消費(fèi)在升級(jí),，競爭對(duì)抗也在升級(jí),，過去農(nóng)企單打獨(dú)斗的態(tài)勢，近幾年隨著國家政策傾斜,，正在被區(qū)域政府主導(dǎo)下的多企業(yè),、多品牌聯(lián)合作戰(zhàn)的態(tài)勢所包圍,，個(gè)體化農(nóng)企在這樣的競爭格局中,，尤其顯得勢單力薄,。

不僅如此,，產(chǎn)品迭代對(duì)農(nóng)企發(fā)展也形成了巨大的競爭壓力,，傳統(tǒng)產(chǎn)品難暢銷，但要?jiǎng)?chuàng)造新型的話題產(chǎn)品,，占據(jù)優(yōu)勢的渠道,，都需要付出大量資本，而這對(duì)于本大利薄的農(nóng)企,，同樣是個(gè)嚴(yán)峻的考驗(yàn),。

都說這是個(gè)最好的時(shí)代，但對(duì)于相當(dāng)多的農(nóng)企,，這又是一個(gè)最壞的時(shí)代,！

如何卸載壓力，贏得新零售,，贏在共享經(jīng)濟(jì)新時(shí)代,，對(duì)于廣大農(nóng)企，已經(jīng)成為一個(gè)關(guān)乎發(fā)展,，關(guān)乎生死的命題,！

藍(lán)獅農(nóng)業(yè)品牌營銷機(jī)構(gòu)吳維近日去五常調(diào)研，發(fā)現(xiàn)面對(duì)這樣的白熱化,，體量不對(duì)稱競爭,，相當(dāng)多的農(nóng)企為了可持續(xù)發(fā)展，紛紛采用了“合伙品牌”發(fā)展新模式,。在吳維看來,，五常大米作為中國品牌化進(jìn)程最早，品牌化程度最充分的農(nóng)產(chǎn)品,，其“合伙品牌”新模式在本質(zhì)上也代表了中國農(nóng)產(chǎn)品品牌發(fā)展的未來,，唯有品牌合伙化，農(nóng)產(chǎn)品發(fā)展才能良性化,。

五常大米5.0時(shí)代  開啟品牌資源核聚變發(fā)展新模式

五常大米的市場化發(fā)展起源于上世紀(jì)九十年代初的糧油統(tǒng)購統(tǒng)銷取消，歷經(jīng)二十余年的發(fā)展,，五常大米發(fā)展共經(jīng)歷了單一資源,、復(fù)合資源兩大階段，從1.0到5.0五個(gè)時(shí)代,。

單一資源階段：完成了從產(chǎn)品到整合化品牌的前4.0時(shí)代,。

五常大米1.0發(fā)展時(shí)代是產(chǎn)品時(shí)代,，從九十年代初開始，到新千年前后結(jié)束,。1.0時(shí)代的核心特征是產(chǎn)品批發(fā)占據(jù)主要渠道地位,，包裝普遍為25公斤，其實(shí)五常大米賣的是產(chǎn)品相對(duì)優(yōu)質(zhì)的口感粘性,，在價(jià)格上,，相對(duì)其他產(chǎn)區(qū)并沒有突出優(yōu)勢。

五常大米2.0時(shí)代是商標(biāo)時(shí)代,，從新千年五優(yōu)稻四號(hào)橫空出世開始,，到2008年前后結(jié)束。其間,，為了應(yīng)對(duì)市場化競爭,，五常米企已經(jīng)有了強(qiáng)烈的商標(biāo)意識(shí)，都希望通過強(qiáng)化自己的LOGO產(chǎn)生強(qiáng)識(shí)別,，促進(jìn)消費(fèi)忠誠,。

也就在這個(gè)時(shí)代，五常大米在價(jià)格上整體完成了對(duì)競爭對(duì)手的超越,，而在五常產(chǎn)區(qū)內(nèi),，米企之間的競爭也逐漸白熱化，為五常大米3.0時(shí)代的開啟奠定了基礎(chǔ),。

正是在這種基礎(chǔ)之上,，從2008年到2012年前后，五常大米開啟了以包裝品牌為核心的3.0時(shí)代,。與2.0時(shí)代相比,，3.0時(shí)代是商標(biāo)時(shí)代的進(jìn)一步完善化和立體化，本質(zhì)上,，五常大米的3.0時(shí)代是價(jià)值時(shí)代,，五常米企在此階段，都紛紛借助外腦機(jī)構(gòu),，重新注視五常山水,，提煉產(chǎn)品核心價(jià)值，重新定位產(chǎn)品市場,，應(yīng)該說,，在此階段，五常大米取得了長足的發(fā)展,，憑借價(jià)值體系的完整與獨(dú)特,，在華南、華東等外阜產(chǎn)區(qū),，形成了獨(dú)樹一幟的影響力,。

