——2013年海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇 張瑞敏演講紀要

 

　　2013年7月28日，“2013海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇”在青島召開。商業(yè)生態(tài),，平臺戰(zhàn)略,，人單合一等具有前瞻性的理論研究成果和管理實踐成為論壇的焦點話題,，引起與會的國內(nèi)外學(xué)者的興趣和探討,。

　　海爾集團董事局主席,、首席執(zhí)行官張瑞敏,，做了“海爾在互聯(lián)網(wǎng)時代的模式創(chuàng)新探索與追求”的主題的演講,，詳細解讀了海爾人單合一雙贏模式顛覆性創(chuàng)新過程,。

　　張首席再次強調(diào)，沒有成功的企業(yè),，只有時代的企業(yè),，并援引“創(chuàng)新之父”克里斯坦森的一句話：“你要么是破壞性創(chuàng)新，要么你被別人破壞”表達對顛覆式創(chuàng)新的看法,。在經(jīng)歷了名牌戰(zhàn)略,、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略,、全球化品牌戰(zhàn)略四個發(fā)展階段后,，去年12月26日，海爾宣布進入第五個發(fā)展階段即網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段,，要以顛覆性創(chuàng)新將海爾打造成網(wǎng)絡(luò)化企業(yè),。

 

 

　　在張瑞敏的規(guī)劃藍圖里，海爾將在互聯(lián)網(wǎng)時代轉(zhuǎn)型成一家三無公司：企業(yè)無邊界,、管理無領(lǐng)導(dǎo),、供應(yīng)鏈無尺度。

　　1,、企業(yè)無邊界,，是海爾對是企業(yè)戰(zhàn)略和組織框架的顛覆性探索和追求。張瑞敏認為,，戰(zhàn)略首先是差異化,。如果這種差異化的路徑設(shè)計好了之后，它一定要涉及到整個的組織結(jié)構(gòu),，所以組織結(jié)構(gòu)一定要跟著變化,，這就是企業(yè)的兩個變量，戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu),�,；ヂ�(lián)網(wǎng)時代的變化正在促成海爾針對戰(zhàn)略和組織架構(gòu)的變化�,！　”热�,，海爾將公司的模式進行大刀闊斧的改革，提出了做每個人的CEO的概念,，把企業(yè)劃分成2000多個自主經(jīng)營體,，充分調(diào)動了員工的積極性,。此外，海爾將自身“平臺”定義為“平臺組織下的自主經(jīng)營體并聯(lián)平臺,�,！焙　柗艞壛藗鹘y(tǒng)企業(yè)“正三角”的層級組織，構(gòu)建起扁平化的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu),。把原來企業(yè)的各種部門變成協(xié)同關(guān)系,，合作方變成一個合作關(guān)系,，用戶也參與設(shè)計,，變成一個真正的以海爾自主經(jīng)營體為基本細胞，一個并聯(lián)平臺的生態(tài)圈,。

　　2,、管理無領(lǐng)導(dǎo)對于海爾來說，是一個很大的轉(zhuǎn)變,，其原因在于這是基于人的管理認識的調(diào)整,，涉及到利益攸關(guān)方角色的轉(zhuǎn)換。張瑞敏痛陳層層簽字的弊端,，他認為,，集體簽字確認負責(zé)就是集體不負責(zé)，很多時候是后面的人見前面的人簽了字,，所以跟著簽字,。海爾要給員工很大的決策權(quán)，而不是受層層簽字的束縛,。一位海爾日本的員工在同搜狐家電交流時稱,，因為沒有了層層報批環(huán)節(jié)，海爾的銷售可以有高于其他廠商的談判權(quán),，因此,，在面對客戶時更加靈活，這對于銷售人員來說,，無論是積極性還是簽單率,，都有很大提升。這在管理理念方面,，也是更注重從“唯尊是從”向“唯用戶是從”轉(zhuǎn)變,。

　　3、供應(yīng)鏈無尺度的提出是基于,，互聯(lián)網(wǎng)時代導(dǎo)致的用戶主導(dǎo)還對傳統(tǒng)制造業(yè)的模式帶來沖擊,。在互聯(lián)網(wǎng)時代下，企業(yè)與用戶之間的信息不對等性已經(jīng)發(fā)生了大逆轉(zhuǎn),，目前用戶擁有主動權(quán),。因此,，基于海量用戶的需求應(yīng)該受到重視。此前,，海爾為代表的制造企業(yè)是大規(guī)模制造,，主要的競爭力就是大規(guī)模制造�,；ヂ�(lián)網(wǎng)時代是個性化定制,，你這個供應(yīng)鏈再按照大規(guī)模制造設(shè)計供應(yīng)鏈肯定是不行了，所以海爾現(xiàn)在探索按需設(shè)計,、按需制造,、按需配送。供應(yīng)鏈的靈活性更具有市場競爭力,。

