——2013年海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇 張瑞敏演講紀(jì)要

 

　　2013年7月28日,，“2013海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇”在青島召開。商業(yè)生態(tài),，平臺(tái)戰(zhàn)略,，人單合一等具有前瞻性的理論研究成果和管理實(shí)踐成為論壇的焦點(diǎn)話題,，引起與會(huì)的國內(nèi)外學(xué)者的興趣和探討,。

　　海爾集團(tuán)董事局主席,、首席執(zhí)行官張瑞敏,，做了“海爾在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的模式創(chuàng)新探索與追求”的主題的演講,，詳細(xì)解讀了海爾人單合一雙贏模式顛覆性創(chuàng)新過程,。

　　張首席再次強(qiáng)調(diào)，沒有成功的企業(yè),，只有時(shí)代的企業(yè),，并援引“創(chuàng)新之父”克里斯坦森的一句話：“你要么是破壞性創(chuàng)新，要么你被別人破壞”表達(dá)對(duì)顛覆式創(chuàng)新的看法,。在經(jīng)歷了名牌戰(zhàn)略,、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略,、全球化品牌戰(zhàn)略四個(gè)發(fā)展階段后,，去年12月26日，海爾宣布進(jìn)入第五個(gè)發(fā)展階段即網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段,，要以顛覆性創(chuàng)新將海爾打造成網(wǎng)絡(luò)化企業(yè),。

 

 

　　在張瑞敏的規(guī)劃藍(lán)圖里，海爾將在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代轉(zhuǎn)型成一家三無公司：企業(yè)無邊界,、管理無領(lǐng)導(dǎo),、供應(yīng)鏈無尺度。

　　1,、企業(yè)無邊界,，是海爾對(duì)是企業(yè)戰(zhàn)略和組織框架的顛覆性探索和追求。張瑞敏認(rèn)為,，戰(zhàn)略首先是差異化,。如果這種差異化的路徑設(shè)計(jì)好了之后，它一定要涉及到整個(gè)的組織結(jié)構(gòu),，所以組織結(jié)構(gòu)一定要跟著變化,，這就是企業(yè)的兩個(gè)變量，戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu),�,；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代的變化正在促成海爾針對(duì)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)的變化,。　　比如,，海爾將公司的模式進(jìn)行大刀闊斧的改革,，提出了做每個(gè)人的CEO的概念，把企業(yè)劃分成2000多個(gè)自主經(jīng)營體,，充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性,。此外，海爾將自身“平臺(tái)”定義為“平臺(tái)組織下的自主經(jīng)營體并聯(lián)平臺(tái),�,！焙　柗艞壛藗鹘y(tǒng)企業(yè)“正三角”的層級(jí)組織，構(gòu)建起扁平化的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu),。把原來企業(yè)的各種部門變成協(xié)同關(guān)系，合作方變成一個(gè)合作關(guān)系,，用戶也參與設(shè)計(jì),，變成一個(gè)真正的以海爾自主經(jīng)營體為基本細(xì)胞，一個(gè)并聯(lián)平臺(tái)的生態(tài)圈,。

　　2,、管理無領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于海爾來說，是一個(gè)很大的轉(zhuǎn)變,，其原因在于這是基于人的管理認(rèn)識(shí)的調(diào)整,，涉及到利益攸關(guān)方角色的轉(zhuǎn)換。張瑞敏痛陳層層簽字的弊端,，他認(rèn)為,，集體簽字確認(rèn)負(fù)責(zé)就是集體不負(fù)責(zé)，很多時(shí)候是后面的人見前面的人簽了字,，所以跟著簽字,。海爾要給員工很大的決策權(quán)，而不是受層層簽字的束縛,。一位海爾日本的員工在同搜狐家電交流時(shí)稱,，因?yàn)闆]有了層層報(bào)批環(huán)節(jié)，海爾的銷售可以有高于其他廠商的談判權(quán),，因此,，在面對(duì)客戶時(shí)更加靈活，這對(duì)于銷售人員來說,，無論是積極性還是簽單率,，都有很大提升。這在管理理念方面,，也是更注重從“唯尊是從”向“唯用戶是從”轉(zhuǎn)變,。

