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新零售時代661盈利模式 農(nóng)企加速運營新動力
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宏觀看,，從政策支持到供給側(cè)改革,，再到消費升級、新零售,、社交電商、社群經(jīng)濟,，每一個都與農(nóng)產(chǎn)品有關(guān),，農(nóng)業(yè)仿佛就在風口中心，一直都在過著日進斗金,，富甲一方的日子,。
可從微觀看，走進大部分農(nóng)企,，農(nóng)業(yè)企業(yè)家們普遍的訴求就是生意越來越難做,。消費者口味在變化,，渠道在變革，競爭越來越激烈,，農(nóng)產(chǎn)品附加價值低,，本大利薄，運營周期長,，企業(yè)一直都在為如何增加銷量,，提升利潤而犯愁。
是風口不準確,，還是農(nóng)企運營有問題,？
在藍獅農(nóng)業(yè)品牌營銷策劃吳維看來，沒有淡季的市場,，只有淡季的思想,，機會再多，還得能抓住機會才行,，面對當前這個變化劇烈的時代,，農(nóng)企只有創(chuàng)新運用“661盈利模式”，才能真正擁抱變化,，打開企業(yè)盈利空間,，贏得這個多元消費新時代。
農(nóng)企運營緊箍咒 產(chǎn)品單一 思維單向 利潤單薄
作為藍獅基于新時代研發(fā)的農(nóng)企運營新模式,，661盈利模式包括6大盈利路徑,，6大盈利方法和1個融會貫通的新模式，其最大限度克服了農(nóng)企運營在產(chǎn)品,、思維和利潤獲取上的單一性,。
產(chǎn)品單一性，主要指的是農(nóng)企以土地物產(chǎn)為運營核心的特性,。從傳統(tǒng)的運營模式看,，稻米企業(yè)運營大米，零食企業(yè)運營紅棗,、堅果并沒有錯,，但伴隨新零售以及消費升級，這種產(chǎn)品單一性運營模式在某種程度上禁錮了企業(yè)的創(chuàng)造性運營路徑,，局限了企業(yè)盈利的空間,，讓農(nóng)企本質(zhì)上重新淪為靠天吃飯的大自然搬運工，陷入了消費市場慘烈化的競爭紅海中,。
思維決定產(chǎn)品,，單一產(chǎn)品運營從本質(zhì)上也是農(nóng)企普遍思維單向的現(xiàn)實反映。所謂思維單向，是指農(nóng)企普遍以包裝化商品為最終產(chǎn)品的運營思維,。具體說,，任何一個農(nóng)企，從資源上,，要建立基地,，要和農(nóng)民、政府打交道,，還要購買設備,，建設廠房，可以說麻雀雖小,，五臟俱全,，土地的、公關(guān)的,、資本的,、消費的各類資產(chǎn)應有盡有，但無論形成了多少資產(chǎn),，核心商品只有一個：餐桌上的產(chǎn)品,。表面看，似乎所有同行,，所有農(nóng)企都這樣干,，沒有問題，但仔細分析,，狡兔尚需三窟,，當把所有雞蛋都放在一個籃子里時，直接導致了農(nóng)企運營風險的劇增,，面對同質(zhì)化競爭尤其是更大體量競爭時的無力,。
這種無力集中體現(xiàn)在了利潤的單薄性。因為無論背后有多少資源,，站在臺前的只有一袋產(chǎn)品,，產(chǎn)品暢銷，公司則好,；產(chǎn)品滯銷,，則公司不好；這種單線條,，沒有運營結(jié)構(gòu)的運營模式，導致了面對強大競爭時,，企業(yè)只能通過降價,，通過薄利多銷維持在市場的存在感，但也催生了自身生存艱難，整天關(guān)心銷量,，關(guān)心利潤的窘境,。
正因為這種利潤單薄、思維單向,、產(chǎn)品單一的運營窘境,，農(nóng)企必須窮則思變，不能再墨守成規(guī),，必須積極擁抱“661”盈利模式,，讓農(nóng)企在更寬闊的時代平臺上，創(chuàng)造屬于自己獨特的運營模式,。
661模式 化整為零才能極速盈利