 

 

 

　　傳統(tǒng)的組織管理就是亞當(dāng)斯密的《國富論》所提出提出的分工理論,。亞當(dāng)斯密是在1776年寫出的《國富論》,，到現(xiàn)在為止過去230多年，也就是統(tǒng)治企業(yè)管理的基礎(chǔ)理論已經(jīng)有200多年,。分工理論也衍生了兩個方面,，第一個就是流水線。這個是科學(xué)管理之父泰勒提出來,，他一個非常著名的就是時間動作研究,，每一個工序、每一個動作都進行研究,。他親自做了一個很有名的案例,，火車司爐往里填煤的時候，這一锨應(yīng)該是多么重,。直到今天我們的流水線,，我們的工藝基本上還是這一套。另一個就是組織上的科層制,，這一理論是德國的組織理論之父馬克斯·韋伯所提出的,，當(dāng)然也叫做官僚制。一個組織像一個金字塔形狀的,，他當(dāng)時提的大體應(yīng)該是三層,。第一個就是上面的塔尖是高層管理者，中間是中層管理者,，下面是基層員工,。當(dāng)然大的企業(yè)組織可能不是三層了，可能要十幾層。

　　到現(xiàn)在為止,，這個分工理論受到了互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn),。你看美國的企業(yè)史學(xué)家錢德勒把現(xiàn)代工業(yè)資本主義的原動力歸結(jié)為規(guī)模和范圍，它有很有名的一本書《規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟》,。所謂規(guī)模經(jīng)濟簡單來說就是做大,，所謂范圍是指我不光做這個行業(yè)，相關(guān)的都來做,，也就是做廣做強�,，F(xiàn)在有個口號叫“做大做強”，其實差不多就是在這個原動力下,，你把規(guī)模做到最大,，把范圍做到最強。這個做到了之后,，等于你把門檻設(shè)得很高,，我再想進很難再進去,。

　　但是在信息技術(shù)時代,，“平臺”變成了原動力。換句話說,，規(guī)模和范圍把分工理論推到了極致,，那個規(guī)模越大的企業(yè)它的分工越細，但是平臺顛覆了這個分工理論,。為什么呢?一個平臺上面是雙邊的和多邊的交易市場,。舉個例子來說，像淘寶,、京東這樣的電商發(fā)展地非�,？欤�因為它們沒有了過去的那種分工理論下的復(fù)雜,，傳遞速度非�,？欤�在平臺上可以使很多的交易非�,？斓赝瓿�,。

　　而這一切都是源于互聯(lián)網(wǎng)時代的用戶主導(dǎo)了企業(yè)。其實,，企業(yè)和用戶之間信息永遠是不對稱的,，但是傳統(tǒng)企業(yè)時代信息不對稱的主導(dǎo)權(quán)掌握在企業(yè)手里頭。但是在互聯(lián)網(wǎng)時代變過來了,，現(xiàn)在是用戶可以知道所有企業(yè)的信息,，而企業(yè)很難知道所有用戶的信息，比如我要買一張機票，我可以知道所有航空公司機票的價格,，但是航空公司難以知道到我心里想的是什么,。

　　如管理大師德魯克所說的，“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離,，這是它最大的影響,。”所以,，今天企業(yè)的商業(yè)模式都要變革,，因為今天所有企業(yè)的商業(yè)模式都建立在分工理論上，但是在零距離的時代,，你原來那種商業(yè)模式都不好用了,。

 

 

　　海爾對商業(yè)模式的探索主要兩方面：戰(zhàn)略和組織架構(gòu),。戰(zhàn)略上,，我們變成了“人單合一雙贏”的模式。所“人”就是員工,，“單”就是員工的用戶,，“雙贏”就是這個員工為用戶創(chuàng)造的價值以及他所應(yīng)該得到的價值。在這個理論下,，海爾現(xiàn)在的8萬多員工一下子變成了2000多個自主經(jīng)營體,，一般最小的自主經(jīng)營體只有7個人，把原來的金字塔模式給壓扁了,。

