引 言
　　

“我們這兒的問(wèn)題是缺乏交流,。” 
　　你經(jīng)常聽(tīng)到這句讓人聽(tīng)煩了的話嗎？問(wèn)題發(fā)生之后,，“缺乏交流”是唯一最常見(jiàn),、最普遍的解釋,。 
商界,、政府,、勞資關(guān)系和婚姻都會(huì)出問(wèn)題。 
　　人們認(rèn)為，要是大家都拿出一點(diǎn)時(shí)間來(lái),，交流一下感情,，做一點(diǎn)解釋，這世界上的許多問(wèn)題自然就會(huì)消失,。人們似乎相信,，只要當(dāng)事各方坐下來(lái)交談，任何問(wèn)題都能解決,。 
　　未必,。 
　　如今，交流本身也成了問(wèn)題,。我們所在的社會(huì)有史以來(lái)頭一回變成了傳播過(guò)度（over-communicated,，英語(yǔ)communicate一詞有“交流”、“交際”“傳播”等義,，譯者將根據(jù)上下文不同而分別處理之——譯注）的社會(huì),。年復(fù)一年，我們說(shuō)的太多,，聽(tīng)的太少,。 
　　新的傳播方法 
　　本文旨在討論一種新的傳播方法，叫做“定位法（positioning）”,。（原書(shū)P1） 
書(shū)中引用的例子多數(shù)是所有傳播方式中最棘手的案例,。 
　　廣告就是一種傳播方式，但是受眾對(duì)它的評(píng)價(jià)不高,。廣告在很大程度上不為人所需,，不受歡迎，有時(shí)甚至令人憎惡,。 
　　在許多知識(shí)分子看來(lái),，廣告是在把你的靈魂賣給公司化美國(guó)（corporate America）。 
　　盡管背著這樣的名聲,，或許正是由于這樣的名聲,，廣告領(lǐng)域竟成了各種傳播理論極好的檢驗(yàn)場(chǎng)所。要是哪種理論在廣告上行得通,，它自然就在政治,、宗教或任何需要廣泛傳播的活動(dòng)里行得通。 
　　所以,，本文引用的例子同樣也可能取自政治,、戰(zhàn)爭(zhēng)和商業(yè)領(lǐng)域，甚至還取自追求異性的技巧——換句話說(shuō),，包括所有影響他人思想的人類活動(dòng)形式：無(wú)論你是推銷汽車,、可樂(lè)或電腦,，還是宣傳一位候選人或你自己的行當(dāng)。 
　　定位是一個(gè)改變了廣告本質(zhì)的概念,。這個(gè)概念簡(jiǎn)單到了使人難以理解其威力的地步,。 
　　*阿道夫·希特勒采用過(guò)定位法。和每一位成功的政治家一樣,，寶潔公司（Proctor & Gamble）也采用了定位法,。 
　　*（正文左側(cè)文字：這話說(shuō)遠(yuǎn)了。“彌天大謊”決不是定位思想的一部分,。從另一方面說(shuō),，華盛頓的政治戰(zhàn)略專家們?cè)�多次要求我們就我們的定位概念向他們提供更多的�?xì)節(jié)。） 
　　定位的定義 
　　定位要從一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)始,。那產(chǎn)品可能是一種商品,、一項(xiàng)服務(wù)、一個(gè)機(jī)構(gòu)甚至是一個(gè)人,，也許就是你自己,。（P2） 
　　 *但是，定位不是你對(duì)產(chǎn)品要做的事,。定位是你對(duì)預(yù)期客戶要做的事,。換句話說(shuō)，你要在預(yù)期客戶的頭腦里給產(chǎn)品定位,。 
　　所以說(shuō),，把這個(gè)概念稱作“產(chǎn)品定位”是不正確的，好象你在對(duì)產(chǎn)品本身做些什么似的,。 
　　定位并不是不包含變化在內(nèi),。它也要變。不過(guò),，那只是名稱上的變化,，產(chǎn)品的價(jià)格和包裝事實(shí)上都絲毫未變。 
　　變化基本上是表面的,，旨在確保產(chǎn)品在預(yù)期客戶頭腦里占據(jù)一個(gè)真正有價(jià)值的地位,。 
　　在我們這個(gè)傳播過(guò)度的社會(huì)里，想要解決說(shuō)話有人聽(tīng)的問(wèn)題,，定位同樣也是首選的思路,。 
　　*（最新的定義是：你在預(yù)期客戶的頭腦里如何獨(dú)樹(shù)一幟。） 
　　定位是如何產(chǎn)生的 
　　如果能用一個(gè)詞來(lái)描述過(guò)去十年里廣告發(fā)展過(guò)程的特點(diǎn),，這個(gè)詞就是“定位”,。 
　　定位如今成了廣告人和營(yíng)銷人的口號(hào)，不光是在美國(guó),，全世界都是如此,。 
　　*大多數(shù)人認(rèn)為定位概念產(chǎn)生于1972年,，當(dāng)時(shí)我倆為專業(yè)刊物《廣告時(shí)代（Advertising Age）》撰寫了題為“定位時(shí)代”的系列文章。 
　　從那以后,，我們?yōu)槭澜绺鞯?font face="Times New Roman">16個(gè)國(guó)家的廣告團(tuán)體作了500多場(chǎng)關(guān)于定位的報(bào)告,，并且散發(fā)了超過(guò)12萬(wàn)份的“橘黃色小冊(cè)子”，里面重印了我們發(fā)表在《廣告時(shí)代》上的系列文章,。（P3） 
　　**定位概念改變了如今正在采用的廣告經(jīng)營(yíng)方式。 
　　“我們是美國(guó)第三大咖啡經(jīng)銷商,，”�,？ü�司��Sanka）的電臺(tái)廣告如是說(shuō)。 
　　第三大,？那些過(guò)去常見(jiàn)的廣告詞——如“第一”,、“最好”、“最佳”,，等等——都到哪兒去了,？ 
　　聽(tīng)著，老一套做廣告的日子已經(jīng)一去不復(fù)返,，老式的廣告詞也是一樣�,，F(xiàn)在你只能聽(tīng)到比較級(jí)形容詞，而不是最高級(jí),。 
　　***“愛(ài)維斯（Avis）在租車業(yè)里屈居第二,。那干嗎還找我們？因?yàn)槲覀児ぷ鞲�努力�?/font>” 
　　“霍尼韋爾,，另一類電腦公司（Honeywell, the other computer company）,。” 
　　“七喜：不是可樂(lè)（Seven-Up: the uncola）。” 
　　這些沿著麥迪遜大街（Madison Avenue,，在紐約曼哈頓,，為美國(guó)廣告業(yè)中心——譯注）亮出的廣告詞，就叫做定位口號(hào),。寫這些口號(hào)的廣告人付出時(shí)間和研發(fā)資金,，在市場(chǎng)上尋找位置，或者叫空子,。 
　　但是,，定位概念引起的興趣不只限于麥迪遜大街，這其中自有道理,。 
　　誰(shuí)都可以運(yùn)用定位戰(zhàn)略在人生游戲中領(lǐng)先一步,。請(qǐng)這樣看問(wèn)題：如果你不理解和運(yùn)用這些原理，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯定會(huì)去理解和運(yùn)用的,。

目 錄 

第一章……最普遍的錯(cuò)誤及其昂貴代價(jià)……………………………………1 
第二章……通用汽車：忘其成功之道………………………………………17 
第三章……施樂(lè)：預(yù)測(cè)一個(gè)永不會(huì)實(shí)現(xiàn)的未來(lái)……………………………29 
第四章……數(shù)碼設(shè)備公司：從世界第二到死亡 …………………………45 
第五章……AT&T：由盛而衰的啟示…………………………………………55 
第六章……李維斯：忽視競(jìng)爭(zhēng)不利于競(jìng)爭(zhēng)…………………………………67 
第七章……佳潔士：老天,！領(lǐng)導(dǎo)權(quán)沒(méi)了……………………………………77 
第八章……漢堡王：不穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)……………………………………………85 
第九章……火石：推動(dòng)死亡品牌無(wú)功用……………………………………97 
第十章……美樂(lè)：遙遠(yuǎn)的美樂(lè)………………………………………………105 
第十一章……瑪莎百貨：“從上至下”思維方式的犧牲品………………117 
第十二章：麻煩正在發(fā)生：沒(méi)有解決好問(wèn)題的品牌………………………133 
第十三章：咨詢漫天鬧,，無(wú)一可奏效………………………………………147 
第十四章：濟(jì)濟(jì)董事會(huì)，寥寥無(wú)可用………………………………………159 
第十五章：華爾街：麻煩制造者……………………………………………169 
第十六章：深入敵后方能置己于麻煩之外…………………………………181 
第十七章：企業(yè)越大,，越難經(jīng)營(yíng)……………………………………………193 
第十八章：麻煩始于CEO,，終于CEO ……………………………… ………203 
索引……………………………………………………………………………213

最普遍的錯(cuò)誤及昂貴的代價(jià)

很久以前，也就是60年代早期,，我在通用電氣（GE）開(kāi)始了我的職業(yè)生涯,。后來(lái)再回想，才發(fā)覺(jué)那確實(shí)是企業(yè)的黃金時(shí)代—正如我們所知道,，那個(gè)時(shí)候還不存在競(jìng)爭(zhēng),。通用當(dāng)時(shí)主要的全線競(jìng)爭(zhēng)者是西屋（Westing house）。依今天的標(biāo)準(zhǔn),，西屋還不能算是真正的對(duì)手,。如果連這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都沒(méi)有，政府可能會(huì)勒令通用停止壟斷電氣行業(yè),。 
    轉(zhuǎn)眼看看今天,，競(jìng)爭(zhēng)者如凸鷹一般云集周圍,，一犯錯(cuò)誤，他們就會(huì)搶走你的生意。除非別人也犯錯(cuò)誤,，否則搶回的機(jī)會(huì)將微乎其微,。寄望別人出錯(cuò),，就好像比賽時(shí)希望別人突然栽倒一樣,。這個(gè)策略并不明智。更糟糕的是,，每一條跑道上都擠滿了參賽者,。每一個(gè)行業(yè)都擠滿了我說(shuō)的“選擇的專制（tyranny of choice）”。消費(fèi)者的選擇如此之多,，以致隨時(shí)撲上來(lái)揪住小辮子的,，不單是一兩個(gè)，而是成群的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,。更悲劇的是,，市場(chǎng)一旦失手，也就“隨風(fēng)而逝”了,，你幾乎再?zèng)]有重拾的機(jī)會(huì),。 
接下來(lái)的章節(jié)將為你一一解剖這些錯(cuò)誤的細(xì)節(jié)，及犯錯(cuò)企業(yè)付出的昂貴代價(jià),。但在與這些大品牌打交道之前,，大致了解當(dāng)今超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中最普遍的錯(cuò)誤和領(lǐng)會(huì)其中暗含的教訓(xùn)，將對(duì)充分理解后面的個(gè)案有很大幫助,。 
    跟風(fēng)品牌（me to）的錯(cuò)誤 
很多人認(rèn)為營(yíng)銷最基本的問(wèn)題是,，說(shuō)服潛在消費(fèi)者他們有更好的產(chǎn)品或服務(wù),。他們對(duì)自己說(shuō)：“我們現(xiàn)在可能還不是第一，但我們將會(huì)做得更好,。”也許吧,，但如果作為后來(lái)者進(jìn)入市場(chǎng)，你將不得不與陣容強(qiáng)大的對(duì)手交鋒,。“跟風(fēng)”的營(yíng)銷策略可能沒(méi)你想象的那么完美了,。“跟風(fēng)”不能突破重圍。 
   想想百事為打入檸檬汁市場(chǎng)做過(guò)的努力,。即使超市里的汽水貨架品類甚眾,，銷售增長(zhǎng)基本上呈死魚(yú)肚狀態(tài)，百事還是推出了Sierra Mist,，正面出擊雪碧和七喜。在此之前,，已有兩名敢死隊(duì)隊(duì)員不幸犧牲,。（一名叫薄片（Slice），另一名是風(fēng)暴（Storm）,。）Sierra Mist的入門策略,，沒(méi)有什么可圈點(diǎn)—“更好”的蘇打。百事的策略與營(yíng)銷高級(jí)副總裁,，唐•胡德森（Dawn Hudson）在《華爾街日?qǐng)?bào)》上吹噓說(shuō),，Sierra Mist將是“更純、更清,、更新鮮的檸檬汁”,。一聽(tīng)就知道這又是一個(gè)“跟風(fēng)”的品牌。 
   “跟風(fēng)”的另一不利是：第一個(gè)進(jìn)入市場(chǎng)的品牌通常早已成為品類的代名詞,。想想施樂(lè),、舒潔（Kleenex）、可口可樂(lè)比起 “跟風(fēng)”的產(chǎn)品,，這些品牌都有絕對(duì)優(yōu)勢(shì),。如果說(shuō)成功的秘訣在于第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，那么大多數(shù)公司熱衷的又是什么策略,？“更好的產(chǎn)品”策略,。定點(diǎn)趕超（Benchmarking）在管理界被炒得火熱，被吹捧成“終極競(jìng)爭(zhēng)策略”,。它以行業(yè)內(nèi)最好的產(chǎn)品為基點(diǎn)來(lái)比較和衡量企業(yè)的產(chǎn)品,，是全面質(zhì)量管理（Total Quality Management，TQM）的核心組成部分,。不管產(chǎn)品本身的實(shí)際質(zhì)量如何,，人們認(rèn)為第一進(jìn)入心智的品牌就是更好,，所以，定點(diǎn)趕超根本不能發(fā)揮作用,。當(dāng)你甘為“跟風(fēng)”品牌的時(shí)候,，同時(shí)意味著淪為二等公民。市場(chǎng)是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng),，不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng),。當(dāng)你進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，更好的策略是“區(qū)隔（Differentiation）”,。如果你有效地定義屬于你的區(qū)隔,，就可以遠(yuǎn)離“跟風(fēng)”品牌的陷阱。 