但從2012年開始,，由于電商渠道的快速崛起，渠道環(huán)境的復(fù)雜化,，五常大米的主要企業(yè)在外腦機(jī)構(gòu)的驅(qū)動(dòng)下,，開始自覺啟動(dòng)了4.0整合品牌時(shí)代。4.0整合品牌時(shí)代是超越產(chǎn)品價(jià)值,，從市場調(diào)研,、品牌創(chuàng)建、渠道整合,、媒體傳播全體系運(yùn)營的階段,，在這一階段，一些既有的龍頭米企充分發(fā)揮自己的市場資本積淀優(yōu)勢,，持續(xù)領(lǐng)跑市場,。

從筆者的實(shí)踐看，筆者所在的藍(lán)獅農(nóng)業(yè)品牌營銷策劃通過體系服務(wù)聖上壹品,、金福糧油,、李玉雙等五常各類頭部品牌，幾乎完整地參與五常大米的3.0和4.0時(shí)代,，從好的方面說,，3.0和4.0時(shí)代讓五常大米的產(chǎn)品和品牌更加銳利，但從市場發(fā)展看,，由于目前農(nóng)業(yè)成為舉國關(guān)注的產(chǎn)業(yè),，農(nóng)業(yè)品牌的競爭逐漸已經(jīng)由價(jià)值競爭上升到了資源競爭，而無論3.0還是4.0,，都是企業(yè)單體資源的整合利用,，無法對(duì)抗消費(fèi)升級(jí)帶來的復(fù)合化、極致化競爭態(tài)勢,，因此,，在藍(lán)獅農(nóng)業(yè)品牌機(jī)構(gòu)吳維看來，目前在五常大米內(nèi)部悄然興起的5.0時(shí)代,，才是農(nóng)業(yè)品牌贏得未來的抓手所在,。

相對(duì)3.0、4.0時(shí)代,，五常大米5.0時(shí)代的核心特征是多種專業(yè)資源的復(fù)合鏈接,。

其比3.0時(shí)代的“貨賣一張皮”理念更能適應(yīng)時(shí)代，雖然“貨賣一張皮”在過去的時(shí)代曾起過很重要的價(jià)值顏值吸引作用,，但目前消費(fèi)者的關(guān)注點(diǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此,，其還注重渠道的便利性，注重傳播的銳利性以及服務(wù)的貼身性,，而這讓包裝品牌的需求滿足度大打折扣,。

另外，相對(duì)于4.0時(shí)代,，5.0更注重每一環(huán)節(jié)的極致化,，無論是基地、價(jià)值提煉,、產(chǎn)品線設(shè)置,、渠道、傳播都能鏈接相關(guān)的專業(yè)力量,，所以品牌運(yùn)營將成為獅子+群狼的集合體,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過包裝品牌和整合品牌的市場沖擊力。

也正因此,，在吳維看來,，無論五常大米還是農(nóng)企，要想贏得新零售,，消費(fèi)升級(jí),，必須擁抱5.0時(shí)代，推動(dòng)“合伙品牌”新模式,，唯有如此,，才能不在包裝時(shí)代和整合品牌的窠臼中抱殘守缺，長效發(fā)展,。

 “合伙品牌”發(fā)展的核心理念和四層捆綁鏈接

“合伙品牌”作為五常大米5.0品牌時(shí)代的核心模式,，從藍(lán)獅目前的實(shí)踐看，要取得成功,，必須形成一種理念和四層鏈接,。

一種理念：深度捆綁的平臺(tái)理念。

在3.0,、4.0時(shí)代,，就算存在資源整合，這種整合都是基于企業(yè)自身發(fā)展需要的“合作”關(guān)系,，彼此是基于“事情”的暫時(shí)捆綁,，而5.0時(shí)代不同，其從公司深層次發(fā)展需求出發(fā),，從一起步就是基于價(jià)值觀和股權(quán)的深層次戰(zhàn)略捆綁,。

