經(jīng)濟下行,，許多人適應不了這種新常態(tài)。以前的那種開店的瘋狂,、促銷戰(zhàn)下的業(yè)績飚升,、“酒過三巡菜過五味”的交際場面,，那個猛勁和硬氣,，經(jīng)歷過的人都覺得過癮。
      如今,，那些“好日子”沒有了,，那些“老辦法”失效了，怎么辦,？
      世界從來不缺少奇跡,，“一步之遙”這個辯證詞，是個絕妙的矛盾統(tǒng)一體,，有人驚于其“遙”,有人奇在“一步”,�,！耙徊健蓖�往在最艱難的時候更遙遠。
      因此,，一步雖近,，可想要跨過去也沒那么容易，曾難倒了不少鞋商,，尤其是鞋業(yè)轉型階段那些關鍵的一步,。時空與每個事物的交集都不一樣，一步跨過去了,，還要看誰能堅持到底,，看誰在消費低谷時的營銷“反彈力”。

 

 

      2014年的“關店潮”宣告了連鎖店盲目擴張時代的結束，鞋服正從粗放的“一城多店大店”向“一城領先”的優(yōu)化階段升級,，這一步怎么走,，關系到店鋪效益最大化的提升問題。
      陜西戶縣是人口大縣,，總人口60萬,，市場受中國特大城市西安的輻射。Y牌在戶縣3年開了7家店,，其初衷是通過快速開店,，擠壓同類品牌的生存空間。每年Y牌有至少兩個門店長期裝修清倉,，這種做法確實把一些對手打下去了,，剩下的全是些中低端的鞋業(yè)雜牌店。在消費者“既要物美,，又要價廉”的需求下,，Y牌顯得力不從心，以至該公司張總不止一次地跟筆者強調(diào)：過完年,，隨著店鋪的租金到期,，必須關閉低效店。7個店中關閉4個店,，留下3個店,，優(yōu)化現(xiàn)有的店鋪結構，打造精品店,，以實現(xiàn)利潤最大化,，而不是銷量最大化。Y牌是國內(nèi)一線皮鞋品牌，其關店計劃雖然是數(shù)量上的縮水,，卻是對門店優(yōu)化有著強烈的渴望,，他的做法，也向其所在的行業(yè)釋放了市場轉型的信號,。
      類似的情況不只在戶縣出現(xiàn),，不只Y牌在做，關店潮已經(jīng)成為2014年行業(yè)現(xiàn)象了,。行業(yè)的發(fā)展不是看一個城市有幾個大店,，店的數(shù)量多少，而是看這個牌子一城領先的價值,。
　　
標志性產(chǎn)品是區(qū)域強市的一步好棋

 