　　同時,，組織也改變了，我們叫做平臺組織下的自主經(jīng)營體并聯(lián)平臺,。首先一個平臺組織,，我們不再是一個正三角式的組織，而是變成了一個可以有很多的群體在上面進行交易,，變成一個并聯(lián)的了,。過去企業(yè)的流程是串聯(lián)的，先是設(shè)計,，設(shè)計出來之后是制造,，制造出來之后是銷售，銷售出來之后是售后服務(wù),，它是一個串聯(lián)的流程�,，F(xiàn)在變成一個并聯(lián)的，也就是所有的相關(guān)人員在每一個環(huán)節(jié)都是在一起的,。比如設(shè)計環(huán)節(jié),，用戶就要在里面，供應(yīng)方在里面，在設(shè)計階段已經(jīng)決定了這個產(chǎn)品能不能賣出去,。

　　此外,，因為一個很小的自主經(jīng)營體都要去創(chuàng)造一個市場，所以它要建立一個生態(tài)圈,，也就是說它不一定用集團內(nèi)部原來的資源,，它可以去整合外部的資源。這就像錢德勒所說的,，戰(zhàn)略和組織實際上是一個從屬關(guān)系,，戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)從屬于戰(zhàn)略,。打一個比方說,，戰(zhàn)略就像人的腦袋一樣，組織結(jié)構(gòu)就相當(dāng)于這個人的身體,。一個人如果現(xiàn)在要向右轉(zhuǎn),，腦袋向右看了，但是身體沒轉(zhuǎn)過來,，那你不可能向右走過去。所以說,，這個戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)一定是匹配的,。

 

 

　　探索的第一點就是將大單解構(gòu)為每一個員工負責(zé)的單,。企業(yè)擁有很多的資產(chǎn)，但是你怎么樣分解到員工身上其實很難,，或者根本做不到,。這里講的主要是三塊：資產(chǎn)、用戶和損益表,。

 

 

　　第一個資產(chǎn),，企業(yè)都有資產(chǎn)負債表，但是這個資產(chǎn)的優(yōu)劣與員工沒有什么關(guān)系,，它很難量化到每個人一起增值,。所以西方財務(wù)報表有很重要的兩個原則：實現(xiàn)原則和配比原則。所謂實現(xiàn)原則呢,，就是權(quán)責(zé)發(fā)生制,，也就是說我這個企業(yè)的物權(quán)轉(zhuǎn)移了就算結(jié)束了。比如,，我把一件貨賣給一個商店,，商店給我開了發(fā)票了，在報表上就實現(xiàn)銷售了，但是實際上錢并沒有回來,，我是記到了應(yīng)收賬款,。誰對這個負責(zé)呢?沒有人負責(zé)。配比原則,，簡單來說就是費用攤銷,。這里面產(chǎn)生了多少費用,，攤到每一臺產(chǎn)品上面就算了,。

　　人單合一的基礎(chǔ),，就是要把這工無償占有的資產(chǎn)變成有償?shù)呢搨�,，這樣他才有增值的驅(qū)動力。比如,，以前100萬的產(chǎn)品給了商店,，商店我這里記著銷售了,，那就沒事了。現(xiàn)在我們這100萬是誰賣的就記到誰身上,，這是你的負債,，你一定要保證這個產(chǎn)品最后不是賣出去的問題,，不是收回錢的問題,，而是一定要知道這100萬的產(chǎn)品到底是誰買了去的，我要的是用戶資源,，你一定要把用戶資源給我拿回來。所以他如果沒有做到這一點,，不他就是對企業(yè)是負債的,。所以，每個人都驅(qū)動起來了,，都要對自己的資產(chǎn)負責(zé),。

　　傳統(tǒng)報表是費用攤銷，我們現(xiàn)在推行的是掙夠自己的市場費用,，比如我出差,，我可以住什么樣的賓館，我可以報銷多少錢,，這些都是和你的損益掛起來,。你沒有掙出這個錢就是你的虧損,，所以每個人都非常重視投入產(chǎn)出，而不是規(guī)定我可以花的錢,，我就非常坦然地去花,。

 

 

　　在這個前提下就是用戶了，過去企業(yè)的用戶由企業(yè)創(chuàng)造,，這是肯定的,。所以，德魯克有一句話說,，“每個企業(yè)要問自己三個問題,，首先是我的用戶是誰,，我給用戶創(chuàng)造的價值是什么,，我給用戶創(chuàng)造價值之后我的到的價值是什么�,！焙芏嗥髽I(yè)都回答不出來這個問題,。我們就要把這一問題變成全員契約，每個人都要有自己的用戶,，而不是企業(yè)要有用戶,。

