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工業(yè)品營銷,、工業(yè)品牌營銷-團(tuán)隊(duì)討論之二：企業(yè)需要什么樣的考核,？
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團(tuán)隊(duì)討論之二：企業(yè)需要什么樣的考核？
對(duì)于專家團(tuán)提出的問題,，團(tuán)隊(duì)老師們展開了積極討論,，觀點(diǎn)碰撞如下：
觀點(diǎn)一：考核一定要盡量量化,，但是不能量化的不要強(qiáng)量化,，會(huì)失真適得其反。就好像模擬信號(hào)轉(zhuǎn)變數(shù)字信號(hào)會(huì)失真一樣,。所以量化是術(shù)不是道,；考核目標(biāo)是有效而不是量化，考核的目的不是為了扣錢是為了業(yè)績?cè)鲩L,，所以應(yīng)該叫績效管理而不是績效考核,；績效管理等于績效考核加溝通與支持；對(duì)于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)可以用績效考核kpi什么的,，如果新業(yè)務(wù)變化業(yè)務(wù)kpi無效,；算算現(xiàn)在活得好的企業(yè)有多少是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，都是要?jiǎng)?chuàng)新和增長型業(yè)務(wù)模式,，所以傳統(tǒng)kpi失效,，績效考核被詬病,；okr績效正是解決問題的工具,，當(dāng)然理論的okr不行一定要改造才能用。
觀點(diǎn)二： OKR 不是績效考核工具,，而是目標(biāo)管理工具,、溝通的工具、激勵(lì)的工具,，與kpi應(yīng)該并存,。在中小企業(yè)通往OKR的路上，可否先實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理,？然后再抵達(dá),，一步到位有難度,？
觀點(diǎn)三：通過接觸的大量中小微企業(yè)來看，老板淺層思維關(guān)注的是績效考核,，既通過績效考核強(qiáng)化員工責(zé)任心,、提升員工執(zhí)行力等，深層思維關(guān)注的業(yè)績提升,、團(tuán)隊(duì)成長,，而業(yè)績提升、團(tuán)隊(duì)成長可以采用各種更具實(shí)效性,、更簡單的思維及方法,、工具實(shí)現(xiàn)，而KPI等工具存在操作復(fù)雜,、操作過程不可控因素較多等導(dǎo)致難以落地或難以持續(xù),！
觀點(diǎn)四：【走動(dòng)式管理】其精髓是值得所有管理者學(xué)習(xí)的，走動(dòng)式檢查的根本目的是為創(chuàng)造價(jià)值的一線服務(wù),，作為“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)”,，不要職責(zé)批評(píng),，不要讓下屬感到壓力,。針對(duì)WAR看板上的異常數(shù)據(jù)，一定要看做是改進(jìn)的機(jī)會(huì),，通過開放性提問的方式去引導(dǎo)下屬自己解決問題,，輔導(dǎo)大家按照標(biāo)準(zhǔn)流程解決問題，找到根本原因并消除,，接下來制作就是穩(wěn)定生產(chǎn)流程的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),，當(dāng)WAR看板上的數(shù)據(jù)幾個(gè)月維持綠色（正常），說明生產(chǎn)過程已經(jīng)維持的很好了,，這個(gè)時(shí)候就需要進(jìn)行改善,，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力,。其實(shí)這些也是大多數(shù)公司所欠缺的,，例如我再巡視現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)候，就很容易針對(duì)未達(dá)成的指標(biāo)而批評(píng)下屬,，也會(huì)直接給出解決方案,，當(dāng)然也有一些跨部門的事情因?yàn)槿狈ι蠈宇I(lǐng)導(dǎo)的支持而擱淺。
觀點(diǎn)五：過分的考核,，有可能就是懶政和應(yīng)付,；大能人帶著一群小能人組成的團(tuán)隊(duì)，本來就是上躥下跳,，給他戴上緊箍咒,，難度極大,；KPI害死過無數(shù)大企業(yè)，當(dāng)然也成就過無數(shù)大企業(yè),；傳統(tǒng)的組織管理驅(qū)動(dòng)已經(jīng)到頭,。
杜忠： 主要難點(diǎn)