　　3,、供應(yīng)鏈無尺度的提出是基于，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代導(dǎo)致的用戶主導(dǎo)還對(duì)傳統(tǒng)制造業(yè)的模式帶來沖擊,。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下,，企業(yè)與用戶之間的信息不對(duì)等性已經(jīng)發(fā)生了大逆轉(zhuǎn)，目前用戶擁有主動(dòng)權(quán),。因此,，基于海量用戶的需求應(yīng)該受到重視。此前,，海爾為代表的制造企業(yè)是大規(guī)模制造,，主要的競(jìng)爭(zhēng)力就是大規(guī)模制造�,；ヂ�(lián)網(wǎng)時(shí)代是個(gè)性化定制,，你這個(gè)供應(yīng)鏈再按照大規(guī)模制造設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈肯定是不行了，所以海爾現(xiàn)在探索按需設(shè)計(jì),、按需制造,、按需配送。供應(yīng)鏈的靈活性更具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,。

 

 

 

　　傳統(tǒng)的組織管理就是亞當(dāng)斯密的《國富論》所提出提出的分工理論,。亞當(dāng)斯密是在1776年寫出的《國富論》,，到現(xiàn)在為止過去230多年，也就是統(tǒng)治企業(yè)管理的基礎(chǔ)理論已經(jīng)有200多年,。分工理論也衍生了兩個(gè)方面,，第一個(gè)就是流水線。這個(gè)是科學(xué)管理之父泰勒提出來,，他一個(gè)非常著名的就是時(shí)間動(dòng)作研究,，每一個(gè)工序、每一個(gè)動(dòng)作都進(jìn)行研究,。他親自做了一個(gè)很有名的案例,，火車司爐往里填煤的時(shí)候，這一锨應(yīng)該是多么重,。直到今天我們的流水線,，我們的工藝基本上還是這一套。另一個(gè)就是組織上的科層制,，這一理論是德國的組織理論之父馬克斯·韋伯所提出的,，當(dāng)然也叫做官僚制。一個(gè)組織像一個(gè)金字塔形狀的，他當(dāng)時(shí)提的大體應(yīng)該是三層,。第一個(gè)就是上面的塔尖是高層管理者,，中間是中層管理者，下面是基層員工,。當(dāng)然大的企業(yè)組織可能不是三層了,，可能要十幾層。

　　到現(xiàn)在為止,，這個(gè)分工理論受到了互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn),。你看美國的企業(yè)史學(xué)家錢德勒把現(xiàn)代工業(yè)資本主義的原動(dòng)力歸結(jié)為規(guī)模和范圍，它有很有名的一本書《規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)》,。所謂規(guī)模經(jīng)濟(jì)簡(jiǎn)單來說就是做大,，所謂范圍是指我不光做這個(gè)行業(yè)，相關(guān)的都來做,，也就是做廣做強(qiáng)�,，F(xiàn)在有個(gè)口號(hào)叫“做大做強(qiáng)”，其實(shí)差不多就是在這個(gè)原動(dòng)力下,，你把規(guī)模做到最大,，把范圍做到最強(qiáng)。這個(gè)做到了之后,，等于你把門檻設(shè)得很高，我再想進(jìn)很難再進(jìn)去,。

　　但是在信息技術(shù)時(shí)代,，“平臺(tái)”變成了原動(dòng)力。換句話說,，規(guī)模和范圍把分工理論推到了極致,，那個(gè)規(guī)模越大的企業(yè)它的分工越細(xì)，但是平臺(tái)顛覆了這個(gè)分工理論,。為什么呢?一個(gè)平臺(tái)上面是雙邊的和多邊的交易市場(chǎng),。舉個(gè)例子來說，像淘寶,、京東這樣的電商發(fā)展地非�,？欤���?yàn)樗鼈儧]有了過去的那種分工理論下的復(fù)雜,，傳遞速度非�,？欤�在平臺(tái)上可以使很多的交易非�,？斓赝瓿�,。

　　而這一切都是源于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的用戶主導(dǎo)了企業(yè)。其實(shí),，企業(yè)和用戶之間信息永遠(yuǎn)是不對(duì)稱的,，但是傳統(tǒng)企業(yè)時(shí)代信息不對(duì)稱的主導(dǎo)權(quán)掌握在企業(yè)手里頭,。但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代變過來了，現(xiàn)在是用戶可以知道所有企業(yè)的信息,，而企業(yè)很難知道所有用戶的信息,，比如我要買一張機(jī)票，我可以知道所有航空公司機(jī)票的價(jià)格,，但是航空公司難以知道到我心里想的是什么,。