　　比如，我們一個銷售最基層的自主經(jīng)營體一般那是7個人,，他們管著一個縣,，這一個縣所有的用戶由你來創(chuàng)造，所以我們叫,，“我的用戶我創(chuàng)造,，我的增值我分享”。就是這一個縣100萬人口應(yīng)該創(chuàng)造30萬的海爾用戶,，所以我的用戶我創(chuàng)造,。我的增值我分享，創(chuàng)造出來的增值部分由我來分享,。所以，它完全變成自主經(jīng)營的了,，而不是每次來請示,。他在市場前沿有三個權(quán)，現(xiàn)場決策權(quán),、用人權(quán)和分配權(quán),。而這和一般的獨立公司沒有什么區(qū)別。

 

 

　　最后落腳點就落到損益表上,。傳統(tǒng)的損益表很簡單,，就是我知道損益是多少,，就是“是什么”，但是他不知道“為什么”,。你說為什么虧損了呢?可能銷售價格低了,，或者成本高了，但是為什么高了或者低了不知道,。

　　我們搞了一個戰(zhàn)略損益表,，戰(zhàn)略損益表就是從創(chuàng)造交互用戶切入，然后創(chuàng)建可持續(xù)增值的生態(tài)圈,，也就是說我的用戶是交互用戶,，這個增值變成一個生態(tài)圈，而不是原來的層級結(jié)構(gòu),。

　　具體講一下這個戰(zhàn)略損益表,。傳統(tǒng)損益表就是收入減去費用、成本等于利潤,。而戰(zhàn)略損益表就變成了四個象限,，叫做“宙斯模型”每個象限的第一個英文字母拿出來變成一個“ZEUS”這個單詞。這四個象限分別是：交互用戶,、人力資源,、預(yù)實零差和閉環(huán)優(yōu)化。

　　交互用戶是我們的戰(zhàn)略,，過去我們對用戶完全是咨詢式的,，我們可以發(fā)很多的問卷問用戶，你到底喜歡什么樣的產(chǎn)品,，對我們產(chǎn)品有什么樣的意見,，這是作為我們開發(fā)的一個基礎(chǔ)。但是現(xiàn)在完全是在網(wǎng)上和用戶進行交互,，當(dāng)然我們現(xiàn)在正在推,，對傳統(tǒng)企業(yè)來講這個推起來很難。為什么呢?因為他習(xí)慣于去咨詢用戶,，而不是讓用戶在這個平臺上變成幾個群體來自動交互,，再自我增值。如果沒有這個東西,，你很難融入互聯(lián)網(wǎng)時代,。

　　人力資源就是交互用戶的一個承接，承接這個資源,。也就是說有了這個目標(biāo)之后,，你再由誰來承接他，就是這個人力資源,。這就是剛才所說的變成了一個生態(tài)圈,。落地,，現(xiàn)在目標(biāo)有了，承接資源也有了,，說這個目標(biāo)很好,，這個人也說我保證完成，也有能力完成,，但是每天是不是完成了,，我們有個日清體系，每天要保證落地,，每天要到人到日,。

 

 

 

　　人單合一就不應(yīng)該有多余的人,。

 

 

　　原來,，我們是為倉庫制造產(chǎn)品而不是為用戶制造產(chǎn)品,。我制造出來的產(chǎn)品到底誰要呢?我不知道，我先放在庫里再去促銷,。我們的零庫存在幾年前受到了一線銷售人員非常強烈的抵制,，就是說現(xiàn)在產(chǎn)品不要說零庫存，就是把貨擺在這也不一定能賣出去,。

　　那現(xiàn)在零庫存怎么做呢?其實,，零庫存是讓整個體系都圍著市場轉(zhuǎn)，都要圍著自己的用戶轉(zhuǎn),，最后變成不是賣貨的,。我這個產(chǎn)品在最后總裝線上走的時候我已經(jīng)定了，這個產(chǎn)品是給誰的,，但是我現(xiàn)在沒有做到這一點,，我現(xiàn)在在生產(chǎn)線上只能達到20%可以保證這個產(chǎn)品就是給誰的，直接發(fā)到那個地方去,，但是還有一些沒有做到,，這是正在推的一件事。

