2018年上市公司前三季度業(yè)績披露基本完畢,，照明企業(yè)業(yè)績分化明顯,，幾家歡樂幾家愁,？木林森毫無疑問突破百億大關,，異軍突起,，強者愈強,；而老牌照明上市企業(yè)飛樂音響,、雪萊特等則業(yè)績雪崩,、慘不忍睹,，而與木林森幾近同期上市的長方照明業(yè)績與前者已完全不在一個等級，凈利潤收入同比增速還下滑85%,。成敗得失,，因果相依，是什么原因造成了上述企業(yè)如此懸殊的差距,？

一,、專注！專注�,�,！

企業(yè)好比人,，心在哪里，成績就在哪里,。照明企業(yè)一旦上市,，融資平臺徹底打開，無疑也打開了企業(yè)的發(fā)展視野,。一些照明企業(yè)上市融資有了錢,，通過合縱連橫更大范圍的完善產業(yè)鏈、打通上下游資源配置,，通過企業(yè)內功建設更加專注品牌的建設和渠道的深耕細作,，業(yè)績增長變得十分穩(wěn)定和強勁，木林森就是最好的例證,；而有的照明企業(yè)成功上市后,，總覺得照明行業(yè)干得太苦、掙錢太難,，創(chuàng)始團隊套現(xiàn)走人,、落袋為安，然后四處進行跨行業(yè)熱點投資,，往往出現(xiàn)最終的投資失敗,、主業(yè)丟失，落得一地雞毛,，與木林森幾近同期上市的企業(yè)差不多如此,。

因為家居、商業(yè),、市政等對照明產品的無處不需,，需求剛需導致市場規(guī)模一直比較龐大。中國確立市場經濟體制后,，先后成長起來了如佛山照明,、陽光照明、三雄極光照明,，以及后續(xù)的歐普照明,、雷士照明等大批知名企業(yè)。如今這些企業(yè)都相繼上市,，成為照明行業(yè)的中流砥柱,。綜合分析這些企業(yè)的發(fā)展，幾乎無一例外均將照明行業(yè)作為企業(yè)的發(fā)展主業(yè),，幾十年來接受中國各類商業(yè)浪潮的各種誘惑沖擊,，上市后也將更多的資源配置到主業(yè)里去，專業(yè)而專注。

而在照明上市企業(yè)里,，有的本身就是靠“粉飾”上市,，第一年1個億，第二年就變臉5000萬,，第三年可能一兩千萬,，上市最大的動機徹底顯現(xiàn)為“名利雙收”（上市有名望，套現(xiàn)有利益）,，根本沒有將上市獲得資源投入到主業(yè)中去,，最終可能是名望沒了，利也因為四處投資搞沒了,。

企業(yè)心態(tài)反應的是企業(yè)決策人的心態(tài),，企業(yè)發(fā)展好壞印證著企業(yè)的心態(tài)，照明行業(yè)的企業(yè),，不忘初心,、方得始終,，專注,！專注！,！

二,、戰(zhàn)略！戰(zhàn)略�,�,！

現(xiàn)在的照明產品多為LED照明，行業(yè)分上,、中,、下游。上游的芯片多被美國,、臺灣企業(yè)把持,，技術密集、門檻較高,，來源集中,；中游的封裝相對分散，但規(guī)模性企業(yè)往往占據(jù)更好的成本,、交貨周期等優(yōu)勢,；下游的成分則變得高度離散，家居照明,、商業(yè)照明,、工程照明、市政照明,、景觀照明等四分五裂,，每個領域里又有非常多的細分產品,。如此繁雜的市場細分，深處其中的企業(yè)業(yè)務單元的戰(zhàn)略選擇,，往往決定了企業(yè)的成長半徑和發(fā)展規(guī)模,，這需要企業(yè)根據(jù)公司的發(fā)展目標做出戰(zhàn)略選擇。

木林森從中游起家,，向下游成品規(guī)模發(fā)展,；歐普以家居照明見長，向商業(yè)照明,、整體家居滲透,；雷士照明以商業(yè)照明為強，同時向工程照明延伸,，都在基于業(yè)務單位深度空間有限的情況下,，做品牌溢價、資源互補的業(yè)務單元戰(zhàn)略選擇,。而很多的照明企業(yè),、包括一些照明上市公司，無法清晰認識企業(yè)目前所處于業(yè)務單元的空間深度和競爭態(tài)勢,，也對公司自身的資源優(yōu)劣勢無法做出準確判斷,，非常盲目的展望公司發(fā)展目標，做出一些不符合現(xiàn)實情況的戰(zhàn)略舉措,，并在不符合現(xiàn)實的戰(zhàn)略指引下做出很多實質性的不利于公司發(fā)展的行為,，浪費了公司資源，也承擔了無法挽回的時間成本,。足見基于現(xiàn)實情況,，戰(zhàn)略選擇的重要性。