   “賣什么”的錯(cuò)誤 
   說(shuō)出來(lái)也許嚇你一跳：我花了很多年時(shí)間,，才弄懂人們到底想賣什么,。通俗易懂地定義一個(gè)品類，實(shí)在是非常有必要,。尤其當(dāng)它是新產(chǎn)品或新技術(shù)的時(shí)候,。如果他們用模棱兩可的詞語(yǔ)，這樣產(chǎn)品注定不能成功,。要在心智中定位產(chǎn)品,，首先必須回答“產(chǎn)品是什么”。人們按照品類對(duì)信息排序和儲(chǔ)存,。如果你描述的品類已經(jīng)引起困惑,，那么你進(jìn)入消費(fèi)者心智的機(jī)會(huì)幾乎等于零。 
    如果面臨為新產(chǎn)品起名的難題,，首先得簡(jiǎn)要分析它的功能,。這些描述功能的詞里面可能就有你想找的名字。汽車剛剛誕生的時(shí)候,，它被稱為“不用馬拉的車”,。 “有線電視”，則準(zhǔn)確描述了這個(gè)電視網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)作方式,。王子（Prince）用“加大型球拍”顛覆了網(wǎng)球球拍行業(yè),；Orville Redenbacher則以“美食家爆米花”一炮打響爆米花市場(chǎng)；這些品類都定義得非常通俗,。消費(fèi)者知道你在賣什么,，你的產(chǎn)品是如何與眾不同。 
    為了提高成功機(jī)率,，有時(shí)候你需要對(duì)產(chǎn)品的解釋進(jìn)行調(diào)整,。吉斯通閥門公司有一個(gè)產(chǎn)品叫“四分之一轉(zhuǎn)臨界服務(wù)閥門”。雖然這是對(duì)這款閥門運(yùn)作最準(zhǔn)確的描述，但如果要弄清他們?cè)谫u什么,，可不是件易事,。待我看完產(chǎn)品手冊(cè)后，才發(fā)現(xiàn)其實(shí)就是“不漏氣閥門”—這種描述更加有效,。 
    試圖改變消費(fèi)者對(duì)你已有認(rèn)知的錯(cuò)誤 
    盡管消費(fèi)者只對(duì)某一品類存有一點(diǎn)點(diǎn)的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn),，但他們認(rèn)定自己正確無(wú)疑�,？梢哉f(shuō),，“心智認(rèn)知就是品牌的事實(shí)”成了放之四海而皆準(zhǔn)的普遍真理。在消費(fèi)者看來(lái),，他們幾乎從不會(huì)犯錯(cuò),。 
    下面的章節(jié)會(huì)有相應(yīng)例子，比如,，施樂(lè)曾花大力氣去說(shuō)服消費(fèi)者：自己不只是一臺(tái)復(fù)印機(jī)（當(dāng)然沒(méi)有成功）,。 
    為什么坎普爾湯料（Campbell’s soup）在美國(guó)成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，在英國(guó)卻是無(wú)名小卒,？為什么亨氏（Heinz）湯料在英國(guó)是第一品牌,，在美國(guó)卻一敗涂地？按理學(xué)產(chǎn)品完全一樣,，對(duì)手也一樣，應(yīng)該享有同樣的市場(chǎng)地位才對(duì)呀,，因?yàn)闋I(yíng)銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng),，而非產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。營(yíng)銷過(guò)程是與心智認(rèn)知發(fā)生作用的過(guò)程,。以前,，一些軟飲料的主管認(rèn)為營(yíng)銷是口味的戰(zhàn)場(chǎng)。于是可口可樂(lè)推出更甜的可樂(lè),，并展開(kāi)了20萬(wàn)份市場(chǎng)調(diào)查,。結(jié)果表明，人們對(duì)新可樂(lè)的口味評(píng)價(jià)高于百事和原來(lái)的可口可樂(lè)（現(xiàn)在被稱為“經(jīng)典可口可樂(lè)”,。）你知道故事的結(jié)局,。調(diào)查顯示的“不好喝的可樂(lè)”，也就是經(jīng)典可口可樂(lè),，是今天賣得最好的可樂(lè),。人們對(duì)新可樂(lè)毫無(wú)興趣。盡管事實(shí)上新口樂(lè)的口味好過(guò)舊配方,，軟飲料的營(yíng)銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng),，而非口味。 
   營(yíng)銷是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng)。每年,，成千上萬(wàn)的準(zhǔn)創(chuàng)業(yè)家因?yàn)闆](méi)有理解這一點(diǎn)而被絆倒,。營(yíng)銷人士以市場(chǎng)調(diào)查和“獲取事實(shí)”為要?jiǎng)?wù)。研究來(lái)分析去,，他們認(rèn)定事實(shí)站在自己這邊,。自認(rèn)為擁有最好的產(chǎn)品，覺(jué)得“笑到最后的人非我莫屬”,，滿懷信心開(kāi)往市場(chǎng),。這只是幻想。在營(yíng)銷世界里,，沒(méi)有客觀的現(xiàn)實(shí),，也沒(méi)有最好的產(chǎn)品，只有一樣?xùn)|西—現(xiàn)有的潛在顧客心智中的認(rèn)知,。認(rèn)知即是現(xiàn)實(shí),，其他皆為虛幻。大多數(shù)營(yíng)銷錯(cuò)誤都源于一個(gè)假設(shè)：營(yíng)銷戰(zhàn)是一場(chǎng)從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的產(chǎn)品戰(zhàn),。這些營(yíng)銷人士認(rèn)為是自然法則的東西,，其實(shí)建立在一個(gè)錯(cuò)誤假設(shè)上面：產(chǎn)品是營(yíng)銷計(jì)劃的英雄，企業(yè)的贏輸取決于產(chǎn)品的優(yōu)劣,。所以,，這個(gè)“自然的邏輯”的營(yíng)銷途徑，不用說(shuō),，是完全錯(cuò)誤的,。 
   如果其他競(jìng)爭(zhēng)者已在消費(fèi)者心智中建立某種認(rèn)知，這時(shí)你才想去占有它—完全是做無(wú)用功,。沃爾沃搶注了“安全”概念,。許多其他汽車生產(chǎn)商，包括奔馳和通用,，都曾圍繞“安全”大做文章,。但除了沃爾沃，沒(méi)有一個(gè)品牌以“安全”的訴求成功進(jìn)入消費(fèi)者心智,。吊詭的是,，因?yàn)槠渌�汽車宣稱安全的緣故，而使得消費(fèi)者愈發(fā)意識(shí)到安全的重要,，沃爾沃憑此超過(guò)了奔馳和寶馬,，一舉成為美國(guó)最暢銷的豪華車。我們還可以舉出另一個(gè)對(duì)準(zhǔn)別人的點(diǎn)子進(jìn)行的大行動(dòng),，準(zhǔn)確地說(shuō),，勁量想從金霸王手里搶走“長(zhǎng)壽命”的概念,。不管扔了多少錢，金霸王仍穩(wěn)坐“長(zhǎng)壽命”不動(dòng),。金霸王第一進(jìn)入消費(fèi)者心智,，搶注了這個(gè)概念。 
    市調(diào)者會(huì)誤導(dǎo)你 
    經(jīng)常把大公司拉下傻瓜陷阱的,，是一個(gè)很有意思的玩意,，叫“市場(chǎng)調(diào)查”。找來(lái)一個(gè)大型市調(diào)公司,，分好小組,，制好問(wèn)卷—最后得到一份三磅重的報(bào)告，羅列了一大串消費(fèi)者希望產(chǎn)品或服務(wù)具備的屬性,。人們?cè)谑褂秒姵貢r(shí)碰到的最大問(wèn)題是什么,？電池總在最不方便的時(shí)候沒(méi)電。那么電池的第一屬性應(yīng)該是什么,？當(dāng)然是長(zhǎng)壽命,。如果長(zhǎng)壽命是人們所需求的屬性，那我們應(yīng)該拿它來(lái)做廣告,，對(duì)嗎,？錯(cuò)。調(diào)查者沒(méi)有告訴你,，已有公司搶占了這個(gè)詞,。市調(diào)公司更愿意鼓勵(lì)客戶去執(zhí)行強(qiáng)大的營(yíng)銷計(jì)劃。因?yàn)橹灰�錢花得夠多,，就可以擁有那個(gè)詞,，對(duì)嗎？錯(cuò),。 
   幾年前,，漢堡王從這個(gè)滑坡上跌下來(lái),，至今還未完全康復(fù),。一份市場(chǎng)報(bào)告指出，快餐業(yè)最熱的屬性就是“快”,。（就象驢子一定有兩只耳朵,，并不出奇。）所以,，漢堡王像所有充滿激情的營(yíng)銷者一樣,，忙不可迭地轉(zhuǎn)向廣告公司，“如果世界需要快,，那么我們的廣告就應(yīng)該告訴他們,，漢堡王很快。”調(diào)查報(bào)告沒(méi)有強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)：麥當(dāng)勞已經(jīng)被認(rèn)為是美國(guó)最快的漢堡連鎖店。“快”這個(gè)字眼已屬于麥當(dāng)勞,。即便如此,，漢堡王還是勇敢地推出廣告口號(hào)：“最快的時(shí)間提供最好的食物。”這個(gè)營(yíng)銷計(jì)劃很快就變成一場(chǎng)災(zāi)難,。廣告公司被炒,，管理層也被炒，公司被賣,，后遺癥還時(shí)常發(fā)作,。 
   你不能與競(jìng)爭(zhēng)者采用相同的字眼或定位。你得找到另外一個(gè)字眼,，尋找其他屬性,。很多時(shí)候企業(yè)都會(huì)有效仿領(lǐng)導(dǎo)者的念頭。依據(jù)是：“他們既然成功了,，肯定知道什么最有效,。”“那我們就跟在他們后面吧！”這可不是好想法,。更有效的,，應(yīng)該去尋找相反的屬性，跟領(lǐng)導(dǎo)者針?shù)h相對(duì),。關(guān)鍵詞是“對(duì)立”—而非“相似”,。可口可樂(lè)是歷史最悠久的可樂(lè),，順理成章它是上一代人喝的可樂(lè),。百事把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)年輕一代，成功建立品牌,。既然“防蛀”已被佳潔士占據(jù),，其他牙膏制造商就避開(kāi)“防蛀”，轉(zhuǎn)向口味,、增白,、清新口氣、殺菌,。是的,，你還可以繼續(xù)數(shù)下去。 
   營(yíng)銷是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng),，而不是滿足顧客的需求,。想要成功，你就必須把兵力集中在自己的概念或?qū)傩�,。如果沒(méi)有概念,，你最好價(jià)格要低,。非常低的價(jià)格，屬性非生來(lái)平等,；對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō),，一些屬性是更重要的—你必須搶占最重要的屬性。沒(méi)錯(cuò),，但如果已經(jīng)失去了搶占領(lǐng)導(dǎo)屬性的機(jī)會(huì),，占領(lǐng)次重要的屬性—好過(guò)什么都沒(méi)有。 
   成功導(dǎo)致的自大錯(cuò)誤 
   成功導(dǎo)致自大,，自大導(dǎo)致失敗,。人一旦成功，就很難保持客觀,。他們常常以自己的判斷代替市場(chǎng)需求,。成功日漲，通用汽車,，西爾斯（Sears）和IBM這些公司就開(kāi)始目露狂妄,。他們自認(rèn)為自己可以在市場(chǎng)里為所欲為。 
   數(shù)碼設(shè)備公司（DEC）帶給世人迷你電腦,。從白手起家到身懷140億美元的大公司,，成功使數(shù)碼設(shè)備的創(chuàng)始人肯尼斯•奧森（Kenneth Olsen）對(duì)自己的電腦如此自戀。個(gè)人電腦,、開(kāi)放系統(tǒng),、精簡(jiǎn)指令系統(tǒng)計(jì)算機(jī)（Reduced Instruction Set Computing，RISC）,，奧森都不屑一顧,。換句話來(lái)說(shuō)，他錯(cuò)過(guò)了這三個(gè)后來(lái)成為計(jì)算機(jī)行業(yè)最大發(fā)展趨勢(shì)的產(chǎn)品,。（它們勢(shì)同海潮—你無(wú)法與之抗?fàn)�,。）在以后的文章中我將給大家來(lái)剖析DEC公司從輝煌到死亡的故事。 
公司規(guī)模越大,，首席執(zhí)行官就越有可能與前線部隊(duì)脫離聯(lián)系,。這可能是制約公司成長(zhǎng)的最重要因素。其他因素與規(guī)模有關(guān)—營(yíng)銷是一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng),，第一條就是兵力法則,。兵力越強(qiáng),。公司越大,，就越能搶占優(yōu)勢(shì)。但,，在發(fā)生于心智的營(yíng)銷戰(zhàn)中,，如果沒(méi)有焦點(diǎn),，公司再大，優(yōu)勢(shì)也會(huì)消失,。 
小公司在精神上比大公司更貼近營(yíng)銷前線,。這也是過(guò)去十年里它們快速成長(zhǎng)的原因。他們尚未被成功污染,。 
“模糊區(qū)隔”錯(cuò)誤 
如果你試圖滿足所有人的所有需求,，最后你將不可避免陷進(jìn)麻煩。記得有一個(gè)經(jīng)理說(shuō)過(guò)：“寧愿在一處強(qiáng)勢(shì),，而不愿拉長(zhǎng)戰(zhàn)線,，處處挨打。”“一攬子”的思維方式最終導(dǎo)致的是“品牌延伸”,。狹義來(lái)看,，品牌延伸是指已有一個(gè)成功產(chǎn)品的品牌名（比如A.1.牛肉醬），再用它來(lái)命名新產(chǎn)品(比如A.1.雞肉醬),。聽(tīng)起來(lái)非常有邏輯,。“我們使A.1.成為牛肉醬市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。但既然人們現(xiàn)在不吃牛肉而吃雞肉,，那我們也推出一個(gè)雞肉醬,。沒(méi)有什么名字比A.1.更好了—這樣人們就知道它是來(lái)自最好的牛扒醬生產(chǎn)商，A.1.,。”但是市場(chǎng)是認(rèn)知的戰(zhàn)場(chǎng),，而不是產(chǎn)品的戰(zhàn)場(chǎng)。在消費(fèi)者心智中,，A.1.不是品牌名,，而是牛肉醬本身。不消說(shuō),，A.1.雞肉醬最后以失敗告終,。 