　　如管理大師德魯克所說的，“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離,，這是它最大的影響,。”所以,，今天企業(yè)的商業(yè)模式都要變革,，因?yàn)榻裉焖�有企業(yè)的商業(yè)模式都建立在分工理論上，但是在零距離的時(shí)代,，你原來那種商業(yè)模式都不好用了,。

 

 

　　海爾對(duì)商業(yè)模式的探索主要兩方面：戰(zhàn)略和組織架構(gòu),。戰(zhàn)略上,，我們變成了“人單合一雙贏”的模式。所“人”就是員工,，“單”就是員工的用戶,，“雙贏”就是這個(gè)員工為用戶創(chuàng)造的價(jià)值以及他所應(yīng)該得到的價(jià)值。在這個(gè)理論下,，海爾現(xiàn)在的8萬多員工一下子變成了2000多個(gè)自主經(jīng)營體,，一般最小的自主經(jīng)營體只有7個(gè)人，把原來的金字塔模式給壓扁了,。

　　同時(shí),，組織也改變了，我們叫做平臺(tái)組織下的自主經(jīng)營體并聯(lián)平臺(tái),。首先一個(gè)平臺(tái)組織,，我們不再是一個(gè)正三角式的組織，而是變成了一個(gè)可以有很多的群體在上面進(jìn)行交易,，變成一個(gè)并聯(lián)的了,。過去企業(yè)的流程是串聯(lián)的，先是設(shè)計(jì),，設(shè)計(jì)出來之后是制造,，制造出來之后是銷售，銷售出來之后是售后服務(wù)，它是一個(gè)串聯(lián)的流程�,，F(xiàn)在變成一個(gè)并聯(lián)的,，也就是所有的相關(guān)人員在每一個(gè)環(huán)節(jié)都是在一起的。比如設(shè)計(jì)環(huán)節(jié),，用戶就要在里面,，供應(yīng)方在里面，在設(shè)計(jì)階段已經(jīng)決定了這個(gè)產(chǎn)品能不能賣出去,。

　　此外,，因?yàn)橐粋�(gè)很小的自主經(jīng)營體都要去創(chuàng)造一個(gè)市場(chǎng)，所以它要建立一個(gè)生態(tài)圈,，也就是說它不一定用集團(tuán)內(nèi)部原來的資源,，它可以去整合外部的資源。這就像錢德勒所說的,，戰(zhàn)略和組織實(shí)際上是一個(gè)從屬關(guān)系,，戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)從屬于戰(zhàn)略,。打一個(gè)比方說,，戰(zhàn)略就像人的腦袋一樣，組織結(jié)構(gòu)就相當(dāng)于這個(gè)人的身體,。一個(gè)人如果現(xiàn)在要向右轉(zhuǎn),，腦袋向右看了，但是身體沒轉(zhuǎn)過來,，那你不可能向右走過去,。所以說，這個(gè)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)一定是匹配的,。

 

 

　　探索的第一點(diǎn)就是將大單解構(gòu)為每一個(gè)員工負(fù)責(zé)的單,。企業(yè)擁有很多的資產(chǎn),，但是你怎么樣分解到員工身上其實(shí)很難，或者根本做不到,。這里講的主要是三塊：資產(chǎn),、用戶和損益表。

 

 

　　第一個(gè)資產(chǎn),，企業(yè)都有資產(chǎn)負(fù)債表,，但是這個(gè)資產(chǎn)的優(yōu)劣與員工沒有什么關(guān)系，它很難量化到每個(gè)人一起增值,。所以西方財(cái)務(wù)報(bào)表有很重要的兩個(gè)原則：實(shí)現(xiàn)原則和配比原則,。所謂實(shí)現(xiàn)原則呢，就是權(quán)責(zé)發(fā)生制，也就是說我這個(gè)企業(yè)的物權(quán)轉(zhuǎn)移了就算結(jié)束了,。比如,，我把一件貨賣給一個(gè)商店，商店給我開了發(fā)票了,，在報(bào)表上就實(shí)現(xiàn)銷售了,，但是實(shí)際上錢并沒有回來，我是記到了應(yīng)收賬款,。誰對(duì)這個(gè)負(fù)責(zé)呢?沒有人負(fù)責(zé),。配比原則，簡(jiǎn)單來說就是費(fèi)用攤銷,。這里面產(chǎn)生了多少費(fèi)用,，攤到每一臺(tái)產(chǎn)品上面就算了。