 

 

　　現(xiàn)代企業(yè)里頭簽字是很厲害的,，特別大的事要高級領(lǐng)導(dǎo)簽字。你看那個簽字表很多人都簽字,，但是沒人負責(zé)，真正出了事所有的人都不會負責(zé),，因為簽字人看到前面有人簽字了,，我怕什么呢?上面的領(lǐng)導(dǎo)一看你底下人簽字了,，你負責(zé)吧，都互相推諉,，其實真出了事誰都找不著,，而且他們希望簽字人越多越好。

　　零簽字要的是什么呢?不是說無序的誰都不管,，而是一定要事先的預(yù)案,，就是說全面的預(yù)算體系，這個事先一定要做到,。另外,，一定要有自主經(jīng)營體，沒有自主經(jīng)營體的落地保證,，你這個零簽字根本也做不到,。

 

 

　　過去,，企業(yè)組織形式是正三角,，內(nèi)部員工之間的關(guān)系就是層級關(guān)系，和合作方之間是博弈關(guān)系,，和用戶之間主導(dǎo)被主導(dǎo)的關(guān)系�,，F(xiàn)在，這個正三角式的結(jié)構(gòu)在互聯(lián)網(wǎng)時代肯定是行不通了,。

　　所以,，我們探索的就是把它壓扁了，把正三角倒過來變成一個倒三角,，再往前走了一步就變成了一個扁平化的網(wǎng)狀組織,。這個網(wǎng)狀組織最主要的就是把原來企業(yè)的這些部門之間變成一個協(xié)同的關(guān)系，合作方變成一個合作的關(guān)系,，用戶也參與我們的設(shè)計,，這上面變成一個真正的以海爾自經(jīng)體為基本細胞的并聯(lián)平臺的生態(tài)圈。所謂生態(tài)圈是指這個組織不是固定的,，人員也不是固定的,，是根據(jù)需求隨時來改變的。

 

 

　　把員工從原來的一個指令人和執(zhí)行人,，變成一個接口人，也就是說不是要你把這件事做好,，而是要你去整合相關(guān)的人把這個事做好,。舉個例子，過去做尼日利亞市場,，可能是10個人來做,，現(xiàn)在就變成了1個人,，我們俗稱光桿司令。這一個人怎么樣呢?我把這個項目目標(biāo)定下來以后整合全球的資源,，甚至他們做一個項目的時候,，包括思科、微軟他們也參與,。他們在這方面非常有能力,，但是他不知道那個項目到底是要什么，所以一下子把它整合到一塊,，那就完了,。非要自己人去做，沒有這個必要,，所以首先把它變成一個接口人,。

　　我們希望員工變成一個創(chuàng)業(yè)者，讓他在海爾平臺上創(chuàng)業(yè),。有一個員工他自己掏錢注冊了一個公司,，當(dāng)然他是在海爾這個平臺上，海爾給他提供平臺資源,，他的盈虧全是他自己負責(zé),，招聘員工他自己負責(zé)，現(xiàn)在他已經(jīng)發(fā)展得非�,？旆浅：�,。我覺得這是一個方向，我們希望將來把海爾做成一個風(fēng)投一樣,，我可以給很多員工提供創(chuàng)業(yè)的機會,。

 

 

　　過去我們把客戶的評價由企業(yè)歸納之后再到員工,，往往最后是你是85分,，他是86分，都是差不太多,，現(xiàn)在直截了當(dāng),，你聽的指令是用戶的，那你現(xiàn)在接受的考核也是由用戶進行,。比方物流,，我們實行這個限時送，如果超時免單,。對用戶來講,，也就是說如果超過時間給你送到，送給你的這些貨全部不要錢，這個比企業(yè)考核的力度大得多,，因為用戶希望你干脆給我送晚5分鐘吧,，這2塊錢的貨我不要拿錢。我們現(xiàn)在賠了不少,，賠的這些錢從體系來講，誰的責(zé)任誰來負責(zé),，其實本質(zhì)上并不是讓他掏錢,，而是讓整個體系圍著用戶快速轉(zhuǎn)起來。

 

 

　　原來合作方的上游就是供應(yīng)商,，下游是零售商，原來上下游之間是博弈的,，主要是價格的博弈,，現(xiàn)在就是我們說的并聯(lián)平臺。合作方,、交互用戶和企業(yè)是以自主經(jīng)營體為創(chuàng)新單元結(jié)合在一起的,。然后，從個性化的模塊化設(shè)計到模塊化供貨,，到智能制造,，再到最后營銷線上線下的交互都在一起，都是這些一塊共同來完成,。