如果產(chǎn)品已有一個(gè)清晰、表達(dá)準(zhǔn)確的區(qū)隔概念,，再去制造更多版本只會(huì)使它越來(lái)越混亂,。雪佛蘭（Chevrolet）以前代表高品質(zhì)家庭車，銷量排名第一,。然后,，各種各樣冠在它頭上的說(shuō)法把它變成了“四不象”：它可便宜，也可貴,；它可以是私家轎車,，也可以是運(yùn)動(dòng)車；它還可以是卡車和廂式貨車,�,？傊�,，它“滿足所有人的所有需求”。今天,，雪佛蘭銷售已落到第四,。 
對(duì)很多公司來(lái)說(shuō)，品牌延伸是捷徑,。因?yàn)榻�立新品牌不僅需要投入大量資金,，還必須蘊(yùn)涵點(diǎn)子或概念。新品牌若要成功,，它應(yīng)該在新品類里做到第一,，或被定位為領(lǐng)導(dǎo)者的代替品。待到新市場(chǎng)發(fā)展成型,，坐待一旁的大公司才發(fā)現(xiàn),，這兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的定位已被別人占領(lǐng)。所以他們求助于可靠的老路：品牌延伸—麻煩尾隨而來(lái),。 
“數(shù)字化生存”的錯(cuò)誤 
大公司們左右不是人,。一方面，華爾街盯住他們追問(wèn)：“你的銷售額和盈利下個(gè)月會(huì)增長(zhǎng)多少,？下一季度,，下一年呢？”另一方面,，競(jìng)爭(zhēng)者也盯住他們：“如果可以阻止你,，我們決不會(huì)讓你賺多一個(gè)仔兒！”結(jié)果怎樣,？首席執(zhí)行官向華爾街撒謊,，然后轉(zhuǎn)過(guò)頭告訴營(yíng)銷人員盈利和增長(zhǎng)的期望值。他們爬回辦公室,，開(kāi)始皺著眉頭盤算怎樣去實(shí)現(xiàn)這些數(shù)字,。對(duì)盈利增長(zhǎng)的冒進(jìn)估計(jì)經(jīng)常導(dǎo)致迷失目標(biāo)，搞垮股票,，甚至做假帳,。而最糟糕的是，這些估計(jì)使人們作出不明智的決策,。 
恐慌一旦插入,，上層管理人員跳入使數(shù)字劇增的陷阱—品牌延伸，或立志做“滿足所有人的所有需求”的東西,。他們寧愿選擇處處落后挨打,，也不愿聚焦于某一品類使自己強(qiáng)大。他們惟有希望在品牌延伸全線潰敗之前，產(chǎn)品已得到推廣,。這正是我后面要給大家專文分析的通用汽車的情況。反之,，只要把事情做對(duì)了,，增長(zhǎng)只是順帶的結(jié)果。但就其本身而言,，增長(zhǎng)并不是值得追求的目標(biāo),。實(shí)際上，增長(zhǎng)是制造不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的罪魁禍?zhǔn)�,。為保住頭銜,，拿更多錢回家，首席執(zhí)行官們篤志追求增長(zhǎng),。華爾街的經(jīng)紀(jì)人追求增長(zhǎng),，一方面是為了保證名聲，另一方面也是為了拿更多薪金,。一個(gè)更簡(jiǎn)單也更有力量的目標(biāo)是市場(chǎng)份額,，而不是利潤(rùn)。當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)萌芽的時(shí)候,，做第一的目標(biāo)就能建立最大的市場(chǎng)份額,。太多公司在站穩(wěn)腳跟之前就已經(jīng)想賺錢。 
使企業(yè)強(qiáng)大起來(lái)的,，不是產(chǎn)品或服務(wù),，而是它在消費(fèi)者心智中的定位。赫茲（Hertz）的力量來(lái)自它的領(lǐng)導(dǎo)者地位,，而不是租車質(zhì)量,。保持領(lǐng)導(dǎo)者地位，比成為領(lǐng)導(dǎo)者要來(lái)得容易,。大多金融顯要都用數(shù)學(xué)方法來(lái)運(yùn)作營(yíng)銷,。進(jìn)入越多行業(yè)，生意就增長(zhǎng)得越快,。（他們想當(dāng)然,。）所以，如果你鼓起勇氣決定不讓華爾街控制你,，面對(duì)他們咄咄逼人的言論,，你怎么辦？站起來(lái),，做一個(gè)我稱之為“更多即是更少”的演講,。 
如果長(zhǎng)時(shí)間研究品類，你就會(huì)發(fā)現(xiàn),，品類越多只會(huì)削弱增長(zhǎng),，而不是對(duì)它有幫助,。綜觀歷史，對(duì)大公司而言,，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)15%（一個(gè)倍受喜愛(ài)的數(shù)字）的盈利目標(biāo),，難度很大。 但幾乎所有的執(zhí)行官們都會(huì)拍著胸脯說(shuō),，他們能夠做到,。 
在米勒啤酒的全盛期（約是1980年），它有兩個(gè)品牌：高品質(zhì)生活（High Life）和淡�,。�Lite）,，銷售高達(dá)3500萬(wàn)桶。之后它推出真正生�,。�Genuine Draft）,。1990年，米勒的銷售下降到3200萬(wàn)桶,。但它非常勇敢,，繼續(xù)推更多品牌。在百威日益強(qiáng)大的時(shí)候,，米勒的銷售繼續(xù)滑坡,。最后，離米勒開(kāi)始推行“多”差不多已有20年的時(shí)候,，它的母公司菲利普•莫里斯（Phillip Morris）終于現(xiàn)身,，解雇了米勒高層。（為什么隔了這么久才這樣做,？） 
菲利普•莫里斯應(yīng)該懂得“更多即是更少”,。他們的拳頭產(chǎn)品萬(wàn)寶路（Marlboro）也發(fā)生過(guò)同樣情況。為保持發(fā)展,，萬(wàn)寶路先后推出特醇,、中醇、薄荷醇和超醇,。結(jié)果,，突然之間，萬(wàn)寶路品牌出現(xiàn)歷史上第一次下滑,。問(wèn)題的癥結(jié)很明顯：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇,。菲利普•莫里斯也不蠢。他們恢復(fù)紅白相間的包裝�,，F(xiàn)在市面上已經(jīng)看不到薄荷醇和中醇的萬(wàn)寶路了,。 
加得越多，破壞原始區(qū)隔概念的可能性就越大。以萬(wàn)寶路為例,，如果說(shuō)萬(wàn)寶路代表純粹的牛仔口味,，當(dāng)它推出其他或者是清淡口味時(shí)，又怎能不削弱“純粹的萬(wàn)寶路口味”呢,？米什勞（Michelob）曾以高檔純味啤酒轟動(dòng)一時(shí),。之后他們就推出米什勞淡啤和米什勞干啤。從此它就開(kāi)始走下坡路,。海尼根（Heineken）,，另一個(gè)高檔純味啤酒品牌,，顯然從中吸取了教訓(xùn),。阿姆斯特淡啤（Amstel Light）是海尼根的淡啤品牌,，憑著它無(wú)以倫比的區(qū)隔概念：“96卡路里,，嘗起來(lái)絕對(duì)不爽口。”,，阿姆斯特大獲成功,。 
“不要自我攻擊”的錯(cuò)誤 
對(duì)數(shù)碼設(shè)備公司、施樂(lè),、AT&T和柯達(dá),，以及它們?nèi)绾螐牡驮鲩L(zhǎng)到高增長(zhǎng)，我們已經(jīng)講得夠多了,。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)加劇時(shí),，它們都會(huì)面臨“突破性技術(shù)”的挑戰(zhàn)：數(shù)碼設(shè)備曾面對(duì)桌面電腦革命；施樂(lè)面臨過(guò)鐳射打印機(jī)的洶涌,；柯達(dá)也得面對(duì)數(shù)碼相機(jī)的挑戰(zhàn),。根本技術(shù)正起變化，這時(shí)改革公司的難度會(huì)很大,。華爾街會(huì)第一個(gè)對(duì)此表示不滿,，因?yàn)楣蓶|們大把錢扔進(jìn)去，一個(gè)泡也不會(huì)起來(lái),。銷售人員被新風(fēng)險(xiǎn)分散注意力,，傳統(tǒng)的消費(fèi)者也會(huì)感到迷惑。再者,，面對(duì)即將來(lái)臨的變化,，公司內(nèi)部也會(huì)有非議。 
難歸難,，領(lǐng)導(dǎo)者在這個(gè)問(wèn)題上沒(méi)有選擇,。即使這可能威脅到基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，他們也要想辦法把陣地轉(zhuǎn)移到更好的概念或技術(shù)上。如果不這樣做,，未來(lái)都成問(wèn)題,，尤其是一旦當(dāng)這項(xiàng)技術(shù)不斷被改進(jìn)，發(fā)展成行業(yè)主要推動(dòng)力的時(shí)候,。通過(guò)以新技術(shù)淘汰自己的策略其實(shí)是最佳戰(zhàn)略選擇,。 
問(wèn)題是怎樣換一匹馬。當(dāng)年Windows起點(diǎn)傲人,，它的操作系統(tǒng)和微軟的Excel成為電腦界的新寵,。結(jié)果蓮花（Lotus）發(fā)現(xiàn)，自己的1-2-3電子表格成了Excel的攻擊對(duì)象,，于是決定把力量集中在Notes群組軟件（Groupware）上,，同時(shí)幾乎放棄了他們?cè)��?jīng)統(tǒng)領(lǐng)市場(chǎng)的電子表格。故事結(jié)局圓滿：IBM用35億美元的高價(jià)買了Lotus和Notes,。 
吉列（Gillette）經(jīng)常用不斷創(chuàng)新和改進(jìn)的刀片,，攻擊自己的現(xiàn)有品牌。實(shí)質(zhì)上,，這就是吉列保持60%市場(chǎng)份額的秘訣,。更高級(jí)的刀片被發(fā)明出來(lái)之后，吉列就利用它來(lái)攻擊自己,。有一個(gè)問(wèn)題,，建立新品牌，甚至是新公司來(lái)開(kāi)拓市場(chǎng)機(jī)會(huì),，這樣做是否值得,？若要對(duì)抗來(lái)自德國(guó)和日本的超豪華汽車，卡迪拉克（Cadillac）本應(yīng)迅速建立一個(gè)新品牌,。他們沒(méi)有,，照用卡迪拉克打天下，當(dāng)然沒(méi)有成功（主要因?yàn)榭ǖ侠�克沒(méi)有名門氣派）,，失去一個(gè)很重要的細(xì)分市場(chǎng),。麥當(dāng)勞（MoDonald’s）曾嘗試用“麥比薩（McPizza）”與新生勢(shì)力必勝客（Pizza）對(duì)壘，結(jié)果落馬�,，F(xiàn)在麥當(dāng)勞買下了一個(gè)叫Donato’s的比薩連鎖店—名字不同,，不失為上策。 
世界變得很快,。不直面行業(yè)的變化,，可能會(huì)比任何錯(cuò)誤都要麻煩。 
“營(yíng)銷是副總裁的事”錯(cuò)誤 
如果首席執(zhí)行官或是高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)營(yíng)銷不聞不問(wèn),，事情不會(huì)進(jìn)行得很好,。這個(gè)世界亂七八糟,，市場(chǎng)策略更為關(guān)鍵，所以不能把它隨便扔給別人,。我給一群總經(jīng)理和首席執(zhí)行官做過(guò)《你應(yīng)該掌握一切》的演講,。他們告訴我，他們不想打擊雇員,，想給雇員們當(dāng)初承諾過(guò)的權(quán)力,。很好，很符合道德,，但我鼓勵(lì)他們用海軍思維來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題,。如果船上發(fā)生問(wèn)題，最后責(zé)任不會(huì)落在當(dāng)時(shí)掌舵的年輕軍官身上,。船長(zhǎng)必須回答調(diào)查委員會(huì)的問(wèn)題,。而且，他的職業(yè)生涯可能就到此為止了,。 
在今天這個(gè)世界里,，情況不妙時(shí),，回答董事會(huì)的那個(gè)人是首席執(zhí)行官,。在以后的章節(jié)里我們會(huì)看到，越來(lái)越多的首席執(zhí)行官因此被迫辭職,。 
今天,，身居高層就好象走鋼絲，所以你最好還是親身躬為,。

第二章：通用汽車：忘其成功之道

杰克·特勞特（特勞特伙伴公司全球總裁） 
剛開(kāi)始的時(shí)候,，通用汽車可以用“一團(tuán)糟”來(lái)形容。1904年,，汽車制造商泛濫成災(zāi),，這時(shí)，威廉•杜朗（William Durant）創(chuàng)建通用,，收購(gòu)汽車公司是當(dāng)時(shí)的核心概念,。杜朗認(rèn)為，一個(gè)公司下沉,，另一個(gè)會(huì)浮上來(lái),；而且組合生產(chǎn)可以節(jié)省大量成本。到1910年,，杜朗已經(jīng)收購(gòu)了17家汽車公司,，其中包括奧斯摩比（Oldsmobile）、別克（Buick）和卡迪拉克（Cadillac）,。 
斯隆時(shí)代 
同在1918年,，阿爾弗萊德•斯�,。�Alfred Sloan）進(jìn)入通用任生產(chǎn)部副總監(jiān)。他的搭檔是通用股票的大投資商,，皮埃爾•杜邦（Pierre S.du Pont）,。斯隆接過(guò)他稱之為“混亂產(chǎn)品線”的一盤散沙—通用沒(méi)有統(tǒng)一方針管理眾多汽車品牌。它唯一的目標(biāo)就是賣汽車,。結(jié)果,，公司品牌在內(nèi)部上演“兄弟相煎”�,？纯�1921年的汽車生產(chǎn)線和價(jià)格,，這一點(diǎn)不言而喻。 
雪佛蘭 $ 795-$2,075 
奧克蘭 $1,395-$2,065 
奧斯摩比 $1,445-$3,330 
Scripps Booth $1,545-$2,295 
Sheridan $1,685 
別克 $1,795-$3,295 
卡迪拉克 $3,790-$5,690 
更糟糕的是,，除了別克和卡迪拉克,，其他汽車都是虧本經(jīng)營(yíng)。斯隆的第一個(gè)結(jié)論是：車型過(guò)多,，且有不少重復(fù)建設(shè),。通用所亟需的是一個(gè)產(chǎn)品政策（也就是今天所說(shuō)的“多品牌策略”）。于是他把車型控制到5種,，以價(jià)格作為區(qū)隔依據(jù),。最后形成的方形如下： 
