際品牌的通路是靠品牌的力量維護(hù),。國(guó)內(nèi)企業(yè)把產(chǎn)品價(jià)格定高,，更多的錢讓給了通路，從而爭(zhēng)取到通路經(jīng)銷商,。

一個(gè)沒有通路空間的產(chǎn)品和品牌,，是沒有出路的，這是很多本土企業(yè)的一個(gè)基本認(rèn)識(shí),。設(shè)定高價(jià)位,，主要是因?yàn)樵谕�路上要花費(fèi)更高的成本，要為經(jīng)銷商提供更高的利潤(rùn)空間,。

但從長(zhǎng)期來看,，消費(fèi)者產(chǎn)生的拉力不夠,，而且容易造成渠道的成本居高不下。所以，逐漸做大的企業(yè),，有錢之后,，還是要打廣告,，做到推拉結(jié)合,。

第三個(gè)原則是產(chǎn)品策劃：中國(guó)人性

這個(gè)我就不展開講了，總之一句話,，抓住中國(guó)人的人性,，你就可以開發(fā)出賺大錢的產(chǎn)品。

第四個(gè)原則是產(chǎn)業(yè)原則：機(jī)會(huì)主義

機(jī)會(huì)主義仍然是中國(guó)企業(yè)非常主要的戰(zhàn)略手段,。夏新公司曾經(jīng)兩次差一點(diǎn)死去,，一是在1997年做錄像機(jī)，到1998年時(shí)行業(yè)就進(jìn)入了微利時(shí)代,，后來轉(zhuǎn)向做VCD,，才死而復(fù)生。但是不久,，VCD市場(chǎng)很快垮掉,，因此夏新在2000年虧損1．7億元,，成為ST。第二次快要死掉的時(shí)候,，從VCD轉(zhuǎn)向手機(jī),。在19家手機(jī)制造的牌照中，他最后一家拿到,，趕上最后一班車,，最后扭虧為盈，成為2002年中國(guó)企業(yè)翻身最閃亮的一個(gè)點(diǎn),。

其實(shí)相當(dāng)多的企業(yè)．包括蒙牛等等,，都是運(yùn)用機(jī)會(huì)戰(zhàn)略．盡快找到賺錢的捷徑，或者找到跨國(guó)公司來不及得到的市場(chǎng),，而取得突出的驕人業(yè)績(jī)

第五個(gè)原則是商業(yè)魔式原則：排列組合

我講過,，商業(yè)魔式就是做排列組合，將不同的商業(yè)元素重新組合,，就能產(chǎn)生新的商業(yè)魔式,。我們來看一個(gè)牛肉干和網(wǎng)絡(luò)游戲兩個(gè)風(fēng)馬牛不相及行業(yè)的排列組合。

2005年12月12日,，綠盛集團(tuán)和天暢科技在杭州正式宣布結(jié)為“R&V非競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略聯(lián)盟”，其中綠盛集團(tuán)代表現(xiàn)實(shí)的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)R(Reality),，天暢集團(tuán)代表虛擬的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)V(Virtuality),。

通過聯(lián)盟，兩家企業(yè)都在沒有增加一分錢投入的情況下,，僅憑企業(yè)間的聯(lián)姻就創(chuàng)造出巨額財(cái)富——這聽上去難以置信,，那么兩家公司到底是怎么結(jié)盟的呢？

原來通過結(jié)盟,，綠盛公司正式推出了自己的銷售理念——網(wǎng)絡(luò)食品,，而根據(jù)商定，它在自己出品的“綠盛QQ能量棗”的包裝袋上全部印上了天暢游戲產(chǎn)品的形象大使“太平公主”的形象,，為《大唐風(fēng)云》的面世大作廣告,。

同時(shí)，天暢公司在《大唐風(fēng)云》的游戲設(shè)計(jì)中,，為“綠盛QQ能量棗”設(shè)定了具體的“食用”功能,，玩家在網(wǎng)上點(diǎn)擊“購(gòu)食”了這種不同級(jí)別的虛擬肉棗便能迅速“恢復(fù)體力”，同時(shí)這種真實(shí)的網(wǎng)絡(luò)食品也可能通過物流配送系統(tǒng)送上玩家的門口,。就這樣,，兩家公司的產(chǎn)品實(shí)質(zhì)性地嵌入了對(duì)方的產(chǎn)品。

