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任藝  北京華恒智信人力資源顧問有限公司  HR顧問

鞠光  北京華恒智信人力資源顧問有限公司  分析員

年底又是廣大HR朋友焦頭爛額之時(shí)——年終績效評(píng)估和年終獎(jiǎng)發(fā)放工作開始了,。

大家之所以這么關(guān)注年終考評(píng)，是因?yàn)楹芏?strong>企業(yè)年終獎(jiǎng)的發(fā)放是跟年終考評(píng)直接掛鉤的,�,？荚u(píng)成績好的人，自然拿獎(jiǎng)勵(lì)拿到手軟,；考評(píng)成績不好的就只能干瞪眼,、干著急。

因此,，一旦考評(píng)存在不公平性或主觀性,，就一定會(huì)有沒能從中受益的人跳出來橫加指責(zé)。

下面舉個(gè)真實(shí)遇到的企業(yè)案例,，

相信對(duì)于很多HR來說,，并不陌生。

樸總是一位民營企業(yè)老板,，公司員工五六百人,，從創(chuàng)業(yè)之初到現(xiàn)在也有十年時(shí)間，穩(wěn)步發(fā)展,。公司親情文化較為凸顯,，管理者多是最初隨樸總創(chuàng)業(yè)的老員工，業(yè)務(wù)能力不錯(cuò),，但隨意性較強(qiáng),。公司也曾經(jīng)引入過“空降兵”,，但效果并不好,。

隨著企業(yè)發(fā)展，樸總也意識(shí)到公司不能再這樣下去,，于是請(qǐng)專業(yè)第三方幫他搭建人力資源管理體系,。項(xiàng)目進(jìn)入尾聲，正好臨近年末,，涉及年終評(píng)估和年終獎(jiǎng)的發(fā)放,，這讓他非常頭疼。樸總對(duì)于年終評(píng)估和年終獎(jiǎng)金發(fā)放,，嘗試過很多方式,。

最初，公司按照當(dāng)年業(yè)績情況發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì),。公司業(yè)績好,，就統(tǒng)一拿出10%的利潤給大家按照經(jīng)理層1.5系數(shù),、主管層1.2系數(shù)、員工層1.0系數(shù)平均發(fā)放,。這樣的結(jié)果就是經(jīng)理跟經(jīng)理一樣,，主管跟主管一樣，員工跟員工一樣——導(dǎo)致大家覺得一年努力下來,，最后的收益根本沒有區(qū)別,。有的人根本沒干什么，混日子也跟自己的獎(jiǎng)勵(lì)一樣多,，非常不公平,，自己明年也不想多干了。

這樣的負(fù)面聲音多了,，樸總決定要搞年終考評(píng),，讓大家互相打分，按照考評(píng)成績來進(jìn)行年終獎(jiǎng)金的發(fā)放,。因?yàn)槭?60度打分,，大家都有權(quán)利給別人打分，于是誰也不敢得罪人,，最后“你好我好大家都好”,，沒有本質(zhì)差別。光是考評(píng)就折騰了大半個(gè)月,，結(jié)果獎(jiǎng)金幾乎是平均分配,。大家怨聲載道，還不如一開始就平均呢,，最后企業(yè)還是吃力不討好,。

這時(shí)候樸總聽說，外企都是搞年底“雙薪”,，他覺得這也不錯(cuò),，簡單省事。于是再到了年底,，樸總直接就采取了“年底雙薪”,。結(jié)果這次發(fā)獎(jiǎng)金，惹來了一大堆老員工和業(yè)績好的員工的抱怨,。老員工覺得自己虧了,，來了公司這么久，結(jié)果才多發(fā)了1個(gè)月工資,，跟剛來公司的人一樣,；業(yè)績好的員工跟業(yè)績平平的人也沒有區(qū)別。

幾次三番的改革效果不好，員工開始蠢蠢欲動(dòng),，更有骨干準(zhǔn)備辭職,。結(jié)果樸總用了大量的時(shí)間對(duì)員工進(jìn)行安撫，操碎了心,，但還是沒能阻止公司的兩個(gè)業(yè)務(wù)骨干離開,。