三,、策略,！策略！,！

基于發(fā)展目標,，進行戰(zhàn)略規(guī)劃；基于戰(zhàn)略規(guī)劃,，策劃實施策略,，再根據(jù)實施策略建立相應的市場要素組合、組織體系發(fā)育,，這是企業(yè)發(fā)展的基本邏輯,。小的企業(yè)以賺錢為目的、以解決眼前問題為本，不會考慮整體的發(fā)展邏輯,；而大的企業(yè),，發(fā)展停滯不前，不進則退的企業(yè)則需要充分考慮其中的發(fā)展邏輯,，對內外部環(huán)境做出充分調研和分析,，找到過往的瓶頸和局限，探明可供突破的方向和路徑,，做出新的戰(zhàn)略規(guī)劃和實施策略,，并做到相應環(huán)節(jié)的緊密銜接。

歐普照明以吸頂燈,、雷士照明以射燈,、三雄極光以支架、佛山照明以光源等為支點做大做強單品,，然后產品逐一覆蓋的產品策略,，在當時背景下無疑是非常正確的策略選擇；后來歐普照明的專賣店策略和電商并行發(fā)展,、雷士的運營中心和設計院渠道運作模式,、以及現(xiàn)在木林森展開的產業(yè)鏈收購和在全國各地開展渠道戰(zhàn)進行深度營銷，均在發(fā)展策略方面進行了堅決的發(fā)力,，也正是有了這些基于戰(zhàn)略規(guī)劃,、現(xiàn)實需要的策略行為,，保證了公司穩(wěn)健,、持續(xù)、有力的發(fā)展,。

任何策略的實施都是基于市場環(huán)境和企業(yè)內部資源的綜合考量進行策劃的,，這也是為什么同樣的策略模式有的企業(yè)做得好，而有的企業(yè)就做不好的原因,，完全是外部環(huán)境和內部資源的銜接不到位所導致的,，有效的策略必須體現(xiàn)企業(yè)個體的特殊性，而策略的重要性無疑顯得極為重要,。

四,、企業(yè)家！企業(yè)家�,�,！

最近，金立手機因董事長劉立榮塞班島豪賭,，企業(yè)最近徹底敗走麥城,，窮途困境；2016年，照明行業(yè)的絕對大佬吳長江因挪用資金,、職務侵占罪被判處有期徒刑14年,。發(fā)生在身邊的案例再次證明企業(yè)創(chuàng)始人在企業(yè)發(fā)展過程中是多么的重要，具有嚴重缺陷性的性格特征的創(chuàng)始人無疑會給企業(yè)帶來災難性的影響,。

木林森將融資的錢拿去做產業(yè)鏈整合和渠道深耕細作,，有的企業(yè)則拿融資的錢落袋為安、四處折騰,；多年前與歐普聯(lián)合創(chuàng)始人馬秀慧女士一起在海南參加活動,，大家跳竹竿節(jié)目因為屢屢夾腳生痛而放棄，而她堅持了數(shù)十次令周圍人側目,，而這些又何嘗不是企業(yè)創(chuàng)始人和帶路人應該具有的優(yōu)良品質和成事作風呢,？

中國商界非常多的在講企業(yè)家精神，照明行業(yè)的企業(yè)家,、創(chuàng)始人何嘗不應該多反思一下自己的企業(yè)家精神到底具備了哪些,、又缺失了哪些呢？缺失的那些又該如何做到人員或機構的互補共生呢,？這些都值得深思,！

明代文學家楊慎作詩《林江仙·滾滾長江東逝水》，也被羅貫中《三國演義》引用為卷首,，“滾滾長江東逝水,，浪花淘盡英雄”，照明行業(yè)何嘗又不是一幅企業(yè)發(fā)展的長河大卷,。企業(yè)有企業(yè)的發(fā)展準則,，一描一畫都需要認得清、看得明,、做得對,；照明行業(yè)，成敗得失,，因果相依,。

--------------------------------------

作者系華夏基石集團迪智成咨詢資深營銷師

深圳迪智達企業(yè)管理咨詢有限公司總經理

--------------------------------------