      事物總是自我否定發(fā)展的,，2014年競爭又回到產(chǎn)品為王這個思路上來。
      打造標志性產(chǎn)品,，是產(chǎn)品規(guī)劃的一項重要內(nèi)容,。標志性產(chǎn)品是將同樣的產(chǎn)品中細分出不同點，贏得區(qū)隔的競爭優(yōu)勢,，帶來實際的銷量和效益,，并能帶來知名度和聲譽度的產(chǎn)品。
      R 牌在陜寧區(qū)域一直以男鞋領先同類品牌而著稱,。男鞋的領先口碑非常有價值,，促進了R在陜寧的全面發(fā)展，R因此成為本區(qū)域同類產(chǎn)品中的領先品牌,。
      從“男鞋領先”到“區(qū)域品牌領先”,，R是怎么做到的呢？總代C總主動適應新形勢,，對產(chǎn)品采取縮小雷同款式,、打造精品鞋款、合理定位價格區(qū)間和開設自營店的辦法來保增長,。具體如下：
      1.縮小雷同款式：以往R牌雷同鞋子比較多,，這個款式銷售完了，其他款替補上去,，也不影響銷量,。這個做法的弊端是造成雷同鞋子壓貨過多，樣品重復過多,，在鞋業(yè)市場充分競爭的形勢下,，勢必會造成新的產(chǎn)品積壓。減少雷同款式,，能讓每個樣品都獨領風騷，發(fā)揮其較大的潛能，以實現(xiàn)其產(chǎn)品價值,。
      2.保持產(chǎn)品類型全面：男女鞋比例5∶5,，讓各專賣店成為品牌的宣傳陣地，充分展示品牌的文化元素,，滿足不同消費群體的需求,。
      3.制定合理的價格定位：2014年R牌在本區(qū)域推出了10款“鋒尚系列”旅行款，以上市早,、款式新穎,、風格時尚的優(yōu)勢，為終端專賣店貢獻了日常銷量的10%,，盡管后來同類品牌跟進,，但是絲毫沒有影響消費者對鋒尚系列的追求熱度。在比較敏感的價格上面,，R同期產(chǎn)品的價格下調(diào)了15%,，大大地提高和剌激了顧客的購買熱情和購買欲望，鞏固了顧客的忠誠度,。
      4.自營成為試銷點和“消化道”：在很長一段時間內(nèi),，陜寧區(qū)域終端都是客戶加盟，后來,，在加盟商不敢涉水的地級市和重點縣級市,，R加大力度開設自營店，樹立品牌形象,，為不良庫存作“下水道”,，把資金流理順。3年下來,，10個R自營店露出水面,，為本區(qū)的銷售增長貢獻了1000多萬元，自營體系開始形成,，這一步走開了,，就勢不可擋。
      有區(qū)域標志性產(chǎn)品的口碑和品牌效應,，盡管消費低迷,，R牌在本區(qū)域的同期總銷量不僅沒有下滑，還增長了8%以上,。把平凡的東西做成不一般,，就是一步好棋，C總實現(xiàn)了這個夢想,。
　　
銷量沖億的“一步之遙”
　　
      十年前,，是廠家自上而下推動市場,。近年，有的廠家倒閉了,，有的轉型了,，有的給別人加工。很多廠家索性把商標有償給區(qū)域總代使用,，放手由總代來操作,，即把自己不擅長的部分交給總代去完成。減少品牌廠家環(huán)節(jié),，留住了品牌,，也留住了渠道資源，激活了市場潛力,，但這對區(qū)域團隊建設提出了更高的要求,。
      成都D牌，是業(yè)界公認的區(qū)域成功案例,。J總買斷了D牌四川區(qū)域的商標使用權,。每個發(fā)展階段，他都在超越自我,，盡管近年市場低迷,，面臨消費收緊和電商沖擊、競爭加劇,、促銷亂象等難題,，J總仍本著“沖億”的發(fā)展目標，及時調(diào)整運作思路,，最差時的區(qū)域年銷量增長率也在20％~30%,。J總又是如何邁出轉型的一步呢？
      1.產(chǎn)品要適銷對路：J總是做鞋出身的,，對產(chǎn)品非常精通,。據(jù)筆者與他多次的溝通中得知，產(chǎn)品的定位講究適銷對路是核心原則,。因此J總對每個貼牌生產(chǎn)廠家的要求都非常嚴格,，力爭精而不雜，牢牢把握產(chǎn)品款式,、生產(chǎn)質量與合作流程上的主動權,。一個區(qū)域的產(chǎn)品總體看似同質化，具體到每個縣市街邊門店貨架上,，卻各有各的門道,，產(chǎn)品的適銷對路就是把相同的東西賣出不同來，看似簡單,，卻是一個精益求精的管理過程,。J總說：過億的銷量,，人家?guī)齑娼?0萬雙，堆積如山,，而他的庫存控制在10萬雙以下,，這樣就提高了資金周轉速度,。
      2.開拓門店講究“存活率”：用“客戶賺到錢,，我才能睡得著”的心態(tài)去經(jīng)營客情，客戶感動得“不努力就對不起這個牌子”,。
      3.拓展維護兩不誤：J總開店也與別人不同,，比如某縣許多品牌已先人一步，采用“店�,！睉�(zhàn)術,，大店占據(jù)過半江山，J總非�,？春眠@個市場,，但這個時候投資進去絕對是個風險，怎么辦,？他選中了當?shù)匾晃怀晒Φ慕?jīng)銷商,，同時借這個經(jīng)銷商的資源，第一店先讓經(jīng)銷商嘗一下做D牌賺錢的滋味,，給大家一個磨合的機會,，然后計劃開出的第二個當?shù)刈畲蟮牡辏�這一步一步落實后,，J的夢想終于實現(xiàn)了,，只用了兩年半時間，這位經(jīng)銷商年進貨額就超過了200萬元,。J總類似的案例還有不少,，不一一例舉。在網(wǎng)點新增鋪開的同時,，D牌進一步提高單店業(yè)績,，拉動了利潤增長。
      4.加強分公司管理：優(yōu)化庫存結構,，扶正,、梳理和提升老客戶的事業(yè)心態(tài)、經(jīng)營觀念與運作方式,，在銷售穩(wěn)定的基礎上,，提升店鋪形象與市場份額。
      5. 團隊建設：專賣店越來越多,，市場越來越難做,，自然對團隊建設提出了新要求,，展具工程部、終端數(shù)據(jù)分析,、督導和培訓等新崗位為服務提供了厚實的保障,。另外每年J總都會組織優(yōu)秀客戶去香港、北京和九寨溝等地旅游一到兩次,，讓客戶有歸屬感,，一起分享、學習和互動,，形成D牌團隊“一家人”的默契,。
      6.接地氣：J總經(jīng)常帶隊巡店，只有比客戶更辛苦,，先沒架子,，最后才有價值！走近市場,，才能了解市場存在的情況與店鋪經(jīng)營問題,，及時發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀對手的信息，并找出自己問題的癥結,，給予解決,。
      賣適銷對路的產(chǎn)品，沒架子才有價值,，開店讓客戶“先嘗鮮”等,，這些不同，不正是時下“接地氣”的做法嗎,？過億的銷量,，對大多數(shù)區(qū)域總代來說，是太遙遠的東西,，上述的案例告訴我們：大目標的實現(xiàn),，往往是從那關鍵的一步開始的。
      總結：行業(yè)發(fā)展到哪一步了,？產(chǎn)品為王時代,，產(chǎn)品如何走？肩挑渠道發(fā)展大任的總代如何轉型,？看了本文,，你會發(fā)現(xiàn)，平凡的背后那不簡單的一步,！

編輯：嘉文[email protected]