雪佛蘭 $ 450-$ 600 
旁帝克 $ 600-$ 900 
別克 $ 900-$1，700 
奧古斯都 $1,，700-$2,，500 
卡迪拉克 $2，500-$3,，500 
斯隆的基本政策是,，大批量生產(chǎn)這5款相互區(qū)隔的車型，并追求質(zhì)優(yōu)物美,，意在讓人們認(rèn)識(shí)通用大家庭,，提高企業(yè)形象。這也是細(xì)分市場(chǎng)最早的例子之一,。 
塑造品牌 
斯隆一指點(diǎn)江山,，通用開(kāi)始塑造品牌。他強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷和品牌形象,，根據(jù)市場(chǎng)服務(wù)的性質(zhì)劃分部門,，并充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門的積極性，以更好地參與競(jìng)爭(zhēng),。 
五個(gè)互相區(qū)隔但各自強(qiáng)勢(shì)的品牌出現(xiàn)了：雪佛蘭,、旁帝克、別克,、奧斯摩比和卡迪拉克,。通用的江湖地位驟升,，終于占領(lǐng)了57%的美國(guó)市場(chǎng)。到了50年代中期,，繼續(xù)占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額只會(huì)引起聯(lián)邦調(diào)查局的注意,，還有引起更多“分裂通用！”的呼聲,。這種情況下,，通用決定轉(zhuǎn)移策略，這次大轉(zhuǎn)折之后,，通用的市場(chǎng)份額開(kāi)始走下坡路,。 
更多盈利 
由于通用在市場(chǎng)上占主導(dǎo)地位，游戲很快就從制造更多更好的車,，轉(zhuǎn)移到從相對(duì)穩(wěn)定的銷量中賺取更多利益上,。1958年，金融界人士法德里克•唐納（Federic G.Donner）兼任通用主席和首席執(zhí)行官,。他認(rèn)為,，生產(chǎn)很重要；但盈利更重要,。各部門的自主性被剝奪,。 
有一次，我與法德里克•唐納共進(jìn)午餐,，有一點(diǎn)很肯定—他跟斯隆截然不同,。斯隆官期已到,，人們?nèi)蘸髴蚍Q的“鐵算盤”派上臺(tái)。他對(duì)汽車的觀點(diǎn)讓我預(yù)感到通用即將大禍臨頭,。我聽(tīng)到一段對(duì)通用公司的獨(dú)角戲,，以及對(duì)龐大的董事會(huì)的種種抱怨,。報(bào)告和批示不意間有了微妙變化，金融派執(zhí)掌通用日漸成形,。 
“統(tǒng)一設(shè)計(jì)”最能描述通用的策略變動(dòng),。這項(xiàng)發(fā)明由金融職員創(chuàng)造，意在通過(guò)“產(chǎn)品同一化”增加利潤(rùn)�,，F(xiàn)在可以聽(tīng)見(jiàn)他們說(shuō)：“既然都是車,，為什么不互相交換零件呢？” 有一點(diǎn)很肯定,，這些汽車的內(nèi)部和外部慢慢都會(huì)失去原有的獨(dú)特性,。這一招愚蠢之至，《財(cái)富》忍不住把通用的四胞胎放上封面故事：雪佛蘭,、奧斯摩比,、別克和旁帝克,。這篇文章發(fā)表于1983年8月22日，附上這四款車肩并肩地的圖片,，看上去幾乎一模一樣,。題目頗具預(yù)言性：“成功是否將毀掉通用？” 
“同一化”讓通用賺了點(diǎn)錢,，卻讓斯隆苦心打造的品牌方陣毀于一旦,。從此，通用從多品牌策略轉(zhuǎn)到相似品牌策略,。 
羅杰•史密斯（Roger Smith）時(shí)代 
接著,，又一位金融人士羅杰•史密斯1981年入主通用，“鐵算盤”政策達(dá)到白熱化,。史密斯上任第一件事,，就是賣掉紐約的通用大樓，金融部門的大部分遷往底特律,。在史密斯的領(lǐng)導(dǎo)下,，大部分生產(chǎn)部門的主管職位都由財(cái)務(wù)人員擔(dān)綱，這在當(dāng)時(shí)可謂是“一大怪胎”,。這樣看來(lái),，史密斯忽略通用最重要的觀眾—顧客，這也毫不出奇,。艾伯特•李（Albert Lee）在暢銷書(shū)《叫我羅杰》（Call Me Roger）里寫道： 
“羅杰忽視了美國(guó)人熱愛(ài)汽車的心理,，把汽車設(shè)計(jì)丟得一干二凈，而這恰恰是通用的銷售力所在,。” 
“羅杰這位會(huì)計(jì)師從未做過(guò)工廠經(jīng)理,，或親歷任何產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程。正是這個(gè)人下結(jié)論說(shuō),，通用參與世界競(jìng)爭(zhēng)的渠道,，在于機(jī)器人技術(shù)。” 
如果要形容這個(gè)羅杰時(shí)代的策略,，沒(méi)有什么比《財(cái)富》1983年8月22日的文章做得更好了,，它向世人描繪了密歇根的一個(gè)裝配廠： 
“一個(gè)活生生的例子，是位于密歇根Orion Township新的巨型裝配廠,。在這里,，GMAD將裝配前輪驅(qū)動(dòng)的大型私家車，1984 Model C這個(gè)造價(jià)6億美元的工廠到處都是機(jī)器人,，電腦終端和自動(dòng)焊接系統(tǒng),，包括兩臺(tái)價(jià)值1500萬(wàn)美元、龐大的Pbogate系統(tǒng),，負(fù)責(zé)排列和焊接儀表板,。埋在地下的電線操縱無(wú)人駕駛的叉式升降機(jī),，直接從碼頭運(yùn)送零件。Orion以靈活的操作性,，為通用的工廠建立了新標(biāo)準(zhǔn),。” 
很遺憾，這項(xiàng)技術(shù)實(shí)際效果并不奇妙,。 
回到1921 
阿爾弗萊德•斯隆的策略慘遭腰斬,，“鐵算盤”全面掌權(quán)。強(qiáng)調(diào)盈利的結(jié)果,，就是部門經(jīng)理很快清楚什么對(duì)自己有利,。所以，為了增加部門經(jīng)理的業(yè)績(jī)（和獎(jiǎng)金）,，通用每一個(gè)部門都違反原來(lái)的產(chǎn)品政策,。雪佛蘭和旁帝克的價(jià)位被捧上了天。而為了增加廉價(jià)車型,，別克和奧斯摩比的價(jià)格雙雙壓低,。此番改革之后，通用的車不僅外形相似,，價(jià)格也差不多了,。 
土星 $10，570-$ 21,，360 
雪佛蘭 $13,，995-$45，705 
旁帝克 $16,，295-$32,，415 
奧斯摩比 $118，620-$35,，314 
別克 $26,，095-$37，490 
卡迪拉克 $31,，305-$48，045 
究竟是怎么回事,？通用又回到了1921年的情形：區(qū)隔不清,，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。事情重新變得一團(tuán)糟,。在美國(guó),，通用的市場(chǎng)份額從57%跌至28%。對(duì)喜歡用錢衡量的人來(lái)說(shuō),，這意味著通用在銷售上損失了900億美元,。 
董事會(huì)介入 
由于市場(chǎng)份額連年縮水,，幾年前，通用董事會(huì)憤然解散高層領(lǐng)導(dǎo),。近幾年,，新的首席執(zhí)行官已不再是“鐵算盤”派，他們是新的營(yíng)銷首領(lǐng),，品牌經(jīng)理—各種措施出臺(tái)有目共睹,。但到目前為止，似乎都沒(méi)能提高通用的市場(chǎng)份額,。 
通用最近的舉措是任命47歲的瑞克•瓦格納（Rick Wagoner）為首席執(zhí)行官,，通用歷史上最年輕的一位。他遺棄原來(lái)孤立的經(jīng)營(yíng)風(fēng)格,，不遺余力借助電子商務(wù)化把通用提升到網(wǎng)絡(luò)速度,。這股“數(shù)碼”動(dòng)力是否有效？人們是否會(huì)因使用連接網(wǎng)絡(luò)的玩意而購(gòu)買通用,？或者因?yàn)樗�的汽車儀表板上有一個(gè)“On Star”按鈕,？（嘿，蝙蝠俠的蝙蝠車?yán)锩嬉灿幸粋�(gè)�,。���(shù)碼設(shè)備鏈能使通用的車更快,，更便宜，更加符合消費(fèi)者需求嗎,？也許,。但鐵算盤派遺留的機(jī)器人并沒(méi)大改變，也就是說(shuō),，通用的新數(shù)碼技術(shù)并沒(méi)點(diǎn)到要害,。 
通用忘記了當(dāng)年使它成功的東西是什么。一切又回到80年前斯隆面對(duì)的混亂情形,。通用該如何定位品牌,，讓它們相互區(qū)隔，又互相補(bǔ)遺,，而且比肩共進(jìn),。1921年斯隆的答案是給通用做一次大手術(shù)，激活兩個(gè)品牌,，并及時(shí)進(jìn)行鞏固,；對(duì)剩下的品牌重新定位。2001年給出的答案,，可能仍是一次大手術(shù),。逐步取締奧斯摩比是一個(gè)好開(kāi)始，但處理老顧客、工會(huì)投訴和經(jīng)銷商還是個(gè)問(wèn)題,。 
但與此同時(shí),，通用幾乎又往相反的方向開(kāi)進(jìn)—為吸引年輕買家，它大批生產(chǎn)造價(jià)在2萬(wàn)美元左右的七款車型,。其中有走下坡路的釷星S系列和雪佛蘭騎士的翻版設(shè)計(jì),。而實(shí)際就是重拾雪佛蘭低檔車S-10的牙穗，設(shè)計(jì)成中等車型,。旁帝克也將推出一款運(yùn)動(dòng)車型Vibe,。這樣看來(lái)，在原本充斥相似車型的復(fù)雜陣容里,，通用又倒加一耙,。淘汰一款，后又增加七款,，混亂在通用繼續(xù)上演,。這不會(huì)給它帶來(lái)任何好處。 
這正是通用的問(wèn)題所在,。從通用的麻煩中,，我們又可以學(xué)到什么？ 
教訓(xùn)一：警惕成功 
成功往往導(dǎo)致自大,，自大導(dǎo)致失敗,。 
自負(fù)乃營(yíng)銷成功之?dāng)场,？陀^則是必需品,。 
成功的人往往疏于客觀，常以自己的判斷替代市場(chǎng)需求,。 
成功是導(dǎo)致品牌延伸的最致命因素,。一個(gè)品牌成功了，企業(yè)以為名字使然,，忙不及迭地把它貼到其他產(chǎn)品身上,。 
事實(shí)恰恰相反。品牌成功的主因并不在名字（但一個(gè)糟糕的名字永遠(yuǎn)都不會(huì)使產(chǎn)品出名）,。品牌能成功,，是因?yàn)槠髽I(yè)做了正確的營(yíng)銷決策，根據(jù)營(yíng)銷基本法則,，步步為營(yíng),。他們第一進(jìn)入消費(fèi)者心智，縮小焦點(diǎn)范圍,，搶先占有一個(gè)最強(qiáng)勢(shì)的產(chǎn)品屬性。對(duì)品牌名或企業(yè)的名字越認(rèn)同,，就越容易掉進(jìn)品牌延伸的陷阱,。“不可能是名字的錯(cuò),。”情況不妙的時(shí)候，你也許這樣想,。“我們擁有的是一個(gè)偉大的名字,。”驕傲為毀滅之始，傲慢為墮落的開(kāi)端,。 
實(shí)際上,，建立品牌初時(shí)，自大可以是有效的推動(dòng)力,。然而一旦進(jìn)入營(yíng)銷階段,，自大就是敵人。成功的營(yíng)銷者能思消費(fèi)者之所思,，站在消費(fèi)者角度看問(wèn)題,，從不把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)加于任何情況。他們緊緊記住,，這個(gè)世界上存在著各種各樣的認(rèn)知,，營(yíng)銷過(guò)程中唯一有價(jià)值的，就是消費(fèi)者認(rèn)知,。 
通用成功節(jié)節(jié)攀高的時(shí)候,，高層們以為憑此可在市場(chǎng)里為所欲為。成功導(dǎo)致失敗,。“鐵算盤”們以為,，為了使通用汽車盈利更多，他們可以做任何事,。消費(fèi)者會(huì)繼續(xù)捧場(chǎng),。錯(cuò)。雪佛蘭曾是經(jīng)濟(jì)型家庭用車的成功品牌,，所以它可以延伸到昂貴車,、運(yùn)動(dòng)車、卡車,，任何車,。錯(cuò)。雪佛蘭從此不復(fù)是“美國(guó)的心跳”�,，F(xiàn)在它是第四,。豐田才是老大。別克和奧斯摩比曾是高檔汽車的成功品牌,。高層們又認(rèn)為消費(fèi)者會(huì)喜歡它們的低價(jià)版本,。在這一點(diǎn)上，他們猜對(duì)了，但萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到,，這同時(shí)也會(huì)破壞它們?cè)谙�費(fèi)者心智中“高檔車”的認(rèn)知,。我曾經(jīng)多交警告過(guò)他們，可惜他們不聽(tīng),。因?yàn)槌晒�,，所以為所欲為，然而這并不能保證繼續(xù)成功,。最后你得到的恰恰相反—你肯定會(huì)失敗,。 
教訓(xùn)二：領(lǐng)導(dǎo)者必須封鎖競(jìng)爭(zhēng) 
強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者的一舉一動(dòng)皆不可忽視。大多競(jìng)爭(zhēng)者只有一次機(jī)會(huì)出頭,，但領(lǐng)導(dǎo)者有兩次,。第一，身為領(lǐng)導(dǎo)者就是勝機(jī),；其次,，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn)后領(lǐng)導(dǎo)者僅僅通過(guò)模仿競(jìng)爭(zhēng)者也可以成功。但行動(dòng)必須迅速,，趕在攻擊者站穩(wěn)腳之前出擊,。很多領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)樽源蠖�固步自封。更糟糕的��,，他們�?duì)競(jìng)爭(zhēng)者的發(fā)展嗤之以鼻,，直至情況無(wú)法挽回。 
在營(yíng)銷戰(zhàn)場(chǎng)上,，封鎖競(jìng)爭(zhēng)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)尤為有效,。記住，戰(zhàn)爭(zhēng)發(fā)生在消費(fèi)者心智里面,。攻擊者若要沖擊心智,，它需要的是時(shí)間。一般來(lái)說(shuō),，領(lǐng)導(dǎo)者有足夠時(shí)間發(fā)動(dòng)封鎖戰(zhàn)爭(zhēng),。美國(guó)汽車行業(yè)的歷史很好地解釋了這條定律。約翰•德羅寧（John DeLorean）在暢銷書(shū)《晴日又見(jiàn)通用汽車》里寫道： 