　　人單合一的基礎(chǔ),，就是要把這工無償占有的資產(chǎn)變成有償?shù)呢?fù)債,，這樣他才有增值的驅(qū)動(dòng)力。比如,，以前100萬的產(chǎn)品給了商店,，商店我這里記著銷售了，那就沒事了�,，F(xiàn)在我們這100萬是誰賣的就記到誰身上,，這是你的負(fù)債，你一定要保證這個(gè)產(chǎn)品最后不是賣出去的問題,，不是收回錢的問題,，而是一定要知道這100萬的產(chǎn)品到底是誰買了去的，我要的是用戶資源,，你一定要把用戶資源給我拿回來,。所以他如果沒有做到這一點(diǎn)，不他就是對(duì)企業(yè)是負(fù)債的,。所以,，每個(gè)人都驅(qū)動(dòng)起來了，都要對(duì)自己的資產(chǎn)負(fù)責(zé),。

　　傳統(tǒng)報(bào)表是費(fèi)用攤銷,，我們現(xiàn)在推行的是掙夠自己的市場(chǎng)費(fèi)用，比如我出差,，我可以住什么樣的賓館,，我可以報(bào)銷多少錢，這些都是和你的損益掛起來,。你沒有掙出這個(gè)錢就是你的虧損,，所以每個(gè)人都非常重視投入產(chǎn)出,，而不是規(guī)定我可以花的錢，我就非常坦然地去花,。

 

 

　　在這個(gè)前提下就是用戶了,，過去企業(yè)的用戶由企業(yè)創(chuàng)造，這是肯定的,。所以,，德魯克有一句話說，“每個(gè)企業(yè)要問自己三個(gè)問題,，首先是我的用戶是誰,，我給用戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么，我給用戶創(chuàng)造價(jià)值之后我的到的價(jià)值是什么,�,！焙芏嗥髽I(yè)都回答不出來這個(gè)問題。我們就要把這一問題變成全員契約,，每個(gè)人都要有自己的用戶,，而不是企業(yè)要有用戶。

　　比如,，我們一個(gè)銷售最基層的自主經(jīng)營體一般那是7個(gè)人,，他們管著一個(gè)縣，這一個(gè)縣所有的用戶由你來創(chuàng)造,，所以我們叫,，“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”,。就是這一個(gè)縣100萬人口應(yīng)該創(chuàng)造30萬的海爾用戶,，所以我的用戶我創(chuàng)造。我的增值我分享,，創(chuàng)造出來的增值部分由我來分享,。所以，它完全變成自主經(jīng)營的了,，而不是每次來請(qǐng)示,。他在市場(chǎng)前沿有三個(gè)權(quán)，現(xiàn)場(chǎng)決策權(quán),、用人權(quán)和分配權(quán)。而這和一般的獨(dú)立公司沒有什么區(qū)別,。

 

 

　　最后落腳點(diǎn)就落到損益表上,。傳統(tǒng)的損益表很簡(jiǎn)單，就是我知道損益是多少,，就是“是什么”,，但是他不知道“為什么”,。你說為什么虧損了呢?可能銷售價(jià)格低了，或者成本高了,，但是為什么高了或者低了不知道,。

　　我們搞了一個(gè)戰(zhàn)略損益表，戰(zhàn)略損益表就是從創(chuàng)造交互用戶切入,，然后創(chuàng)建可持續(xù)增值的生態(tài)圈,，也就是說我的用戶是交互用戶，這個(gè)增值變成一個(gè)生態(tài)圈,，而不是原來的層級(jí)結(jié)構(gòu),。

　　具體講一下這個(gè)戰(zhàn)略損益表。傳統(tǒng)損益表就是收入減去費(fèi)用,、成本等于利潤,。而戰(zhàn)略損益表就變成了四個(gè)象限，叫做“宙斯模型”每個(gè)象限的第一個(gè)英文字母拿出來變成一個(gè)“ZEUS”這個(gè)單詞,。這四個(gè)象限分別是：交互用戶,、人力資源、預(yù)實(shí)零差和閉環(huán)優(yōu)化,。