661模式從根本上是一個面對新零售,、消費升級時代的化整為零，然后再整合為一的盈利方法,，原理是“企業(yè)每一個運營環(huán)節(jié)都可以成為產(chǎn)品”,，具體包括產(chǎn)品、技術(shù),、品牌,、產(chǎn)區(qū)、股權(quán),、會員6大盈利路徑,，每個路徑都有專屬于時代的獨特盈利方法，最終6大路徑融合為一,，形成1個獨特的頂層設計,。
首先說盈利路徑和盈利方法——
6大盈利路徑之一：賣產(chǎn)品賺差價。
表面看該路徑與傳統(tǒng)運營路徑并無不同,，但面對當前消費主權(quán)時代,，不同點在于盈利方法：定制化。
從藍獅的實踐來看,，定制盈利法包括兩層,，個人定制化和群體定制化。
個人定制化案例：聖上壹品一畝皇家田,。作為土地眾籌產(chǎn)品,，其通過對高端商務人群個性化需求的滿足，產(chǎn)品不再是傳統(tǒng)的大米,，而變?yōu)橛袡C富硒鴨稻米+旅游+保護黑土地榮譽的專屬產(chǎn)品,，并通過物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)實現(xiàn)在線可觀、可信化,，雖然一個產(chǎn)品價值10000元,，依然應者云集,，完成了利潤的最大化。
群體定制化則相對來說是小眾專屬價值打造,，就像江小白,、李渡酒，或通過青春小酒的價值體系,，或通過深度體驗的場景化營銷,，撐起差價空間，從而有別于傳統(tǒng),，實現(xiàn)“小眾圍觀 大眾引爆”,，獨特的產(chǎn)品差價盈利模式。
6大盈利路徑之二：賣技術(shù)賺服務費
相對于賣產(chǎn)品賺差價,，賣技術(shù)賺服務費是新型的盈利模式,。
藍獅客戶江西金田集團，表面看是賣大米,，但真正的贏利點并不在于賣大米,，而是通過對自己基地的標準化、科技化和智能化,，形成了獨具特色的技術(shù)體系,。
通過向農(nóng)民提供技術(shù)支持，實現(xiàn)自己的盈利,。
具體的盈利方法是平臺化,。核心在于APP。具體步驟是,，將自己的技術(shù)設計成產(chǎn)品,，悉數(shù)放到APP上出售，當農(nóng)民需要播種時,，就購買插秧機,，需要收割時，購買收割機服務,，讓從種到收,，每一環(huán)節(jié)都有技術(shù)支持，實現(xiàn)了技術(shù)盈利的新模式,。
事實上,，藍獅另一個客戶黑龍江倍豐集團也一直有測土配方技術(shù)在出售，正是因為這種獨特的技術(shù)服務,，讓倍豐形成了技術(shù)輸出+產(chǎn)品服務的獨特模式,，成為了黑龍江農(nóng)資屆的領(lǐng)頭羊。
6大盈利路徑之三：輸出品牌標準賺利潤
在快消界,、美容界,，這已經(jīng)是非常成熟的盈利模式,，但在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，始終缺少成功的實踐者,。其的根本原理是，在農(nóng)業(yè)企業(yè)品牌產(chǎn)品運營過程中,，通過對自己品牌運營規(guī)范的總結(jié),，形成獨特的盈利閉環(huán)標準，并將這種標準作為產(chǎn)品出售,，服務“大眾創(chuàng)業(yè) 萬眾創(chuàng)新”的時代浪潮,。
具體的盈利方法是加盟化。
三只松鼠在成功后,，就通過加盟化的手法,，開設松鼠線下店，從而形成資金的整合,。藍獅五常的一些客戶,，經(jīng)過多年的運營，也形成了品牌以及單店盈利模式的基本標準模式,，正在逐漸完成加盟化的進程,。在吳維看來，加盟化未來將是農(nóng)企盈利模式的重中之重,，值得關(guān)注,。
6大盈利路徑之四：賣產(chǎn)區(qū)價值賺獎補
農(nóng)產(chǎn)品的競爭本質(zhì)是產(chǎn)區(qū)的競爭，大多農(nóng)企也都知道強調(diào)產(chǎn)區(qū),，但大多并未作為盈利模式,。相對來說，藍獅客戶大連金瑪集團在這方面做了有益的試驗,，并取得了卓越的成效,。2015年，金瑪在和藍獅合作后,，藍獅為其設計了“區(qū)域品牌+企業(yè)品牌”雙線運作的線路,，基于這樣的產(chǎn)區(qū)線路，金瑪與佳木斯政府合作搞了“佳木斯大米走進大連”等活動,，成功讓元態(tài)400大米成為爆品同時,，也從佳木斯市政府拿到了大筆經(jīng)費。