“我在通用的時(shí)候,，福特的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力比它強(qiáng),，克萊斯勒在技術(shù)研發(fā)上也強(qiáng)過(guò)它，但在通用占半數(shù)的市場(chǎng)份額面前,，它們都顯得蒼白為力,。 
自從水制自動(dòng)變速器（1939）和硬頂風(fēng)格（1949）兩項(xiàng)設(shè)計(jì)以來(lái)，通用再也沒(méi)有出過(guò)重要的汽車技術(shù)革新,。實(shí)際上,，克萊斯勒時(shí)有技術(shù)革新,，比如動(dòng)力方向盤、動(dòng)力剎車,、電控?fù)u窗和交流發(fā)電機(jī),，福特也幾乎在每個(gè)重要新市場(chǎng)里都爭(zhēng)得頭籌,。” 
然而,，哪個(gè)品牌代表汽車的卓越工藝？當(dāng)然是通用,。這其實(shí)就是企業(yè)人一直深信的“事實(shí)終會(huì)水落石出”的營(yíng)銷陷阱,。消費(fèi)者也認(rèn)為事實(shí)終會(huì)水落石出。既然通用已是贏家,，那么就是因?yàn)樗�是最好的才�?huì)贏,。所以他們認(rèn)為，事實(shí)肯定在市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者手里,。換言之,，其他制造商再怎么折騰，通用的汽車就是優(yōu)人一等,。但這只在消費(fèi)者心智中占強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)知的情況下才發(fā)生,。對(duì)今日通用來(lái)說(shuō)，此景早已不再,。當(dāng)年小型汽車入市美國(guó)時(shí),，通用沒(méi)有及時(shí)封鎖競(jìng)爭(zhēng)。它的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知就此遭到了致命打擊,。而且,，通用車的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)趕不上德國(guó)和日本。 
領(lǐng)導(dǎo)者是應(yīng)該草木皆兵嗎,？還是專門對(duì)最有威脅的競(jìng)爭(zhēng)采取行動(dòng),？追逐愚蠢的概念顯然毫無(wú)意義，那又應(yīng)該用什么來(lái)做判斷,？當(dāng)?shù)谝惠v甲克蟲(chóng)出現(xiàn)在人們面前的時(shí)候,，看起來(lái)確實(shí)很怪異。底特律流傳著一個(gè)經(jīng)典笑話：“美國(guó)三件自以為是的東西是什么,？”答曰：“南方廚藝,、家庭性事和外國(guó)汽車。”很多企業(yè)都因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒(méi)有對(duì)這些“令人難堪的東西”采取及時(shí)行動(dòng)而今追悔莫及,。今天,，他們的口號(hào)可能是：“擦亮眼睛，看看到底會(huì)發(fā)生什么,。” 
但對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō),，這是個(gè)危險(xiǎn)的戰(zhàn)術(shù),。等到事情已經(jīng)發(fā)生時(shí)，往往情況已經(jīng)無(wú)法阻止了,。想要加入競(jìng)爭(zhēng),，不意間已為時(shí)太晚。在我看來(lái),，通用除了自亂陣腳導(dǎo)致的自殺悲劇化,，還錯(cuò)失了兩次最重要的封殺低高端市場(chǎng)的絕佳機(jī)會(huì)。在通用如夢(mèng)初醒之際,，日本小汽車已經(jīng)緊隨德國(guó)人殺入美國(guó),。小汽車占了美國(guó)汽車市場(chǎng)的20%，而通用只有袖手旁觀的份,。高檔車市場(chǎng)也出現(xiàn)了同樣情況：奔馳和寶馬開(kāi)始銷售比卡迪拉克更貴的車,。通用也拿不出新品牌與它們對(duì)抗。（也許他們應(yīng)該買回著名的老式汽車,，LaSalle,。）日本人也攜阿庫(kù)拉（Acura）、凌志Lexis和無(wú)限（Infinity）尾隨而來(lái),。 
今天,，豪華汽車的大部分市場(chǎng)掌握在德國(guó)人和日本人手中。通用仍然只有坐旁上觀的份,。 
教訓(xùn)三：不要與前線失去聯(lián)系 
企業(yè)規(guī)模越大,，首席執(zhí)掌官就越有可能與一線人員失去聯(lián)系。如果你是一個(gè)要?jiǎng)?wù)纏身的首席執(zhí)行官,，你怎么去收集正在發(fā)生的一切的客觀資料,？怎樣抽時(shí)間從中級(jí)管理人員那里聽(tīng)到你想聽(tīng)到的東西？怎樣收到好消息的同時(shí)聽(tīng)到壞消息,？ 
一種方法是“喬裝打扮”或秘而不宣,。這在經(jīng)銷商或零售商層次尤其有用。很象古代微服出訪的皇帝,，打扮成平民混進(jìn)人群,，探清事情真相。首席執(zhí)行官就象是皇帝,，很少能從下屬口里聽(tīng)到真實(shí)情況,。權(quán)利場(chǎng)無(wú)不濫演著勾心斗角。所以你必須找到一兩個(gè)誠(chéng)實(shí)可信的人,，讓你聽(tīng)到好消息和壞消息,。他們也許是某個(gè)底層的員工，或者是經(jīng)銷商,，也可能是消費(fèi)者,，總之,，他們能讓你知曉內(nèi)情。 
想想通用的小卡迪拉克的崩潰,。也許根本不用我來(lái)指出,，甚至當(dāng)時(shí)底層員工就能給首席執(zhí)行官提出建議—外形類似雪佛蘭的卡迪拉克不會(huì)賣得很好。果然如此,。 
另一方面是首席執(zhí)行官的時(shí)間安排,。他們要參加的聯(lián)合會(huì)議、工業(yè)活動(dòng),、董事會(huì)議和慶功宴會(huì)實(shí)在是太多了,。但營(yíng)銷戰(zhàn)略與品牌戰(zhàn)略問(wèn)題如此重要，絕非部下可以解決,。如果你代表所有，你就應(yīng)代表下一次集資活動(dòng)的主席,。（出席國(guó)家級(jí)葬禮的是美國(guó)副總統(tǒng),，而不是總統(tǒng)。）首席執(zhí)行官要出席的下一個(gè)地方,，應(yīng)該是第一線,。不要停留在口頭上，走出辦公室,，親眼看看你的企業(yè)到底是什么樣子,。

第3章AT&T由盛而衰的啟示

杰克 · 特勞特 
1875年，亞歷山大• 貝爾為研究“會(huì)說(shuō)話的電報(bào)”集資成功,。他建立了美國(guó)貝爾（American Bell）,。十年后，美國(guó)電話電報(bào)公司誕生,，美國(guó)貝爾完全擁有這個(gè)子公司,。AT & T著手建立第一個(gè)長(zhǎng)途電話網(wǎng)絡(luò)。到了19世紀(jì)末,，本地電話發(fā)展迅速,，AT & T收購(gòu)了母公司美國(guó)貝爾的所有資產(chǎn),從此一發(fā)不可收拾，日后世界為之艷羨的電話王國(guó)日漸成型,。 
然而,，2000年9月的《華爾街日?qǐng)?bào)》以一種很體面地方式說(shuō)，“經(jīng)過(guò)了一個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展,，AT & T公司用聲波和電線維系美國(guó),。這個(gè)曾經(jīng)是美國(guó)最大、最富,、最強(qiáng)的公司,，現(xiàn)在正在自行分拆,。”隨后《紐約時(shí)報(bào)》說(shuō)：“AT & T身處危險(xiǎn)邊緣，壓力升至最高”,�,！渡虡I(yè)周刊》報(bào)道：“AT & T無(wú)法再通過(guò)花錢的方法使它走出困境”。最后,，《今日美國(guó)》做出結(jié)論：“曾占主流地位的品牌AT & T可能會(huì)消亡”,。 
這些會(huì)是AT & T衰落的原因嗎？ 
《華爾街日?qǐng)?bào)》繼續(xù)指出AT & T 115年的歷史背后生衰起伏的原因,。第一,，無(wú)論一個(gè)公司有多么強(qiáng)大，它都不能免疫于經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的改變,。與1950和1960年代貝爾系統(tǒng)的流金歲月相比,，通信行業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。我認(rèn)為企業(yè)必須得學(xué)會(huì)面對(duì)變化,，但是,，AT & T一直都在忙于變化，所以說(shuō)變化不快不是原因,。關(guān)鍵在于變化的方向,。 
對(duì)于AT & T呈向下螺旋形的發(fā)展，文章給出了另一個(gè)原因：1982年,，政府強(qiáng)制AT & T把小貝爾（Baby Bell）分離出去,，它就與消費(fèi)者失去聯(lián)系。AT & T不再擁有“撥號(hào)音”,；他們因此丟了本地電話的市場(chǎng),，這也不是原因，因?yàn)?/font>AT & T公司的設(shè)備,、長(zhǎng)途電話和大公司的通信業(yè)務(wù)都還掌握在手里,。實(shí)際上，造成分拆結(jié)果的,，原因出在AT & T自己身上,，而不是別人對(duì)它做了什么。對(duì)一個(gè)長(zhǎng)期處于“自然壟斷”的公司來(lái)說(shuō),，“競(jìng)爭(zhēng)”是聞所未聞,，而正因?yàn)榇耍?/font>AT & T犯下了種種錯(cuò)誤。他們根本不了解真實(shí)的世界是多么險(xiǎn)惡,，人人以怕被搶走市場(chǎng)而自危,。 
第一次大錯(cuò)誤：進(jìn)入電腦業(yè) 
實(shí)際上，通過(guò)回顧歷史可以找出AT & T在發(fā)展中的兩次真正的戰(zhàn)略錯(cuò)誤,。 
1984年,，小貝爾脫離AT & T,，AT & T更放開(kāi)手腳追逐壟斷外的市場(chǎng)。這些年來(lái),，AT & T通過(guò)貝爾實(shí)驗(yàn)室收購(gòu)了數(shù)目甚眾的技術(shù)成果,，比如說(shuō)開(kāi)發(fā)高級(jí)專業(yè)交換機(jī)、UNIX操作系統(tǒng),、計(jì)算機(jī)語(yǔ)言和他們內(nèi)部使用的電腦,。 
有人開(kāi)始天真地決定挑戰(zhàn)IBM在企業(yè)信息技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。當(dāng)AT & T不得不放棄通信領(lǐng)域的壟斷地位之后,，他就堂而皇之地進(jìn)入其它領(lǐng)域了,，其中征服電腦界更象是籠罩在它身上的烏云的銀色鑲邊。AT & T里毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)銷人士以為,，向電腦領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型很容易,。因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)的發(fā)展實(shí)在太快了，這證明有強(qiáng)大的顧客需求存在,，而且行業(yè)中又只有IBM一家獨(dú)大,，于是AT & T就大舉興師殺入電腦領(lǐng)域了。 
首先,，為開(kāi)發(fā)和推出PC機(jī)，AT & T與Olivetti U.S.A.建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系,。（你能想象這是一家意大利電腦公司嗎,？）AT & T欣欣然推出PC6300和小型機(jī)3BZ�,？粗�這些產(chǎn)品,，消費(fèi)者茫然問(wèn)道，“電話在哪里,？”因?yàn)橄�費(fèi)者的心智中,，AT & T就是電話的代名詞，悲劇就在于AT & T認(rèn)為他們可以改變這一點(diǎn),，或者說(shuō)必須要改變,。 
之后在1991年，AT & T又撥出73億美元投資電腦生產(chǎn)商NCR,。（你能想象這是收銀機(jī)的電腦生產(chǎn)商嗎,？）隨后又把28億美元扔進(jìn)這個(gè)已被重重包圍的市場(chǎng)。其實(shí),，在一開(kāi)始我就曾撰文指出過(guò)其中的巨大陷阱,。在品牌經(jīng)營(yíng)中，無(wú)論是誰(shuí)都不足以自大到可以改變消費(fèi)者心智的地步,。 
十年過(guò)后,，AT & T才嘗到苦頭被迫放棄PC機(jī),，把虧本的NCR分支出去。這兩項(xiàng)投資金錢上的耗費(fèi)巨大,，再加上從未透露的其它耗費(fèi)更是無(wú)法估算,，AT & T可說(shuō)是血本無(wú)歸。AT & T的企業(yè)歷史學(xué)者（有幾家公司能有這樣的派頭,？）沙爾頓•豪崔舍（Sheldon Hocjeiser）評(píng)論得非常恰當(dāng),，“事實(shí)上，擁有開(kāi)發(fā)電腦的能力,，和擁有市場(chǎng)專業(yè)的能力,，兩者的區(qū)別簡(jiǎn)直判若云泥。” 
如果AT & T把錢用于抗擊長(zhǎng)途電話市場(chǎng)的新競(jìng)爭(zhēng)者MCI和Sprint,，或者開(kāi)發(fā)下一代的本地電話網(wǎng)絡(luò)以打擊小貝爾,，其中的效率不言自明。 
第二次大錯(cuò)：進(jìn)入有線電視領(lǐng)域 
1997年,，曾在IBM任職的阿姆斯特朗進(jìn)入AT & T收拾殘局,。但一聽(tīng)這個(gè)黃綠醫(yī)生在1998年度報(bào)告會(huì)議的開(kāi)場(chǎng)白，我就知道AT & T引狼入室,，更大的大災(zāi)難即將君臨,。“我們致力于把AT & T從‘長(zhǎng)途’向‘多途’電話公司轉(zhuǎn)化；從一個(gè)原本大部分只做聲音傳送的公司,，向涉足各種信息手段—聲音,、數(shù)據(jù)和影象的公司轉(zhuǎn)化；從一個(gè)以美國(guó)為主的公司向真正的全球化公司轉(zhuǎn)化,。” 