經(jīng)過幾次折騰，樸總意識(shí)到還是要差異化對(duì)待,，于是采取了最簡單的做法：根據(jù)自己和幾個(gè)信任的副總對(duì)員工的印象和業(yè)績情況,，私下發(fā)獎(jiǎng)金，而且采取保密制度,。結(jié)果,，表面上是保密了，但私底下大家都在互相打聽,，還傳出來很多夸張的版本,，謠言滿天飛……

很多企業(yè)到年底，都上演過上述的一幕幕,。那么,，為什么會(huì)導(dǎo)致這樣的問題？

這是因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)管理者或HR

對(duì)年終考評(píng)的認(rèn)知存在誤區(qū),。

常見誤區(qū)一：年終評(píng)估結(jié)果與年終獎(jiǎng)勵(lì)直接硬性掛鉤

——考評(píng)維度與激勵(lì)方式錯(cuò)配

許多企業(yè)管理者認(rèn)為做年終評(píng)估就是為了發(fā)年終獎(jiǎng),，這種認(rèn)識(shí)本身就是錯(cuò)誤的。因?yàn)槟杲K評(píng)估包括的內(nèi)容不同,，有的評(píng)估是對(duì)員工全年做出的業(yè)績成績的考評(píng),，有的評(píng)估則是對(duì)員工綜合能力與表現(xiàn)的評(píng)估。

一個(gè)員工今年取得的業(yè)績好,，可能是因?yàn)樗�所�?fù)責(zé)的產(chǎn)品今年市場環(huán)境好,。另外一個(gè)員工業(yè)績不好，并不一定是能力不強(qiáng),，可能是由于他負(fù)責(zé)的產(chǎn)品整體市場效益不佳,，但跟競爭對(duì)手相比，他已經(jīng)是做得好的了,。也可能他所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)模塊是難度最大的,，所以績效結(jié)果不好，兩者不能混為一談,。

在年終考評(píng)中很常見的一個(gè)誤區(qū)就是混淆了業(yè)績考核與能力評(píng)估，并將配套的對(duì)接機(jī)制錯(cuò)配,。

常見誤區(qū)二：踏實(shí)肯干不如考前沖刺

——日�,？荚u(píng)與年終考評(píng)脫節(jié)

有不少企業(yè)平時(shí)根本不做考評(píng)，只在年底進(jìn)行考評(píng)，還是主觀打分的方式,。評(píng)估者不可能回想起員工的所有行為,，這種“記憶衰退”就會(huì)造成行為誤差。

這就容易出現(xiàn)員工辛苦努力一年,，到年終一個(gè)錯(cuò)誤就全部完蛋的情況,；也自然會(huì)有平時(shí)工作一般，但臨時(shí)抱佛腳結(jié)果取得了好成績的人,。這種評(píng)價(jià)方式與結(jié)果顯然對(duì)員工而言缺乏公平性,，也不利于公司建立正向的激勵(lì)文化。

還有的企業(yè)雖然日�,？荚u(píng),，但是日常考評(píng)與年終考評(píng)的方向與目標(biāo)有差異,，導(dǎo)致員工無所適從,。最后結(jié)果既不能體現(xiàn)員工一年的表現(xiàn)，也無法起到考評(píng)指標(biāo)對(duì)其工作行為的引導(dǎo)作用,。

對(duì)于這兩大誤區(qū),，可以從以下兩個(gè)方面著手解決,。

第一：業(yè)績影響?yīng)剟?lì),，能力影響晉升

晉升主要考察員工的能力和崗位的匹配程度,，而業(yè)績反映的是員工對(duì)公司的貢獻(xiàn),。所以應(yīng)該根據(jù)業(yè)績對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),，根據(jù)能力決定員工的晉升,。