從這看,，賣產(chǎn)區(qū)賺錢的盈利方法就是：資源整合,。
當前，各地都在搞區(qū)域公用品牌,，政府手里有推廣獎補資金,，如果農(nóng)企大力推動“區(qū)域品牌+企業(yè)品牌”盈利模式,，完全可以通過整合區(qū)域政府，實現(xiàn)產(chǎn)品盈利與推廣服務盈利的雙路徑,，而不必死守著產(chǎn)品,，忽略了政府能給予農(nóng)企的“盈利性支持�,！�
6大盈利路徑之五：賺股權(quán)增殖的錢
無論藍獅客戶沙米還是聖上壹品一畝皇家田,，都不是僅僅賣產(chǎn)品，而是從一開始就將項目股份化,，實現(xiàn)對消費者的捆綁,，形成“一群人一件事一條心”的整合效應，從而讓項目運營能眾人拾柴火焰高,。
具體的盈利方法是：消費股權(quán)化,。
當然，這里的消費不僅僅指用戶,，包括所有參與者,，通過稀釋股權(quán)、對賭協(xié)議等手段,，不僅賣產(chǎn)品,，更賣企業(yè)，保證盈利率,。
事實上,，目前瑞幸咖啡同樣是股權(quán)運營的高手，只是相對于瑞幸,，農(nóng)企更要保證自己產(chǎn)品的盈利空間,，從而讓市場與股權(quán)運營良性循環(huán)，確保盈利的可持續(xù),。
6大盈利路徑之六：吸收會員做持續(xù)利潤
隨著消費主權(quán)化,，價值的圈層化，會員經(jīng)濟將是未來最大的風口之一,，因此,，農(nóng)企不能僅僅賣產(chǎn)品，更要有意識地打造會員數(shù)據(jù)產(chǎn)品,。
如上述,，瑞幸咖啡也好，三只松鼠也罷,，其最大的資產(chǎn)不是咖啡機,，不是零食，而是消費數(shù)據(jù),，消費數(shù)據(jù)讓他們有了金融資本的吸引力,，有了可持續(xù)發(fā)展的動力,。
從這個角度看，該盈利路徑的盈利方法就是：消費數(shù)據(jù)產(chǎn)品化,。
從現(xiàn)狀看,，每一個農(nóng)企每年都會產(chǎn)生大量的消費，但這些數(shù)據(jù)全部是失聯(lián)的,，或者說沒有經(jīng)過整理,，沒有形成系統(tǒng)，因此只有推動會員制,，讓數(shù)據(jù)形成產(chǎn)品，農(nóng)企盈利才能更加常青,。
1則為融6為1,，形成一次性交易與持續(xù)交易相結(jié)合的頂層設計。
在藍獅農(nóng)業(yè)品牌營銷機構(gòu)吳維看來,，這是個整合的時代,，也是個創(chuàng)新的時代，只有將上述6大盈利路徑,，6大盈利方法進行整合,，形成適合于自己的頂層設計，路徑與路徑化合,，方法與方法碰撞,，才能形成1個“從賣產(chǎn)品到賣企業(yè)”，由“資源變資產(chǎn),，資產(chǎn)變資金”的獨特商業(yè)模式,，讓農(nóng)企不僅僅做一次性交易，更擁有持續(xù)性收益,，農(nóng)企才能真正擺脫現(xiàn)在經(jīng)營窘境,，充分擁抱這個新零售、消費升級時代,，進可攻退可守,，從而不再為銷量、利潤犯愁,，基業(yè)常青,，永續(xù)經(jīng)營。
作者簡介：
吳維：藍獅農(nóng)業(yè)品牌策劃機構(gòu)總經(jīng)理,、中國新農(nóng)業(yè)三兄弟之一,、農(nóng)業(yè)品牌策劃專家。多年來一直致力于農(nóng)產(chǎn)品品牌現(xiàn)代化研究及踐行,，跨界融合快消品,、保健品,、餐飲多行業(yè)經(jīng)驗；開創(chuàng)了以“既賺錢又值錢”為中心的集合品牌戰(zhàn)略,、品牌定位,、產(chǎn)品力創(chuàng)新、渠道重組,、立體傳播為一體的心網(wǎng)營銷法則,。為上百家農(nóng)企構(gòu)建商業(yè)模式，制定品牌發(fā)展戰(zhàn)略,，并指導農(nóng)企從商業(yè)布局,，團隊管理，用戶體驗,，精準營銷四個維度落地執(zhí)行,。
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