這些豪言壯語(yǔ)聽(tīng)起來(lái)似曾相識(shí)—沒(méi)錯(cuò),，這幾乎是當(dāng)年施樂(lè)首席執(zhí)行官為進(jìn)入電腦市場(chǎng)而發(fā)表的演講的實(shí)錄回放�,？上Т蠹抑宦�(tīng)見(jiàn)了演講者豪邁,，而忘記了施樂(lè)的悲慘結(jié)局。這場(chǎng)演講似乎把AT & T帶回了壟斷的黃金歲月,。但阿姆斯特朗發(fā)表演講的時(shí)候,，AT & T已被定位清晰的專家競(jìng)爭(zhēng)者包圍。 
阿姆斯特朗似乎無(wú)畏無(wú)懼決定向有線電視進(jìn)軍,，重回本地市場(chǎng),。他大筆一揮，在TCI和Media One Group有線系統(tǒng)上投入1150億美元,，讓所有的夢(mèng)想家都自嘆不如,，大多數(shù)人都驚呼AT & T出手過(guò)重。 
事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有停止，AT & T又把上十億往對(duì)影像升級(jí),，使之具備通話功能,。阿姆斯特朗低估了其中的復(fù)雜性，和消費(fèi)者轉(zhuǎn)向電視電話出現(xiàn)的一個(gè)基本問(wèn)題—登記用戶遠(yuǎn)比他們預(yù)料得要少,。當(dāng)時(shí)的一幅漫畫很生動(dòng)地表現(xiàn)了這種難度：一個(gè)肩膀上扛著索尼電視的人對(duì)著電視說(shuō),，“喂，喂,？”電話線和電視線,，在人們眼里是兩回事。 
阿姆斯特朗的夢(mèng)想,，是把AT & T變成“未來(lái)通訊超級(jí)市場(chǎng)”,，里面有電視、本地電話,、長(zhǎng)途電話,，還有英特網(wǎng)服務(wù)。很遺憾,，事實(shí)證明這只是美夢(mèng)一場(chǎng),。正如他在《華爾街日?qǐng)?bào)》上承認(rèn)，“收入數(shù)字就是跟你過(guò)不去,。” 
結(jié)果當(dāng)然是一堆巨額債務(wù),，市場(chǎng)中落，AT & T分解為四個(gè)部分：無(wú)線,、寬帶,、商業(yè)和消費(fèi)者（品牌延伸再度上演一出悲劇）,。作為一個(gè)實(shí)體，AT & T尚運(yùn)轉(zhuǎn)得不好,，何求它可以運(yùn)轉(zhuǎn)四個(gè)實(shí)體,？ 
教訓(xùn)一：在競(jìng)爭(zhēng)世界中，事實(shí)非常關(guān)鍵 
當(dāng)AT & T被迫停止把壟斷延伸到競(jìng)爭(zhēng)世界時(shí),，管理層沒(méi)有任何“事實(shí)”意識(shí),。事實(shí)是，AT & T的市場(chǎng)已從建立在“我們想做什么”上的策略,，轉(zhuǎn)到了應(yīng)該捫心自問(wèn)“我們能夠做什么”的層面上,。 
征服電腦世界，就是一個(gè)他們想做什么的明例,；而這個(gè)例子的孿生胎,，則是成為傳播任何距離的聲音、數(shù)據(jù)和影象的供應(yīng)商。在這兩個(gè)例子里,，AT & T都忽略了這個(gè)事實(shí)：競(jìng)爭(zhēng)者們?cè)试S他們做什么,；和忽略了這個(gè)道理：專家的力量在市場(chǎng)上非常強(qiáng)大。與AT & T競(jìng)爭(zhēng)的公司,，都在某個(gè)專業(yè)或某個(gè)產(chǎn)品上高度聚焦,。市場(chǎng)認(rèn)為這些公司是專家，具備更多專業(yè)知識(shí),，即使有時(shí)并不如此,。 
相反地，市場(chǎng)很少會(huì)認(rèn)為一個(gè)通才或多面手式的企業(yè)會(huì)很專業(yè),，無(wú)論后者有多么優(yōu)秀,。為了更好地理解這一點(diǎn)，通過(guò)以下對(duì)比,，AT & T四面受敵的困境就不言而喻： 
●AT & T的PC機(jī)對(duì)抗IBM的PC機(jī),、康柏、蘋果,。 
●AT & T的迷你電腦對(duì)抗數(shù)碼設(shè)備和IBM的迷你電腦,。 
●AT & T的WorldNet對(duì)抗AT & TOL和YAT & Thoo！,。 
●AT & T的電視電話對(duì)抗小貝爾,。 
在這些強(qiáng)大的品牌之下，AT & T無(wú)疑是找墻撞,。我給他們的第一個(gè)建議,，就是去尋找真實(shí)。 
教訓(xùn)二：成長(zhǎng)的極限 
不管市場(chǎng)已失去全面增長(zhǎng)勢(shì)頭的事實(shí),，管理層一心只要年收入和盈利的大幅增長(zhǎng),。可以預(yù)見(jiàn)企業(yè)無(wú)以為做,，只好以更多的品種或口味,，或進(jìn)入其他市場(chǎng)，或收購(gòu)其他公司或產(chǎn)品,，又或者成立合資企業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)不可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),。 
不管你把這種擴(kuò)張過(guò)程叫做“品牌延伸”、“多元化”,，還是“戰(zhàn)略聯(lián)盟”,，這種過(guò)程本身—增長(zhǎng)的迫切愿望—造成了企業(yè)焦點(diǎn)渙散。雖然增長(zhǎng)可能是其他動(dòng)機(jī)的值得尊敬的結(jié)果,，但為增長(zhǎng)而追求增長(zhǎng)卻是嚴(yán)重的策略錯(cuò)誤,。 
保持焦點(diǎn) 
企業(yè)開(kāi)始往往在一個(gè)產(chǎn)品，一項(xiàng)服務(wù)或是一個(gè)市場(chǎng)上高度聚焦才得以成功。之后它開(kāi)始為多個(gè)市場(chǎng),、以多種價(jià)位提供多種產(chǎn)品,，這樣就失去了焦點(diǎn)，而且迷失了方向,。它不知道自己該往哪里走以及為什么,，它的使命失去存在意義。 
剛開(kāi)始時(shí)一切都得心應(yīng)手,。最先推出的產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)上成為大贏家,，企業(yè)上下充滿了活力和抱有遠(yuǎn)大的愿景，股票象火箭一樣起飛,。 
成功來(lái)了,，隨之而來(lái)的還有其他東西：向不同方向延伸的機(jī)會(huì)�,？諝庵谐錆M了預(yù)計(jì)和興奮,，頗有“可以為所欲為”的意頭。既然市場(chǎng)已經(jīng)證明事情不能這樣做,，其實(shí),，AT & T當(dāng)年是完全可以避開(kāi)這些大麻煩的。 
第一步：回到焦點(diǎn) 
AT & T是通信公司,，以前是,，將來(lái)也是。任何有偏離的行動(dòng)都必將失敗,。因?yàn)槟銦o(wú)法改變消費(fèi)者對(duì)你的既定的認(rèn)知,。AT & T認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)的代價(jià)可不少：它進(jìn)入電腦領(lǐng)域（跟施樂(lè)一樣）。進(jìn)入有線電視卻是試圖在改變顧客對(duì)他原有的認(rèn)知,。所以,，失敗是可以預(yù)期的。 
當(dāng)把本地顧客市場(chǎng)輸給小貝爾的時(shí)候,，AT & T就應(yīng)該思考自己的聚焦方向,。他們?nèi)匀豢刂拼蟛糠珠L(zhǎng)途電話業(yè)務(wù)，仍然擁有眾多的國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò),、衛(wèi)星通訊、光纖電纜和4萬(wàn)個(gè)聯(lián)網(wǎng)專業(yè)人員—這些足以使AT & T繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn),。在企業(yè)顧客市場(chǎng)上,，AT & T的優(yōu)勢(shì)令人艷羨，因?yàn)檫@些都是大公司所需要,。 
我建議AT & T盡最大可能保護(hù)長(zhǎng)途電話的消費(fèi)者市場(chǎng),，以企業(yè)顧客為主要市場(chǎng)焦點(diǎn)，并以此作為長(zhǎng)期目標(biāo)。這意味著AT & T需提高保密能力,，把私人數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)送上英特網(wǎng),。但最主要的是，這將排除回到本地消費(fèi)者市場(chǎng)的可能,。忘了它吧,，既然市場(chǎng)已經(jīng)丟掉，而且挽回的難度很大,。為了保住本地市場(chǎng),，小貝爾將以死相拼。 
AT & T不應(yīng)以滿足任何人的所有需求為己任,。聚焦在成為全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,，這才是它的策略。 
IBM也曾面臨相似的問(wèn)題,。由于IBM在電腦領(lǐng)域中產(chǎn)品線過(guò)長(zhǎng),，任何一個(gè)單項(xiàng)上都被專家級(jí)對(duì)手狙擊，結(jié)果虧損連連,。郭士納上任的前一年就虧了81億美元,。直到郭士納決定采納消費(fèi)者對(duì)IBM既有的焦點(diǎn)。畢竟,，有哪個(gè)公司比IBM更有資格搞集成,？原因：IBM生產(chǎn)了與電腦相關(guān)性的幾乎所有的產(chǎn)品，所有的競(jìng)爭(zhēng)者的長(zhǎng)處只在某些單個(gè)點(diǎn)上,。 
結(jié)果今天IBM賣得最好的產(chǎn)品并不是真正的產(chǎn)品,，而是把對(duì)手一一消滅的服務(wù)部門。IBM的全球服務(wù)部門可說(shuō)是它的救世主,。這位藍(lán)色巨人的其他部門收入不見(jiàn)有增幅,，但服務(wù)部門每年的銷售增長(zhǎng)平均都超過(guò)10%。 
人們不禁提出這個(gè)有趣的問(wèn)題：AT & T能否在集成通信上成為主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,？當(dāng)通過(guò)數(shù)字技術(shù)對(duì)復(fù)雜的全球通信網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行集成成為可能時(shí),，毫無(wú)疑問(wèn)，AT & T的大企業(yè)顧客能從中受益,。這雖僅僅是個(gè)想法,，但這可能是個(gè)大市場(chǎng)。畢竟,，在集成通信問(wèn)題上,，誰(shuí)又比AT & T更有資格？ 
接下來(lái),，AT & T急需要回答一個(gè)重要問(wèn)題是：為什么顧客要選擇AT & T而不是其他競(jìng)爭(zhēng)者,？AT & T從沒(méi)有進(jìn)行過(guò)有效的回答,。 
1990年代初，AT & T的服務(wù)連連出漏洞,，負(fù)面輿論如洪水般涌向AT & T,，公司的名譽(yù)問(wèn)題受到質(zhì)疑。他們進(jìn)行了跟蹤和認(rèn)知監(jiān)測(cè),。跟蹤監(jiān)測(cè)結(jié)果顯示，AT & T的市場(chǎng)或企業(yè)聲譽(yù)只遭到少許影響,，尚未造成重大破壞,。但對(duì)AT & T市場(chǎng)屬性的研究表明，對(duì)比起主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手MCI和Sprint,，AT & T已經(jīng)出現(xiàn)了嚴(yán)重問(wèn)題,。 
第二步：找到問(wèn)題的關(guān)鍵 
當(dāng)時(shí)AT & T占領(lǐng)了超過(guò)60%的長(zhǎng)途電話市場(chǎng)，“總體質(zhì)量”的分?jǐn)?shù)雖高,，卻并沒(méi)有達(dá)到市場(chǎng)份額所顯示的那么高—領(lǐng)先其他競(jìng)爭(zhēng)者8個(gè)百分點(diǎn)—區(qū)別并不大,。 
在“性價(jià)比”一欄里，AT & T與對(duì)手的差距已經(jīng)很近,。實(shí)際來(lái)看,，Sprint與AT & T已打成平手。對(duì)一個(gè)只占了9%市場(chǎng)份額的公司來(lái)說(shuō),，這確實(shí)是件好事,。 
在“通話質(zhì)量”上，Sprint又一次以1點(diǎn)差距幾乎與AT & T持平,。我認(rèn)為,，Sprint的高分來(lái)源于它的光纖技術(shù),。 
在“客戶支持”上,，AT & T以高出對(duì)手8點(diǎn)的分?jǐn)?shù)領(lǐng)先。 
AT & T在“出賬質(zhì)量”上以5點(diǎn)優(yōu)勢(shì)超過(guò)Sprint,，MCI則又一次落在后面,。 
AT & T的對(duì)手們也許尚未得到市場(chǎng)，但他們已經(jīng)獲得了強(qiáng)勢(shì)認(rèn)知,。 
在最重要的屬性—“可靠性”這一欄上,，人們可以發(fā)現(xiàn)Sprint與AT & T的差距已可目見(jiàn)—只差3點(diǎn)，MCI也跟暫時(shí)領(lǐng)先的AT & T也差距不遠(yuǎn),。而這些競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)比起昔日壯年期的AT & T,，無(wú)論從專業(yè)，設(shè)施還是經(jīng)驗(yàn)上來(lái)說(shuō),，都只能算是乳臭未干的小毛孩,。 
看完這些數(shù)據(jù)，AT & T很難逃掉這個(gè)結(jié)論：允許競(jìng)爭(zhēng)者們與它在消費(fèi)者心智中搶占認(rèn)知的,，不是別人,，正是AT & T自己。這就是為什么最后整個(gè)行業(yè)演變成以價(jià)格為驅(qū)動(dòng)力,。市場(chǎng)越來(lái)越傾向于把這個(gè)品類看作是毫無(wú)區(qū)別的同質(zhì)商品,。對(duì)AT & T來(lái)說(shuō)，這可不是好消息,。 