　　我們在互聯(lián)網(wǎng)時代的追求就是全員契約,，每個人都是一個創(chuàng)業(yè)者。德魯克有一句話叫“在明日的信息型組織,，人們絕大部分必須自我控制,。”這是他在90歲的時候?qū)懙臅�,，他預(yù)測到信息時代必須是這樣做的,。另外就是在信息化時代，企業(yè)應(yīng)該讓每個人都是自己的CEO,，所以,，這是我們企業(yè)的一個目標(biāo)，讓每個人成為自己的CEO,，自主經(jīng)營體就是他自主經(jīng)營,，自己來做。

 

 

　　我們建立互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)文化,，一個觀念就是“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)�,！睘槭裁催@么說呢?所有的企業(yè)都不能自認為自己是成功的,，因為企業(yè)所謂的成功只不過是因為你踏上了時代的節(jié)拍。一旦踏準時代的節(jié)拍可能表現(xiàn)出來就是成功,。但是哪個企業(yè)也不可能永遠踏準時代得節(jié)拍,，因為我們都是人，不是神,。時代的發(fā)展很難預(yù)測,，所以一旦踏錯，你就是萬劫不復(fù),。

　　手機發(fā)展就是這樣,，摩托羅拉先是老大，后來被諾基亞替代,，諾基亞還沒有坐穩(wěn)老大的位置被蘋果替代,。為什么呢?摩托摩拉代表的是模擬時代的技術(shù)，諾基亞代表的是數(shù)碼時代的技術(shù),，取代了摩托摩拉,，但是蘋果不是一個通訊工具，而是云計算的終端,。這里說的“小心你會是下一個”也是這個意思,。蘋果要么你是　　自我戰(zhàn)勝做得更好，要么你被別人破壞,。像美國的“創(chuàng)新之父”克萊頓·克里斯坦森所說的,，“你要么是破壞性創(chuàng)新，要么你被別人破壞,�,！�

　　還有一個案例，我們兼并日本三洋的白電,，兼并之后的八個月后,，它就止虧了。為什么能做到這一點?我覺得主要是文化的融合,。其實我們推到日本去的就是人單合一的文化,。其實日本文化我覺得是東亞文化，它里頭有四個字就是“唯尊是從”,，一切聽從領(lǐng)導(dǎo)的,，領(lǐng)導(dǎo)說了以后我堅決做到。改革開放初期我們都是學(xué)的日本企業(yè)的管理,，我覺得到今天為止中國的企業(yè)從執(zhí)行上比日本企業(yè)差得還遠,，日本企業(yè)的執(zhí)行力度非常強,，你給他一個任務(wù)，他可以晚上不睡覺干出來,，而且干得非常精細,，沒話可說。

　　但是問題在于你唯尊是從,，但用戶到底要的是什么,，換句話說上級的命令是不是符合用戶的要求呢?不一定，上級不一定知道用戶的需求,，特別是互聯(lián)網(wǎng)時代,。所以我們把它改過來一個字，不是唯尊是從,，而是唯用戶是從。我們在和日本員工談的時候很難,，他原來簽的合同我在這個企業(yè)工作就行了,，只要聽從領(lǐng)導(dǎo)做到了，我每年除了12個月的工資再加4個月的獎金,，所以每個家庭的生活按照這16個月規(guī)劃,。我們按照人單合一，你可以給用戶做得更好就不是4個月的獎金,，可能是8個月,、12個月甚至更多，但是做的不好可能是回到連4個月都拿不到,，所以他們有很多的顧慮,。最后他們還是接受了，做起來了,，很快他們的能量就發(fā)揮出來,。

　　有個教授問我，國際上80%的并購可能是失敗了,，失敗的原因最主要的就是跨文化融合,，這個可能非常難。其實我說跨文化融合在某個意義上說應(yīng)該是個偽命題,，為什么呢?就是說你看到的只是各種文化的不同的表象,，但是人的本質(zhì)都是一樣的，所以就是康德所說的：“人是目的,，不是工具,。”所以康德所說的不論任何時候任何人,，都不能把自己和他人當(dāng)做工具,，而應(yīng)該當(dāng)作目的，因為每個人自身就是目的。如果你把他當(dāng)成目的,，而不是工具,，這個問題也可以迎刃而解。