1、樹立清晰的目標(biāo),，從企業(yè)內(nèi)部來說很難,；
2、找到可挑戰(zhàn)目標(biāo)很難;
3,、OKR要突破常規(guī),。
總之創(chuàng)新很難，但不創(chuàng)新會(huì)更難,。
觀點(diǎn)一：考核一定要盡量量化,，但是不能量化的不要強(qiáng)量化,，會(huì)失真適得其反。就好像模擬信號(hào)轉(zhuǎn)變數(shù)字信號(hào)會(huì)失真一樣,。所以量化是術(shù)不是道,；考核目標(biāo)是有效而不是量化，考核的目的不是為了扣錢是為了業(yè)績?cè)鲩L,，所以應(yīng)該叫績效管理而不是績效考核,；績效管理等于績效考核加溝通與支持；對(duì)于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)可以用績效考核kpi什么的,，如果新業(yè)務(wù)變化業(yè)務(wù)kpi無效,；算算現(xiàn)在活得好的企業(yè)有多少是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，都是要?jiǎng)?chuàng)新和增長型業(yè)務(wù)模式,，所以傳統(tǒng)kpi失效,，績效考核被詬病,；okr績效正是解決問題的工具,，當(dāng)然理論的okr不行一定要改造才能用。
觀點(diǎn)二： OKR 不是績效考核工具,，而是目標(biāo)管理工具,、溝通的工具、激勵(lì)的工具,，與kpi應(yīng)該并存,。在中小企業(yè)通往OKR的路上，可否先實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理,？然后再抵達(dá),，一步到位有難度,？
觀點(diǎn)三：通過接觸的大量中小微企業(yè)來看，老板淺層思維關(guān)注的是績效考核,，既通過績效考核強(qiáng)化員工責(zé)任心,、提升員工執(zhí)行力等，深層思維關(guān)注的業(yè)績提升,、團(tuán)隊(duì)成長,，而業(yè)績提升、團(tuán)隊(duì)成長可以采用各種更具實(shí)效性,、更簡單的思維及方法,、工具實(shí)現(xiàn)，而KPI等工具存在操作復(fù)雜,、操作過程不可控因素較多等導(dǎo)致難以落地或難以持續(xù),！
觀點(diǎn)四：【走動(dòng)式管理】其精髓是值得所有管理者學(xué)習(xí)的，走動(dòng)式檢查的根本目的是為創(chuàng)造價(jià)值的一線服務(wù),，作為“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)”,，不要職責(zé)批評(píng),，不要讓下屬感到壓力,。針對(duì)WAR看板上的異常數(shù)據(jù)，一定要看做是改進(jìn)的機(jī)會(huì),，通過開放性提問的方式去引導(dǎo)下屬自己解決問題,，輔導(dǎo)大家按照標(biāo)準(zhǔn)流程解決問題，找到根本原因并消除,，接下來制作就是穩(wěn)定生產(chǎn)流程的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè),，當(dāng)WAR看板上的數(shù)據(jù)幾個(gè)月維持綠色（正常），說明生產(chǎn)過程已經(jīng)維持的很好了,，這個(gè)時(shí)候就需要進(jìn)行改善,，挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，激發(fā)團(tuán)隊(duì)活力,。其實(shí)這些也是大多數(shù)公司所欠缺的,，例如我再巡視現(xiàn)場(chǎng)的時(shí)候，就很容易針對(duì)未達(dá)成的指標(biāo)而批評(píng)下屬,，也會(huì)直接給出解決方案,，當(dāng)然也有一些跨部門的事情因?yàn)槿狈ι蠈宇I(lǐng)導(dǎo)的支持而擱淺。
觀點(diǎn)五：過分的考核,，有可能就是懶政和應(yīng)付,；大能人帶著一群小能人組成的團(tuán)隊(duì)，本來就是上躥下跳,，給他戴上緊箍咒,，難度極大,；KPI害死過無數(shù)大企業(yè)，當(dāng)然也成就過無數(shù)大企業(yè),；傳統(tǒng)的組織管理驅(qū)動(dòng)已經(jīng)到頭,。
杜忠： 主要難點(diǎn)
1、樹立清晰的目標(biāo),，從企業(yè)內(nèi)部來說很難,；
2、找到可挑戰(zhàn)目標(biāo)很難;
3,、OKR要突破常規(guī),。
總之創(chuàng)新很難，但不創(chuàng)新會(huì)更難,。
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