　　交互用戶是我們的戰(zhàn)略,，過去我們對(duì)用戶完全是咨詢式的，我們可以發(fā)很多的問卷問用戶,，你到底喜歡什么樣的產(chǎn)品,，對(duì)我們產(chǎn)品有什么樣的意見，這是作為我們開發(fā)的一個(gè)基礎(chǔ),。但是現(xiàn)在完全是在網(wǎng)上和用戶進(jìn)行交互,，當(dāng)然我們現(xiàn)在正在推，對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)來講這個(gè)推起來很難,。為什么呢?因?yàn)樗��?xí)慣于去咨詢用戶,，而不是讓用戶在這個(gè)平臺(tái)上變成幾個(gè)群體來自動(dòng)交互，再自我增值,。如果沒有這個(gè)東西,，你很難融入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

　　人力資源就是交互用戶的一個(gè)承接,，承接這個(gè)資源,。也就是說有了這個(gè)目標(biāo)之后，你再由誰來承接他,，就是這個(gè)人力資源,。這就是剛才所說的變成了一個(gè)生態(tài)圈。落地,，現(xiàn)在目標(biāo)有了,，承接資源也有了,，說這個(gè)目標(biāo)很好，這個(gè)人也說我保證完成,，也有能力完成,，但是每天是不是完成了，我們有個(gè)日清體系,，每天要保證落地,，每天要到人到日。

 

 

 

　　人單合一就不應(yīng)該有多余的人。

 

 

　　原來,，我們是為倉庫制造產(chǎn)品而不是為用戶制造產(chǎn)品。我制造出來的產(chǎn)品到底誰要呢?我不知道,，我先放在庫里再去促銷,。我們的零庫存在幾年前受到了一線銷售人員非常強(qiáng)烈的抵制，就是說現(xiàn)在產(chǎn)品不要說零庫存,，就是把貨擺在這也不一定能賣出去,。

　　那現(xiàn)在零庫存怎么做呢?其實(shí)，零庫存是讓整個(gè)體系都圍著市場(chǎng)轉(zhuǎn),，都要圍著自己的用戶轉(zhuǎn),，最后變成不是賣貨的。我這個(gè)產(chǎn)品在最后總裝線上走的時(shí)候我已經(jīng)定了,，這個(gè)產(chǎn)品是給誰的,，但是我現(xiàn)在沒有做到這一點(diǎn)，我現(xiàn)在在生產(chǎn)線上只能達(dá)到20%可以保證這個(gè)產(chǎn)品就是給誰的,，直接發(fā)到那個(gè)地方去,，但是還有一些沒有做到，這是正在推的一件事,。

 

 

　　現(xiàn)代企業(yè)里頭簽字是很厲害的，特別大的事要高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)簽字,。你看那個(gè)簽字表很多人都簽字,，但是沒人負(fù)責(zé)，真正出了事所有的人都不會(huì)負(fù)責(zé),，因?yàn)楹炞秩丝吹角懊嬗腥撕炞至�,，我怕什么�?上面的領(lǐng)導(dǎo)一看你底下人簽字了，你負(fù)責(zé)吧,，都互相推諉,，其實(shí)真出了事誰都找不著，而且他們希望簽字人越多越好,。

　　零簽字要的是什么呢?不是說無序的誰都不管,，而是一定要事先的預(yù)案，就是說全面的預(yù)算體系,，這個(gè)事先一定要做到,。另外，一定要有自主經(jīng)營體,，沒有自主經(jīng)營體的落地保證,，你這個(gè)零簽字根本也做不到。

 

 

　　過去,，企業(yè)組織形式是正三角，內(nèi)部員工之間的關(guān)系就是層級(jí)關(guān)系,，和合作方之間是博弈關(guān)系,，和用戶之間主導(dǎo)被主導(dǎo)的關(guān)系。現(xiàn)在,，這個(gè)正三角式的結(jié)構(gòu)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代肯定是行不通了,。