綠盛牛肉干編入整個(gè)《大唐風(fēng)云》游戲里面,。比如說李世民他們攻打天下的時(shí)候帶著牛肉干,，如果打得筋疲力盡的時(shí)候,，吃到綠盛牛肉干，他的血液就會(huì)迅速的增加,。大唐為此設(shè)置了三個(gè)級(jí)別,，初級(jí)、中級(jí),、頂級(jí),。頂級(jí)的不管你是誰，只要你吃下去,，就會(huì)刀槍不入,。

綠盛沒有增加投入一分錢，大唐也沒有增加投入一分錢,。兩家沒有增加一分錢的投入,，反而給我們帶來“1+1=11”的效果，去年綠盛1月份銷售額達(dá)到1.1億元,。前年全年才有3億左右�,，F(xiàn)在整個(gè)品牌都拉上來了。這就是商業(yè)模式用組合方式創(chuàng)新發(fā)揮出來的威力,。

而天暢的門庭也變得喧鬧起來,，《大唐風(fēng)云》成為市場(chǎng)熱點(diǎn)，更有許多家名牌企業(yè)都來打探加盟的可能性,，并且天暢也先后與國(guó)內(nèi)第2大方便面企業(yè)華龍集團(tuán),、世界最大的淡水珍珠企業(yè)山下湖集團(tuán)等達(dá)成了類似的R&V合作，比如與華龍集團(tuán)推出了世界上首份由網(wǎng)絡(luò)游戲名字命名的方便面——《大唐風(fēng)云》香脆面,，首批就銷售8000萬包,。在Google搜索中，有高達(dá)490多萬項(xiàng)符合《大唐風(fēng)云》的查詢結(jié)果,，而其官網(wǎng)注冊(cè)的玩家數(shù)量則突破了300萬,。可見,，天暢公司的無形資產(chǎn)已大幅增值,。

在這一案例中，前者借助聯(lián)盟插上了互聯(lián)網(wǎng)的翅膀,，締造了“中國(guó)第一網(wǎng)絡(luò)食品”,，形成了跳出傳統(tǒng)發(fā)展傳統(tǒng)的大好態(tài)勢(shì)；后者則借助聯(lián)盟獲得了現(xiàn)實(shí)的依托,、支撐和持續(xù)發(fā)展的更為強(qiáng)勁的動(dòng)力,。通過核心資源的嵌入式共享，為雙方帶來了額外收益,，盤活了各自的“閑置資源”,，實(shí)現(xiàn)了資源效用的最大化,。

這個(gè)例子是用的“組合”的方式，下面我來介紹一個(gè)用“排列”的方式的案例：

卡森集團(tuán)是一家以加工生產(chǎn)皮革家具而聞名的皮革家具企業(yè),�,？ㄉ�集團(tuán)2005年在英國(guó)注冊(cè)了一家公司，并在英國(guó)和澳大利亞開了14家沙發(fā)專賣店,，董事長(zhǎng)朱張金對(duì)這些專賣店進(jìn)行了徹底的“英國(guó)化”：專賣店開在英國(guó)最有名的家具店的旁邊,，充分利用現(xiàn)成的廣告資源和品牌資源，來提升自己的品牌價(jià)值,；所有員工都聘用當(dāng)?shù)厝�,，店面設(shè)計(jì)與裝潢也全部英國(guó)化，用的品牌名稱也徹底英國(guó)化,，看不出任何“中國(guó)”的痕跡,。

朱張金的商業(yè)模式很清晰，分三步走：

第一步,，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)制造成本很低,，于是我就先在國(guó)外開連鎖店，然后利用外資企業(yè)和品牌背景,，在國(guó)內(nèi)圈占資源,，利用特殊政策和優(yōu)惠條件在國(guó)內(nèi)大量建工廠；

第二步,，十年以后中國(guó)的制造成本肯定很高,，那么十年之后，我就大量賣工廠,；

第三步，高價(jià)賣廠之后,，再憑借在國(guó)外鋪就的銷售網(wǎng)絡(luò)和品牌資源,，做一個(gè)完全意義上的進(jìn)口商，讓別人或者外國(guó)工廠為他貼牌生產(chǎn),。

卡森集團(tuán)的這種模式可以說是一箭三雕：一是使產(chǎn)業(yè)得到升級(jí),；二是提升了品牌的價(jià)值；三是在全球化進(jìn)程中找到了自己的位置,。

這個(gè)商業(yè)模式的排列方式,，把原來：本土生產(chǎn)——做品牌——國(guó)外擴(kuò)張——出口商，重新打亂排列如下：國(guó)外品牌擴(kuò)張——本土生產(chǎn)——出售工廠——進(jìn)口商