業(yè)績和能力的考評(píng)指標(biāo)應(yīng)各有不同：業(yè)績考核主要靠量化的,、客觀的,、具有說服力的指標(biāo)（如財(cái)務(wù)指標(biāo)）來評(píng)價(jià),，相對(duì)較為簡單直觀,。而能力的評(píng)價(jià)相對(duì)較難，具有綜合性,、主觀性強(qiáng)的特征,，很難完全用客觀數(shù)據(jù)來進(jìn)行評(píng)價(jià)。

對(duì)接業(yè)績和能力的不同考評(píng)結(jié)果,，應(yīng)對(duì)接不同的配套措施,，對(duì)此華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)總結(jié)了一個(gè)能力、業(yè)績結(jié)果配套對(duì)接機(jī)制的模型,。將員工按照業(yè)績考核,、能力評(píng)估強(qiáng)弱不同的四種情況進(jìn)行了區(qū)分，并明確了每一種情況企業(yè)應(yīng)采取的策略對(duì)接方案,。

對(duì)于業(yè)績好,、能力不足的員工而言,，應(yīng)該給予年終獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)，增強(qiáng)培訓(xùn)力度,，激發(fā)其內(nèi)在潛力,，爭取促進(jìn)他們的能力提升，將這類人員盡可能轉(zhuǎn)化為能力強(qiáng),、業(yè)績好的人才,。

對(duì)于能力強(qiáng)、業(yè)績差的員工而言,，在考評(píng)反饋的過程中進(jìn)行業(yè)績懇談,，找出其業(yè)績不佳的真正原因，再對(duì)癥下藥,�,？梢宰鳛闀x升后備。

對(duì)于能力弱,、業(yè)績差的員工,，企業(yè)可以在考評(píng)反饋的過程中進(jìn)行警戒約談。

第二：加強(qiáng)日�,？荚u(píng),，并將

日常考評(píng)和年終考評(píng)有機(jī)結(jié)合

考評(píng)的目的不是最終證明員工是否合格,，而是通過考評(píng)的風(fēng)向標(biāo)作用,，來引導(dǎo)員工的行為。

因此,，應(yīng)該是希望員工怎么做,，就把這些提前設(shè)置成可供考評(píng)的指標(biāo)和要求，來促進(jìn)員工朝著企業(yè)希望的方向努力,。

據(jù)調(diào)查,，提高考評(píng)的頻次，可以提高考評(píng)結(jié)果與員工實(shí)際表現(xiàn)的吻合度,。這一點(diǎn)很容易理解,。試想如果一年只評(píng)估一次，考評(píng)設(shè)計(jì)的再科學(xué),，也很難做到只通過一次考評(píng)就把員工工作究竟如何完全百分百真實(shí)的呈現(xiàn)出來,。增加考評(píng)頻次,，細(xì)化到季度,、月度,，必然能夠讓員工的日常表現(xiàn)更真實(shí)的體現(xiàn)出來。

但考評(píng)也不宜過密,，易造成員工過度緊張焦慮,，還增加企業(yè)管理成本。較為合理的方式是分層分類的進(jìn)行考評(píng),，針對(duì)不同層級(jí)的人員,，對(duì)應(yīng)不同頻次的考評(píng)方式，最終的考評(píng)成績也是各占一定比重,。使得年終考評(píng)結(jié)果能夠盡可能準(zhǔn)確反映員工日常的工作積累,，這樣就不易出現(xiàn)員工平時(shí)懶散、年底沖刺的現(xiàn)象,。

小結(jié)

年底要想“算好賬”,，就要避免以上常見誤區(qū)，建立較為完備的考評(píng)體系,，并理清不同考評(píng)結(jié)果要對(duì)接到不同的應(yīng)用上,。

首先，企業(yè)需要建立分層分類的考評(píng)體系,，這是針對(duì)性評(píng)價(jià)的基礎(chǔ),。

其次，考評(píng)頻率差異化,。

最后,，考評(píng)設(shè)計(jì)維度的科學(xué)性與系統(tǒng)性。

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