　　所以，我們探索的就是把它壓扁了,，把正三角倒過來變成一個(gè)倒三角,，再往前走了一步就變成了一個(gè)扁平化的網(wǎng)狀組織。這個(gè)網(wǎng)狀組織最主要的就是把原來企業(yè)的這些部門之間變成一個(gè)協(xié)同的關(guān)系,，合作方變成一個(gè)合作的關(guān)系,，用戶也參與我們的設(shè)計(jì)，這上面變成一個(gè)真正的以海爾自經(jīng)體為基本細(xì)胞的并聯(lián)平臺(tái)的生態(tài)圈,。所謂生態(tài)圈是指這個(gè)組織不是固定的,，人員也不是固定的，是根據(jù)需求隨時(shí)來改變的,。

 

 

　　把員工從原來的一個(gè)指令人和執(zhí)行人，變成一個(gè)接口人,，也就是說不是要你把這件事做好,，而是要你去整合相關(guān)的人把這個(gè)事做好。舉個(gè)例子,，過去做尼日利亞市場(chǎng),，可能是10個(gè)人來做，現(xiàn)在就變成了1個(gè)人,，我們俗稱光桿司令,。這一個(gè)人怎么樣呢?我把這個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)定下來以后整合全球的資源,，甚至他們做一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，包括思科,、微軟他們也參與,。他們?cè)谶@方面非常有能力，但是他不知道那個(gè)項(xiàng)目到底是要什么,，所以一下子把它整合到一塊,，那就完了。非要自己人去做,，沒有這個(gè)必要,，所以首先把它變成一個(gè)接口人。

　　我們希望員工變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)者,，讓他在海爾平臺(tái)上創(chuàng)業(yè),。有一個(gè)員工他自己掏錢注冊(cè)了一個(gè)公司，當(dāng)然他是在海爾這個(gè)平臺(tái)上,，海爾給他提供平臺(tái)資源,，他的盈虧全是他自己負(fù)責(zé)，招聘員工他自己負(fù)責(zé),，現(xiàn)在他已經(jīng)發(fā)展得非�,？旆浅：谩Ｎ矣X得這是一個(gè)方向,，我們希望將來把海爾做成一個(gè)風(fēng)投一樣,，我可以給很多員工提供創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)。

 

 

　　過去我們把客戶的評(píng)價(jià)由企業(yè)歸納之后再到員工,，往往最后是你是85分，他是86分,，都是差不太多,，現(xiàn)在直截了當(dāng)，你聽的指令是用戶的,，那你現(xiàn)在接受的考核也是由用戶進(jìn)行,。比方物流，我們實(shí)行這個(gè)限時(shí)送,，如果超時(shí)免單,。對(duì)用戶來講，也就是說如果超過時(shí)間給你送到,，送給你的這些貨全部不要錢,，這個(gè)比企業(yè)考核的力度大得多，因?yàn)橛脩粝Ｍ�你干脆給我送晚5分鐘吧，這2塊錢的貨我不要拿錢,。我們現(xiàn)在賠了不少,，賠的這些錢從體系來講，誰的責(zé)任誰來負(fù)責(zé),，其實(shí)本質(zhì)上并不是讓他掏錢,，而是讓整個(gè)體系圍著用戶快速轉(zhuǎn)起來。

 

 

　　原來合作方的上游就是供應(yīng)商，下游是零售商,，原來上下游之間是博弈的,，主要是價(jià)格的博弈，現(xiàn)在就是我們說的并聯(lián)平臺(tái),。合作方,、交互用戶和企業(yè)是以自主經(jīng)營體為創(chuàng)新單元結(jié)合在一起的。然后,，從個(gè)性化的模塊化設(shè)計(jì)到模塊化供貨,，到智能制造，再到最后營銷線上線下的交互都在一起,，都是這些一塊共同來完成,。

　　我們?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代的追求就是全員契約，每個(gè)人都是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者,。德魯克有一句話叫“在明日的信息型組織,，人們絕大部分必須自我控制�,！边@是他在90歲的時(shí)候?qū)懙臅�,，他預(yù)測(cè)到信息時(shí)代必須是這樣做的。另外就是在信息化時(shí)代,，企業(yè)應(yīng)該讓每個(gè)人都是自己的CEO,，所以，這是我們企業(yè)的一個(gè)目標(biāo),，讓每個(gè)人成為自己的CEO,，自主經(jīng)營體就是他自主經(jīng)營，自己來做,。

 

 