你也許特別要問(wèn),，Sprint如何取得這么大的進(jìn)步，獲得良好的認(rèn)知呢,？看看它的廣告你就知道答案,。Sprint以“光纖”為焦點(diǎn)，人們正是被這個(gè)先進(jìn)技術(shù)打動(dòng),，這也是為什么在認(rèn)知問(wèn)題上,，它能與AT & T差距微小的原因。AT & T以為自己在技術(shù)上領(lǐng)先是理所當(dāng)然,。 
那么MCI的市場(chǎng)成功又作何解釋,？MCI也有焦點(diǎn)。從誕生第一天開(kāi)始,，它就表明了自己的定位立場(chǎng)：低價(jià),。如果市場(chǎng)看不見(jiàn)明顯的差別，“低價(jià)”是不錯(cuò)的策略,。那時(shí)MCI的“朋友與家庭”活動(dòng)以很有趣的形式延展了這個(gè)策略,。 
第三步：為AT & T確立品牌的區(qū)隔戰(zhàn)略 
在這一段時(shí)期，AT & T花了很多錢來(lái)說(shuō)自己是“正確的選擇”,。但認(rèn)知數(shù)字卻指向了一個(gè)很合理的結(jié)論：這個(gè)主題沒(méi)有效果,。在競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格攻勢(shì)面前，AT & T顯得比它應(yīng)該的要脆弱,；另一方面,，它在技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)并沒(méi)有很有效地與消費(fèi)者溝通。人們看不出AT & T與MCI或Sprint之間有什么區(qū)別,。 
我感覺(jué)到它需要更簡(jiǎn)要地回答這個(gè)問(wèn)題：為什么AT & T是“更好的選擇”,？是什么使AT & T區(qū)別于其他競(jìng)爭(zhēng)者？ 
我為其確立的戰(zhàn)略點(diǎn)：AT & T的可靠性,，我在很多場(chǎng)合都要反復(fù)強(qiáng)調(diào),。“可靠”是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的屬性，尤其AT & T掌握了技術(shù)優(yōu)勢(shì),。 
接下來(lái)還有一個(gè)問(wèn)題：怎樣說(shuō)服消費(fèi)者AT & T更加可靠,？為找出答案,，我問(wèn)，AT & T引以為榮的幾百萬(wàn)米的光纖網(wǎng)絡(luò)會(huì)遇到哪些主要問(wèn)題,，一個(gè)工程師很快地回答我說(shuō),，“很簡(jiǎn)單，掘土機(jī),。”他們繼續(xù)跟我解釋說(shuō),，因?yàn)橐�埋這么多的電纜，一不留心就會(huì)被掘士機(jī)割斷一根電纜,，電纜的容量驚人,，斷了一根線，亞特蘭大的一大片地區(qū)就可能中斷服務(wù),。 
“然后呢,？”我追問(wèn)道。 
他們隨即就在有名的投影墻為我展示,，通訊中斷時(shí)的情況：幾乎與此同時(shí),，一個(gè)叫“Fastar”的程序?qū)⒆詣?dòng)在斷口周圍重新連接所有電話。在幾分鐘（現(xiàn)在的速度應(yīng)該是幾秒鐘）內(nèi),，所有呼叫都恢復(fù)正常,。接下來(lái)我看到一組令人咋舌的數(shù)據(jù)。為安裝這個(gè)有著特別電纜線的系統(tǒng),，AT & T花了五年時(shí)間,，耗資130億美元。實(shí)質(zhì)上,，AT & T擁有的是“自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)”,，而消費(fèi)者對(duì)此一無(wú)所知。（看來(lái)MCI和Sprint的“溝通”本事遠(yuǎn)大過(guò)AT & T,。）這已足以生動(dòng)表述AT & T的可靠性,，生動(dòng)得讓人以為是虛構(gòu)的。 
但那些家伙居然以為這不過(guò)是AT & T網(wǎng)絡(luò)的其中一個(gè)特點(diǎn),，沒(méi)什么大不了,。這就大錯(cuò)特錯(cuò)了。我建議說(shuō),，如果AT & T把它作為網(wǎng)絡(luò)內(nèi)在的特點(diǎn)來(lái)訴求,，它會(huì)是一個(gè)勝機(jī)。換言之,，丟掉“Fastar”這個(gè)名字（聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)象賽馬）換一個(gè)消費(fèi)者聽(tīng)得懂的名字,，不妨叫做：對(duì)“AT & T的自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)”，然后進(jìn)行大力推廣,。最重要的是,，對(duì)AT & T這個(gè)獨(dú)一無(wú)二,、造價(jià)不菲，致力于創(chuàng)造世界上最可靠的網(wǎng)絡(luò)的技術(shù),，應(yīng)該輔以大規(guī)模的公關(guān)和廣告運(yùn)動(dòng),。 
AT & T將有效地告訴世人一個(gè)它從未講過(guò)的故事。這樣消費(fèi)者不僅會(huì)覺(jué)得AT & T是“正確的選擇”,，而且還是“可靠的選擇”；AT & T也將從其他規(guī)模更小,、資金更少的競(jìng)爭(zhēng)者中實(shí)現(xiàn)區(qū)隔,，尤其對(duì)AT & T最重要的企業(yè)客戶來(lái)說(shuō)，他們的電話和數(shù)據(jù)都不允許被中斷,，AT & T的可靠無(wú)疑可以占據(jù)他們的心智,。除此之外，其他所有推出的新技術(shù),，只會(huì)在企業(yè)顧客中造成混淆,。除了最可靠的AT & T，誰(shuí)還能更好地為他們服務(wù),？ 
尾聲 
盡管做出種種努力,，AT & T的管理層還是認(rèn)為我的解決之道過(guò)于簡(jiǎn)單，難道真的僅憑“自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)”的技術(shù)實(shí)現(xiàn)“可靠”的品牌區(qū)隔就夠了嗎,？這不免又使我想起杰克·韋爾奇的那句老生常談：你很難想象,，人們有多么懼怕表現(xiàn)簡(jiǎn)單，因?yàn)樗麄儞?dān)心會(huì)因此而被認(rèn)為是頭腦簡(jiǎn)單,。他們的自我修復(fù)網(wǎng)絡(luò)至今仍是一個(gè)很完美的秘密,。正如經(jīng)常在大公司里發(fā)生的一樣，太多的人和機(jī)構(gòu)有自己的打算和意圖,。如果采納我的建議,，很大部分人將不得不改變自己的算盤。 
最后,，新的管理層走馬上任,，幾十億幾十億的錢投資在使AT & T滿足任何人的所有需求，進(jìn)入聲音,、數(shù)據(jù)和影象行業(yè),。就這樣，大而空的概念堂而皇之地取代了簡(jiǎn)單而實(shí)在的概念,。在幾乎投入了半輩子的營(yíng)銷生涯中,，也確有接受我的建議而取得輝煌成就的公司，如上一章講到的蓮花軟件重新定位于“群組”軟件,，因而走出困境,；IBM以“集成電腦服務(wù)商”轉(zhuǎn)型,；美國(guó)西南航空的“單一艙級(jí)、單一機(jī)型”對(duì)抗美國(guó)航空,；七喜以“不含咖啡因”的非可樂(lè)痛擊了可口可樂(lè)和百事可樂(lè)……盡管還有不少,，但就總體而言我都經(jīng)常要體驗(yàn)親眼目睹一個(gè)個(gè)生機(jī)勃勃的生命，卯足了勁,，一頭撞上堅(jiān)硬如鐵的厚墻上,，這景象頗似珍惜動(dòng)物的集體自殺一般令人揪心，更令人驚心動(dòng)魄的是一次不行又撞了上去,，二次不行又撞了上去,。而我分明是知道其撞下去的后果會(huì)怎樣，無(wú)奈的是我并沒(méi)有能力阻止這一切發(fā)生,，而AT&T又是其中最為無(wú)奈的一個(gè),。當(dāng)AT&T進(jìn)軍電腦時(shí)，悲劇就已開(kāi)幕,，但這一撞也還不至于致命,。當(dāng)阿姆斯特朗1998年的宣言進(jìn)入有線電視并要集聲音、數(shù)據(jù)和影象與一身時(shí),，這一撞才是要命的,。我也知道這肯定不會(huì)是最后一個(gè)，但我希望這是,，這就是本文的最大目的,。你能從中學(xué)到教訓(xùn)嗎？

第四章：數(shù)碼設(shè)備公司從世界第二到死亡

你完全可以把數(shù)碼設(shè)備（DEC）比作流星,。1957年,，那時(shí)的電腦體積大若房間、造價(jià)上百萬(wàn),，且配有經(jīng)過(guò)消毒的空調(diào)小室,，著實(shí)是一個(gè)大怪物�,？�•奧森（Ken Olsen）決定為大眾市場(chǎng)生產(chǎn)更小,、更便宜、更易使用的電腦,。于是,，數(shù)碼設(shè)備推出第一臺(tái)大批量生產(chǎn)的迷你電腦（Minicomputer），革命的一頁(yè)從此掀開(kāi),。
    到了1970年代,，在大型主機(jī)上處理數(shù)據(jù)的做法已經(jīng)過(guò)時(shí)，迷你電腦的操作遍布了商業(yè)的方方面面。數(shù)碼設(shè)備一舉成為世界第二大電腦生產(chǎn)商,，緊隨IBM之后,。
決定命運(yùn)的會(huì)議
    然而，威脅漸近,，這就是大批量生產(chǎn)的名為“PC”的桌面電腦,。數(shù)碼設(shè)備的另一個(gè)創(chuàng)始人，肯的弟弟斯坦•奧森（Stan Olsen）認(rèn)為,，桌面電腦既是威脅,，同時(shí)也是機(jī)會(huì)。說(shuō)威脅,，因?yàn)?/font>IBM正抓緊行動(dòng),，準(zhǔn)備推出小型電腦；而機(jī)會(huì)就在于數(shù)碼設(shè)備更小的一款迷你電腦,，可比IBM更具威力。
斯坦認(rèn)為,，要破解IBM的威脅,，就必須推出桌面電腦。但無(wú)奈他對(duì)哥哥的影響不大,。他希望我能就這個(gè)重要性說(shuō)服肯,。斯坦看到了一個(gè)自然而然的銷售平臺(tái)：
IBM起家于商用大型電腦主機(jī)，數(shù)碼設(shè)備的看家本領(lǐng)是商用小型電腦,。這就是為什么對(duì)于數(shù)碼電腦來(lái)說(shuō),，它推出小型桌面商用電腦是水到渠成的事情。
在肯•奧森的辦公室里召開(kāi)了一場(chǎng)討論會(huì),，后來(lái)證明那是一場(chǎng)關(guān)系數(shù)碼設(shè)備公司命運(yùn)的會(huì)議,。
“后發(fā)制人”
在馬薩諸塞眉納的一個(gè)小會(huì)議室里，我就數(shù)碼設(shè)備進(jìn)入商業(yè)領(lǐng)域,，和相對(duì)蘋果與其他家用PC生產(chǎn)商的優(yōu)勢(shì)作了論述,。一切就等肯•奧森的反應(yīng)。一小會(huì)沉默過(guò)后,，肯委婉地表示,，我的論述和弟弟的懇求并沒(méi)有打動(dòng)他。
我記得我這樣回應(yīng),，數(shù)碼設(shè)備真正的威脅是IBM和它即將推出的PC,。IBM商用的影響力非常強(qiáng)大，如果讓IBM占了先,，數(shù)碼設(shè)備再推出小型商用電腦的話,，機(jī)會(huì)將十分弱微。
肯站了起來(lái)，說(shuō)了一番我永遠(yuǎn)也不會(huì)忘記的話,。他說(shuō),，他不想成為第一，只想靜觀事態(tài)發(fā)展,，然后后發(fā)制人把對(duì)手“一網(wǎng)打盡”,。他把數(shù)碼設(shè)備想象成兩桿六發(fā)式左輪手槍，在后面把IBM PC出現(xiàn)的技術(shù)漏洞一一擊中,。
我頭腦涌現(xiàn)出了一幅畫面：在盟軍進(jìn)攻日那天,，兩個(gè)德國(guó)軍官在諾曼底的懸崖上悠悠坐著，已經(jīng)可以看到盟軍的各式船只正在登陸,，其中一個(gè)就問(wèn),，“我們應(yīng)該怎么辦？”另一個(gè)說(shuō),，“什么也不用干,。我們就等著看他們還要做什么，然后才開(kāi)始行動(dòng),。”
結(jié)果是一樣的,。敵人一旦已經(jīng)入侵，戰(zhàn)爭(zhēng)就結(jié)束了,。
幾年后,，肯的態(tài)度360度轉(zhuǎn)變，推出不僅一款,，而是三款個(gè)人電腦（專業(yè)325,，彩虹100和數(shù)碼設(shè)備伙伴Ⅱ）�,？上�,，時(shí)機(jī)已經(jīng)錯(cuò)過(guò)，銷售低迷,，結(jié)果一片混亂,。
滾動(dòng)式入侵
競(jìng)爭(zhēng)者日漸眾多，數(shù)碼設(shè)備傳統(tǒng)的迷你電腦開(kāi)始衰退,。微型電腦公司用微處理器或單片電腦,，以更簡(jiǎn)單的設(shè)計(jì)取代了迷你裝嵌芯片的電路板，推出壓縮單元,，可以完成大部分?jǐn)?shù)碼設(shè)備機(jī)器的任務(wù),，而價(jià)格只為數(shù)碼設(shè)備的小數(shù)。
數(shù)碼設(shè)備在發(fā)展方便使用的家用電腦和辦公室電腦上的反應(yīng)遲緩,，無(wú)疑為其他迷你電腦生產(chǎn)商提供有利時(shí)機(jī),，吸引對(duì)數(shù)碼設(shè)備的專業(yè)技術(shù)不甚在意的“新教徒”,。但競(jìng)爭(zhēng)者的行動(dòng)并沒(méi)觸動(dòng)肯奧森。直到1983年5月2日,，肯在《商業(yè)周刊》居然還這樣說(shuō)道,，“在商業(yè)電腦面前，個(gè)人電腦將摔得四面朝天,，因?yàn)橛脩粝Ｍ�共享文��,，系統(tǒng)上的用戶不止一人。”他斷言,，“在這種情況下,，迷你電腦的角色將變得更加重要。我們策略的重點(diǎn)就在于迷你,。”
這個(gè)預(yù)測(cè)簡(jiǎn)直睜眼說(shuō)瞎話,，這種策略也注定要失敗。
調(diào)整,，調(diào)整,，再調(diào)整，然局勢(shì)并未扭轉(zhuǎn),。大約十年后,，肯奧森被迫離開(kāi)他親手建立的公司。損失攀升,，員工失業(yè)，股票直下,。最后康柏收購(gòu)了它,，盡管數(shù)碼設(shè)備已經(jīng)沒(méi)有太大實(shí)用價(jià)值。正是肯奧森嗤之以鼻的技術(shù)已發(fā)展變成怪獸,，一口吞下了他和他的公司,。