舉例說明，當(dāng)一家五常企業(yè)要推動(dòng)一個(gè)品牌發(fā)展時(shí),，首先重視的是品牌資產(chǎn)的股份化規(guī)劃,，也就是在品牌化初期，未來品牌發(fā)展需要的金融,、基地,、渠道,、智業(yè)等資源不再是簡單的商業(yè)合作，而是直接進(jìn)入核心的股份化合作,，從而保證了品牌不再是企業(yè)自己的品牌,，而是所有合作伙伴共同的品牌；公司也不再是企業(yè)的公司,，而是所有合作伙伴共有的平臺(tái)公司,，這種深度捆綁的平臺(tái)理念，最大程度上激發(fā)了各個(gè)合作伙伴的主人翁精神,，都能將自身的潛能最大化,，從而確保了品牌價(jià)值的最大化。

當(dāng)然,，從應(yīng)用看,，“合伙品牌”模式從發(fā)展來看，目前可以分為渠道捆綁,、智業(yè)捆綁,、基地捆綁和員工捆綁四大階段。

渠道是農(nóng)產(chǎn)品銷售的第一窗口,。所以目前“合伙模式”第一要捆綁的就是目標(biāo)渠道商,，彼此的關(guān)系不再是簡單供貨關(guān)系，而是通過讓渡股份的形式,，讓其將品牌產(chǎn)品當(dāng)做自己的產(chǎn)品,，實(shí)現(xiàn)最大資源化傾斜，從而保證產(chǎn)品銷售渠道的順暢,。

除了渠道捆綁,，智業(yè)捆綁也是“合伙品牌”需要核心捆綁的資源。從價(jià)值的提煉到運(yùn)營模式的打造,，再到后端渠道模式設(shè)計(jì),、傳播落地，沒有比智業(yè)機(jī)構(gòu)更專業(yè)的組織,。因此,，五常大米企業(yè)為了自身發(fā)展，紛紛以基礎(chǔ)服務(wù)費(fèi)+股份的模式尋找適合自己的智業(yè)機(jī)構(gòu),，從而保證在戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略落地的精準(zhǔn)把控,。

從農(nóng)業(yè)發(fā)展趨勢看，基地資源也逐漸成為稀缺資源,，因此捆綁基地,，有益于農(nóng)企原料的穩(wěn)定和價(jià)格的可把控，從而為產(chǎn)品力的強(qiáng)勢形成長效的支撐。

不僅如此,，隨著農(nóng)企競爭的白熱化,，“合伙品牌”模式更渴望對(duì)人才穩(wěn)定的追求，故而相當(dāng)多的農(nóng)企都開始向優(yōu)秀核心員工提供股權(quán)激勵(lì),，讓團(tuán)隊(duì)成為品牌價(jià)值發(fā)展,、提升最為有力的抓手。

當(dāng)然,，在吳維看來，隨著農(nóng)產(chǎn)品市場競爭的不斷加劇,，未來五常大米“合伙品牌”模式更重要的是要陸續(xù)引入金融機(jī)構(gòu),、物流機(jī)構(gòu)等各類合伙體，唯有如此,，在經(jīng)歷了包裝品牌,、整合品牌化，五常大米企業(yè)或者說農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)才能順大勢,，資源勢能最大化,，從而超越既有運(yùn)營模式，完整解決“錢咋來,，貨咋賣,，咋能多賣錢”三大難題，贏得這個(gè)以新零售為基礎(chǔ),，以消費(fèi)升級(jí)為核心的共享經(jīng)濟(jì)時(shí)代,。

作者簡介：

吳維：藍(lán)獅農(nóng)業(yè)品牌策劃機(jī)構(gòu)總經(jīng)理、中國新農(nóng)業(yè)三兄弟之一,、農(nóng)業(yè)品牌策劃專家,。多年來一直致力于農(nóng)產(chǎn)品品牌現(xiàn)代化研究及踐行，跨界融合快消品,、保健品,、餐飲多行業(yè)經(jīng)驗(yàn)；開創(chuàng)了以“既賺錢又值錢”為中心的集合品牌戰(zhàn)略,、品牌定位,、產(chǎn)品力創(chuàng)新、渠道重組,、立體傳播為一體的心網(wǎng)營銷法則,。為上百家農(nóng)企構(gòu)建商業(yè)模式，制定品牌發(fā)展戰(zhàn)略,，并指導(dǎo)農(nóng)企從商業(yè)布局,，團(tuán)隊(duì)管理，用戶體驗(yàn)，精準(zhǔn)營銷四個(gè)維度落地執(zhí)行,。作者互動(dòng)交流微信號(hào)：W13810257000,，瀏覽更多精彩文章：lanshiCH。

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