　　我們建立互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)文化，一個(gè)觀念就是“沒有成功的企業(yè),，只有時(shí)代的企業(yè),。”為什么這么說呢?所有的企業(yè)都不能自認(rèn)為自己是成功的，因?yàn)槠髽I(yè)所謂的成功只不過是因?yàn)槟闾ど狭藭r(shí)代的節(jié)拍,。一旦踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍可能表現(xiàn)出來就是成功,。但是哪個(gè)企業(yè)也不可能永遠(yuǎn)踏準(zhǔn)時(shí)代得節(jié)拍，因?yàn)槲覀兌际侨�,，不是神,。時(shí)代的發(fā)展很難預(yù)測(cè)，所以一旦踏錯(cuò),，你就是萬劫不復(fù),。

　　手機(jī)發(fā)展就是這樣，摩托羅拉先是老大,，后來被諾基亞替代,，諾基亞還沒有坐穩(wěn)老大的位置被蘋果替代。為什么呢?摩托摩拉代表的是模擬時(shí)代的技術(shù),，諾基亞代表的是數(shù)碼時(shí)代的技術(shù),，取代了摩托摩拉，但是蘋果不是一個(gè)通訊工具,，而是云計(jì)算的終端,。這里說的“小心你會(huì)是下一個(gè)”也是這個(gè)意思。蘋果要么你是　　自我戰(zhàn)勝做得更好,，要么你被別人破壞,。像美國的“創(chuàng)新之父”克萊頓·克里斯坦森所說的，“你要么是破壞性創(chuàng)新,，要么你被別人破壞,。”

　　還有一個(gè)案例,，我們兼并日本三洋的白電,，兼并之后的八個(gè)月后，它就止虧了,。為什么能做到這一點(diǎn)?我覺得主要是文化的融合,。其實(shí)我們推到日本去的就是人單合一的文化。其實(shí)日本文化我覺得是東亞文化,，它里頭有四個(gè)字就是“唯尊是從”,，一切聽從領(lǐng)導(dǎo)的，領(lǐng)導(dǎo)說了以后我堅(jiān)決做到,。改革開放初期我們都是學(xué)的日本企業(yè)的管理,，我覺得到今天為止中國的企業(yè)從執(zhí)行上比日本企業(yè)差得還遠(yuǎn)，日本企業(yè)的執(zhí)行力度非常強(qiáng),，你給他一個(gè)任務(wù),，他可以晚上不睡覺干出來，而且干得非常精細(xì)，沒話可說,。

　　但是問題在于你唯尊是從,，但用戶到底要的是什么，換句話說上級(jí)的命令是不是符合用戶的要求呢?不一定,，上級(jí)不一定知道用戶的需求,，特別是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。所以我們把它改過來一個(gè)字,，不是唯尊是從,，而是唯用戶是從。我們?cè)诤腿毡締T工談的時(shí)候很難,，他原來簽的合同我在這個(gè)企業(yè)工作就行了,，只要聽從領(lǐng)導(dǎo)做到了，我每年除了12個(gè)月的工資再加4個(gè)月的獎(jiǎng)金,，所以每個(gè)家庭的生活按照這16個(gè)月規(guī)劃。我們按照人單合一,，你可以給用戶做得更好就不是4個(gè)月的獎(jiǎng)金,，可能是8個(gè)月、12個(gè)月甚至更多,，但是做的不好可能是回到連4個(gè)月都拿不到,，所以他們有很多的顧慮。最后他們還是接受了,，做起來了,，很快他們的能量就發(fā)揮出來。

　　有個(gè)教授問我,，國際上80%的并購可能是失敗了,，失敗的原因最主要的就是跨文化融合，這個(gè)可能非常難,。其實(shí)我說跨文化融合在某個(gè)意義上說應(yīng)該是個(gè)偽命題,，為什么呢?就是說你看到的只是各種文化的不同的表象，但是人的本質(zhì)都是一樣的,，所以就是康德所說的：“人是目的,，不是工具�,！彼�以康德所說的不論任何時(shí)候任何人,，都不能把自己和他人當(dāng)做工具，而應(yīng)該當(dāng)作目的,，因?yàn)槊總�(gè)人自身就是目的,。如果你把他當(dāng)成目的，而不是工具，這個(gè)問題也可以迎刃而解,。