從數(shù)碼設(shè)備公司的死亡，我們可以學(xué)到什么,？
教訓(xùn)：永遠(yuǎn)不要低估比你強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
忽略競(jìng)爭(zhēng)者,，雖然有時(shí)可以僥幸成功，但大競(jìng)爭(zhēng)者的一舉一動(dòng)都必須嚴(yán)密關(guān)注,，尤其如果對(duì)方比你大得多的話,。首先，你必須清楚,，對(duì)方得手的話情況會(huì)有什么變化,。如果他們的成功會(huì)對(duì)你造成嚴(yán)重打擊，那么除了搶先出手鈍化他們的行動(dòng)或策略以外（就如同打仗）,，你別無(wú)選擇,。
一臺(tái)“商用”電腦
奧森本應(yīng)采納斯坦的策略，推出第一臺(tái)小型商用電腦，把他們的桌面電腦定位為個(gè)人電腦之外的選擇,。這個(gè)商用電腦策略表述如下：
在家里,，一臺(tái)個(gè)人電腦已經(jīng)夠用，但在商業(yè)上,，你需要一臺(tái)功能齊全,、可延展、可兼容的商用電腦,。這臺(tái)電腦來(lái)自世界第二大電腦公司,，數(shù)碼設(shè)備。
如果一切按計(jì)劃展開(kāi),，這一擊將會(huì)在小型電腦領(lǐng)域造成地震效應(yīng),。因?yàn)榇藭r(shí)到處都是水深火熱的公司：奧斯邦（Osborne）、霍騰（Fortune）和德州器械（Texas Instruments）,�,？謶峙c迷惑的煙霧彌漫整個(gè)市場(chǎng)。這種情況下,，信譽(yù)成為最重要的銷售工具,。數(shù)碼設(shè)備公司做為世界第二大電腦公司，連你電腦的領(lǐng)導(dǎo)者,，是其進(jìn)軍小型商用電腦的強(qiáng)力信譽(yù),。如果數(shù)碼設(shè)備選擇使用信譽(yù)的話，它正好手中有這把利劍,。
當(dāng)然,，數(shù)碼設(shè)備也可以擁抱開(kāi)放系統(tǒng)（肯奧森也沒(méi)有把它納入考慮范圍）、經(jīng)營(yíng)范圍外的其他可供聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品,，或加大力度發(fā)展軟件,。但聚焦商用小型電腦和銷售辦公室電腦系統(tǒng)，而不是IBM的辦公室自動(dòng)化系統(tǒng)的話,，數(shù)碼設(shè)備就有機(jī)會(huì)成為IBM之外的第一選擇,。
但在桌面電腦的競(jìng)技場(chǎng)鬧得熱火朝天的時(shí)候，數(shù)碼設(shè)備不在其中,，這個(gè)機(jī)會(huì)也就白白浪費(fèi),。
教訓(xùn)：一有機(jī)會(huì)，就要努力成為“下一代”
故事尚未結(jié)束,。數(shù)碼設(shè)備公司本來(lái)還有一次絕佳的挽救機(jī)會(huì),，可惜他們又沒(méi)有把握住。把這最后的生機(jī)給斷送掉了,。那是1993年,，也是肯奧森退休的那年,，當(dāng)周圍還舉目全是32比特電腦的時(shí)候，數(shù)碼設(shè)備推出了第一臺(tái)高級(jí)64比特體系電腦,，Alpha AXP,。
而且，由于肯已不在,，我又被請(qǐng)到數(shù)碼設(shè)備公司,，與他們討論如何在目前公司問(wèn)題迭出的背景下推出這項(xiàng)新技術(shù)。通過(guò)研究后,，我很平靜地告訴他們,，這是扭轉(zhuǎn)局面的最后出擊，從某種意義上來(lái)看,，歷史又在重演,。數(shù)碼設(shè)備最初成功的基石，是在1980年以第一臺(tái)32比特VAX體系在16比特世界的橫空出世,，后來(lái)被證明是電腦世界的“下一代”,。
做到最新
在這個(gè)高科技且急速變化的世界里，人們已習(xí)慣使用“下一代”產(chǎn)品,。這不僅是預(yù)料中事,，同時(shí)也是人們所期望的。
我建議說(shuō),，數(shù)碼設(shè)備不應(yīng)試圖說(shuō)服顧客,，我比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“做得更好”，而應(yīng)成為“下一代”,。很顯然這樣一來(lái),，它就可以得到定位區(qū)隔。其中的道理很簡(jiǎn)單：如果買了一件別人認(rèn)為是過(guò)時(shí)貨的東西,，沒(méi)有人會(huì)因此覺(jué)得好受。若要跳過(guò)競(jìng)爭(zhēng),，就得把自己定位為最新而且更好的,，重點(diǎn)打在“最新”上。
一直以來(lái),，我都這樣告誡強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)者：你們應(yīng)該自己推出下一代產(chǎn)品來(lái)攻擊自己,。Intel堪稱這方面的表率。它在微處理器上的長(zhǎng)征被看作是奇跡：286,、386,、486、奔騰,、奔騰Ⅱ,、奔騰Ⅲ,。Intel不斷推出下一代處理器，淘汰已有產(chǎn)品,，從而統(tǒng)領(lǐng)復(fù)雜芯片行業(yè),。這樣一來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)者沒(méi)有機(jī)會(huì)攻擊,，甚至在價(jià)格上也不能,。（是的，你當(dāng)然可以有更低的價(jià)格,，但賣的卻是過(guò)時(shí)的芯片,。）
還有以前提到過(guò)的吉列，它也用相同的策略推出下一代刀片,，也是憑此主導(dǎo)市場(chǎng)的典范案例,。
通用電氣不斷推出新燈泡，也是同樣的道理,。他們最新的燈泡產(chǎn)品叫“富足”（Enrich）,。在家具裝飾中，這個(gè)獨(dú)一無(wú)二的藍(lán)色玻璃燈泡通過(guò)增強(qiáng)色彩對(duì)比可發(fā)出振動(dòng)的光,。
做到最新,，是開(kāi)創(chuàng)新品類的核心。
品類法則
在《22條商規(guī)》（HarperCollins,，1993）中,，我和艾里斯（以前的合作伙伴）寫道，如果做不了第一,，那么就開(kāi)創(chuàng)一個(gè)能做第一的新品類,。在電腦品類中，IBM是第一,，所以數(shù)碼設(shè)備選擇在迷你電腦這個(gè)新品類中成為領(lǐng)先,。問(wèn)題是如何運(yùn)用這個(gè)法則。愛(ài)得衛(wèi)（Advil）在這方面做得最好,，他們做了一個(gè)廣告,，列出歷代止痛藥：
拜爾阿斯匹靈（Bayer Aspirin） 1899
泰諾退熱凈（Tylenol acetaminophen） 1955
愛(ài)得衛(wèi)布洛芬（Advil ibuprofen） 今天
他們并沒(méi)有花太多時(shí)間來(lái)談?wù)撝雇础Ｈ绻麑?duì)布洛芬進(jìn)行市調(diào),，你也許會(huì)發(fā)現(xiàn),，除了知道它是“止痛的高級(jí)用藥”以外，消費(fèi)者對(duì)它所知甚少,。
無(wú)法更改的現(xiàn)實(shí)就在這里,。潛在消費(fèi)者更傾向于喜歡布洛芬，而非退凈熱,，不是因?yàn)樗麄儗?duì)前者有更深了解,，而僅僅是因?yàn)椴悸宸冶欢ㄎ粸橄乱淮�的止痛藥�?/span>
如果對(duì)愛(ài)得衛(wèi)進(jìn)行類推,，數(shù)碼設(shè)備就應(yīng)引入桌面電腦的“歷史軌跡”。
1． 蘋果領(lǐng)先于8比特家用電腦,。
2． IBM領(lǐng)先于16比特辦公室電腦,。
3． Sun領(lǐng)先于32比特UNIX工作站。
接下來(lái)的機(jī)會(huì)不言而喻：數(shù)碼設(shè)備應(yīng)該在64比特工作站中找到領(lǐng)先的切入點(diǎn)—正是Alpha AXP的定位點(diǎn),，也是數(shù)碼設(shè)備公司的反擊機(jī)會(huì),，當(dāng)然也是最后的機(jī)會(huì)。
但數(shù)碼設(shè)備的不得不賴以生存的生活的真相是,，潛在消費(fèi)者為什么會(huì)更喜歡64比特工作站,，不是因?yàn)樗麄儗?duì)它一清二楚，而因?yàn)?/font>64比特工作站被定位為下一代的工作站,。
促進(jìn)銷售的,，不是經(jīng)過(guò)改進(jìn)提高的能力，而是“下一代”,。
從未開(kāi)封的故事
我建議數(shù)碼設(shè)備抓住這個(gè)最后的機(jī)會(huì)發(fā)展新一代64比特工作站,。它曾在32比特VMS操作系統(tǒng)和VAX體系上領(lǐng)先，并成為世界第二大電腦公司,，這足以成為推出64比特工作站的簡(jiǎn)歷,。
夸張一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，就是通過(guò)提醒市場(chǎng)來(lái)重演歷史,，“當(dāng)數(shù)碼設(shè)備推出32比特VAX迷你電腦的時(shí)候,，人們無(wú)不冷嘲熱諷。”為了達(dá)到效果,，數(shù)碼設(shè)備應(yīng)把這些負(fù)面評(píng)論再搬出來(lái),。我建議他們這樣來(lái)講述這個(gè)品牌故事：
1979年，DateQuest報(bào)道,，“數(shù)碼的體系改變實(shí)在令人懷疑,。軟件發(fā)展商和終端用戶現(xiàn)在根本不需要這些新芯片設(shè)備提供的技術(shù)進(jìn)步，而且在可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)里,，人們也沒(méi)有這個(gè)需要,。”
顯然，他們大錯(cuò)特錯(cuò)了,。
兩年前,，數(shù)碼設(shè)備推出64比特Alpha體系,。專家們又一次呵欠連連,。當(dāng)承認(rèn)它的速度和威力的時(shí)候，行內(nèi)人象1979年那樣提出疑問(wèn),，到底人們需不需要它,？
歷史將會(huì)重演嗎,？不管你怎么想，下一代的工作站已經(jīng)在數(shù)碼公司誕生,。
呼吁舍棄
這個(gè)策略需要把alpha工作站當(dāng)作主要焦點(diǎn),，而不是個(gè)人電腦、迷你電腦,，或者數(shù)碼設(shè)備的其他產(chǎn)品,。他們必須放棄對(duì)其他產(chǎn)品的促銷。
這樣做是基于一個(gè)認(rèn)識(shí)：你做的廣告,、你的銷售,，和盈利，其實(shí)是三件不同的事,。
“你做的廣告”,，正是我們的聚焦點(diǎn)，它將在消費(fèi)者心智中建立認(rèn)知,，也是挽救數(shù)碼設(shè)備名譽(yù)的回春藥,。
他們需要告訴消費(fèi)者，64比特alpha正是“下一代”的最新產(chǎn)品,。
在小型商用電腦品類中,，數(shù)碼設(shè)備可能成為世界領(lǐng)導(dǎo)者，但那個(gè)機(jī)會(huì)已經(jīng)錯(cuò)過(guò),；在64比特工作站這個(gè)品類,，數(shù)碼設(shè)備也有可能成為世界領(lǐng)導(dǎo)者，但不幸它也錯(cuò)過(guò)了時(shí)機(jī),，這讓我們又領(lǐng)會(huì)到下一個(gè)教訓(xùn),。
教訓(xùn)：危險(xiǎn)時(shí)期需要危險(xiǎn)動(dòng)作
史蒂夫密魯諾威科（Steve Milunovich）是美林（Merill Lynch）的一位首席分析官。我向數(shù)碼設(shè)備提案過(guò)后,，他和肯奧森的接任者即現(xiàn)任首席執(zhí)行官鮑勃帕瑪（Bob Palmer）一起來(lái)訪,。
史蒂夫知道我曾去提案，他問(wèn)帕瑪為什么不在64比特工作站市場(chǎng)上聚焦,。
帕瑪?shù)恼f(shuō)法很有意思,，他說(shuō)，當(dāng)大麻煩來(lái)臨的時(shí)候,，首席執(zhí)行官面臨的問(wèn)題實(shí)在太多了,。他的結(jié)論大概意思是這樣的：“我不想確定在一個(gè)東西上，我們不僅僅是一個(gè)alpha芯片公司,。”
帕瑪沒(méi)有抓住一個(gè)簡(jiǎn)單的道理,，“確定勝過(guò)死亡。”作不了贏家,，數(shù)碼設(shè)備就不能扭轉(zhuǎn)它在消費(fèi)者心智中日漸沉落的認(rèn)知,�,！渡虡I(yè)周刊》上登載了一篇有關(guān)帕瑪?shù)奈恼拢瑯?biāo)題為《數(shù)碼設(shè)備：絕望時(shí)刻》,，帕瑪清楚他的顧客和潛在顧客正與IBM或Sun或惠普搭訕,。沒(méi)有人，尤其是任何購(gòu)買高科技電腦的公司,，愿意跟一個(gè)孤兒呆在一起,。
當(dāng)企業(yè)的聲譽(yù)不確定的時(shí)候，首席執(zhí)行官唯一的選擇,，就是努力尋找出有機(jī)會(huì)扭轉(zhuǎn)局勢(shì)的點(diǎn)子,，任何點(diǎn)子。數(shù)碼設(shè)備的迷你電腦市場(chǎng)在走下坡路,，個(gè)人電腦產(chǎn)品也經(jīng)歷著成本壓力,。所有這些就只等處于優(yōu)勢(shì)狀態(tài)的工作站出擊挽救。（Sun用這種方法已做得很好,。）
你可以說(shuō)這樣做很危險(xiǎn),。沒(méi)錯(cuò)。而且它會(huì)有效嗎,？誰(shuí)又知道,？但這個(gè)時(shí)候，數(shù)碼設(shè)備尚有機(jī)會(huì)這樣做,。時(shí)機(jī)一過(guò),，更大的麻煩到來(lái)的時(shí)候，整個(gè)公司就等著被燒烤了,。
事實(shí)是鮑勃帕瑪沒(méi)有其他賭注可下,。就象先前提到的蓮花首席執(zhí)行官，吉姆曼茲,，我也曾告訴他,，他只有一個(gè)賭注，Notes,。不同的是曼茲投入了5個(gè)億,。為了不使Notes流產(chǎn)，曼茲不得不與管理層還有董事會(huì)進(jìn)行斡旋交戰(zhàn),。甚至不惜辭掉十二位副總裁,，終于他堅(jiān)持了下來(lái)了，否則IBM的那35億美元也不會(huì)垂青于蓮花—它可能會(huì)被微軟吞并,。
正如一位軍事歷史學(xué)家所說(shuō)的,，“對(duì)一個(gè)將領(lǐng)的真正考驗(yàn)，不在于他率軍行進(jìn)的時(shí)候，而在于當(dāng)他不得不要撤退之時(shí),。”