企業(yè)會(huì)長(zhǎng)大,，企業(yè)家會(huì)變老,。如何交棒？不僅僅是簡(jiǎn)單的人事安排,，換帥的背后是制度建設(shè)的積累,，也是創(chuàng)新精神的延續(xù),。

田惠宇接替馬蔚華成為招商銀行總行黨委書(shū)記,，傳言三四年之久的招行交棒話題已有結(jié)果，田惠宇接班馬蔚華格局清晰,。無(wú)論是當(dāng)年以人行海南省分行行長(zhǎng)身份空降的馬蔚華,，還是當(dāng)下以建行高管身份接任的田惠宇，基本的身份認(rèn)定無(wú)疑還是職業(yè)經(jīng)理人,。一次正常的人事更替,，吸引著諸多目光，這固然是因?yàn)檎猩蹄y行頭頂中國(guó)最佳銀行的光環(huán),，另一個(gè)不容忽視的原因是：以招商,、華為等為代表的深圳標(biāo)桿企業(yè)，相繼進(jìn)入接班時(shí)刻,。

2008年,，《中國(guó)企業(yè)家》雜志曾經(jīng)耗時(shí)三年做過(guò)一個(gè)專(zhuān)題，名為《蛇口基因》,。在這個(gè)專(zhuān)題里,，30多年前的蛇口被認(rèn)為是中國(guó)最大程度模擬市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的區(qū)域，一批以西方現(xiàn)代企業(yè)制度為模板的中國(guó)企業(yè)得以誕生,，這批在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)壯大的企業(yè)此后成為業(yè)內(nèi)標(biāo)桿,。在那一期雜志中，王石以《深圳現(xiàn)象》為題寫(xiě)道：由職業(yè)經(jīng)理人式的企業(yè)家主導(dǎo),，由管理層推動(dòng),，是這些深圳優(yōu)秀企業(yè)的特色。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有創(chuàng)業(yè),、變革的使命感和理想主義精神,，又有市場(chǎng)化、制度化的理念和勇氣,。在他們帶領(lǐng)下,，企業(yè)逐漸擺脫國(guó)有企業(yè)的行政束縛，又不像家族企業(yè)那樣熱衷封閉和權(quán)謀,，公司管理相對(duì)透明規(guī)范,，公司發(fā)展比較穩(wěn)定，也更容易接受新技術(shù)和新管理的變革,。

5年過(guò)去了,，精力充沛的“創(chuàng)一代”們不可避免在慢慢老去，深圳標(biāo)桿企業(yè)也迎來(lái)接班季,。接班意味著企業(yè)在長(zhǎng)大,，也檢驗(yàn)著制度的完善。

踏入2013年,，盡管萬(wàn)科的業(yè)務(wù)走向總會(huì)引來(lái)外界諸多猜測(cè)與評(píng)價(jià),，但董事長(zhǎng)王石和總經(jīng)理郁亮始終被認(rèn)為是接班人選拔的成功案例,。從萬(wàn)科的業(yè)績(jī)來(lái)看，郁亮2004年從王石手中接過(guò)萬(wàn)科的權(quán)杖,，拋出了令業(yè)界震驚的“千億計(jì)劃”,，當(dāng)時(shí)萬(wàn)科銷(xiāo)售額只有90億元，但到了2010年首次破千億大關(guān),。

在騰訊網(wǎng)今年3月的一篇商業(yè)評(píng)論里,，王石寫(xiě)道：“無(wú)論你有著怎樣神通廣大的能力和用之不竭的精力，總有一天你要離開(kāi),，這是誰(shuí)都不能違背的自然規(guī)律,。萬(wàn)科的成功，不是說(shuō)王石在的時(shí)候就紅紅火火,，王石不在的時(shí)候就走下坡路了,，如果是這種情況的話，那么這個(gè)企業(yè)是不成熟的,�,！痹谶@篇標(biāo)題為《王石為什么不培養(yǎng)接班人》的文章里，王石直言：“萬(wàn)科培養(yǎng)的是團(tuán)隊(duì),、建設(shè)的是制度,，而不單單是一兩個(gè)接班人。第一把手當(dāng)然重要,，假如實(shí)踐證明接班的不勝任,，但有制度保障，糾錯(cuò)換人還是比較容易的,，所以制度建設(shè)比培養(yǎng)接班人更靠譜,�,！�

按類(lèi)型劃分,，進(jìn)入世界500強(qiáng)的華為是純粹民營(yíng)的非上市企業(yè)，任正非之后誰(shuí)來(lái)掌舵一直引人關(guān)注,。此前,，兒子接班說(shuō)、女兒接班說(shuō)都曾引發(fā)猜測(cè),，任正飛今年在內(nèi)部講話中給了明確說(shuō)法：“公司不是我個(gè)人的,，因此接班人不是我說(shuō)了算，而是大家說(shuō)了算,�,！比握�非公開(kāi)表示，家里有4個(gè)人在華為上班,，而他們都是憑著自己的勞動(dòng)和付出立足,，“他們僅是職業(yè)經(jīng)理人員,，決不會(huì)進(jìn)入接班人的序列”。任正非特別指出,，華為的接班人要具備對(duì)價(jià)值評(píng)價(jià)的高瞻遠(yuǎn)矚和駕馭商業(yè)生態(tài)環(huán)境的能力,；要具有全球市場(chǎng)格局的視野，交易,、服務(wù)目標(biāo)執(zhí)行的能力,；對(duì)新技術(shù)與客戶(hù)需求的深刻理解，而且具有不固步自封的能力……他直言,，“這些能力我的家人都不具備,。”

即使是年輕的騰訊,，也在思考著接班問(wèn)題,。今年3月20日，騰訊宣布公司主要?jiǎng)?chuàng)始人之一陳一丹將卸任首席行政官,，擔(dān)任公司終身榮譽(yù)顧問(wèn),。繼2007年創(chuàng)始人之一曾李青離開(kāi)騰訊后，陳一丹是離開(kāi)騰訊的第二位元老,。元老其實(shí)并不老,，1971年出生的陳一丹在內(nèi)部郵件中表示：“記得2011年春節(jié)假期過(guò)后，年味未散,，我卻無(wú)法像往年般有開(kāi)春的盎然興致,。當(dāng)時(shí)外部我們剛經(jīng)歷了一場(chǎng)困境，內(nèi)部我們也剛送‘走’了一位戰(zhàn)友,。創(chuàng)始人總有陸續(xù)離開(kāi)的一天,，除了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略能力和團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力外，團(tuán)隊(duì)持續(xù)承接的還有什么,？那就是騰訊的文化和不斷成長(zhǎng)的梯隊(duì),。”馬化騰隨后的回復(fù)郵件,，也清楚道出交棒的規(guī)劃：“兩年前,，他和我們就提前規(guī)劃了培養(yǎng)接班人才的計(jì)劃，希望讓越來(lái)越多的培養(yǎng)成長(zhǎng)的干部和職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)始人一起融合,，承擔(dān)起越來(lái)越多的管理責(zé)任,，帶領(lǐng)騰訊穩(wěn)健發(fā)展基業(yè)長(zhǎng)青�,！�

華為為什么會(huì)成功,？騰訊為什么會(huì)成功？基業(yè)長(zhǎng)青需要諸多因素，但傳承顯然是不可或缺的一環(huán),。經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放30多年的洗禮,，中國(guó)培育出真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)，沒(méi)有壟斷背景的深圳企業(yè)更被視作其中的標(biāo)桿,。能夠稱(chēng)為標(biāo)桿,，行業(yè)的領(lǐng)軍地位是必然結(jié)果，規(guī)范的治理制度卻是內(nèi)在基因,，而交棒與接班正是階段性的檢驗(yàn),。

招行換帥引人關(guān)注。大家關(guān)注的是人,，是企業(yè),，更是制度。

（深圳商報(bào)記者 錢(qián)飛鳴）