上篇：區(qū)域化白酒企業(yè)的戰(zhàn)略使命：聚焦“全省化”

未來5到10年,，中國白酒市場的營銷格局將會由群雄逐鹿、諸侯割據(jù)演變?yōu)閹p峰對決,、一統(tǒng)江湖,，呈現(xiàn)“2+5+3+n”局面。具體言之則是：

“2”：白酒企業(yè)的一線陣營：眾所周知,，指白酒企業(yè)的天子”式企業(yè)茅臺與五糧液,！他們具有“王者”氣象的品牌天然基因，20年內企業(yè)其他企業(yè)根本難望其項背,。劍南春雖然也具備王者遺風,，近幾年距離離茅臺、五糧液的市場霸主地位似乎漸行漸遠,。

“5”：白酒企業(yè)的二線陣營：是指能夠全國攻城略地的“大臣”式的全國化品牌,。根據(jù)目前市場表現(xiàn)及市場潛力觀察，瀘州老窖,、洋河,、劍南春、汾酒,、郎酒是已經(jīng)成為中國白酒市場最搶眼的“全國化”品牌企業(yè),，短期內其他企業(yè)難以撼動。

誠然,，這一陣營中市場競爭更加激烈,，舞臺競爭往往是“城頭變幻大王旗”,、“你放唱罷我登場”，像湖南酒鬼,、陜西西鳳酒,、安徽古井、河南杜康,、湖北稻花香等品牌均沖刺前五的品牌基因,，誰勝誰負、誰哭誰笑都很正常,。如何在“全國化”品牌中呈現(xiàn)一騎絕塵,，值得這類企業(yè)研究、思考,。

“3”：白酒企業(yè)的三線陣營：指省級市場能夠對“大臣”式全國化企業(yè)形成對抗的“諸侯”式省級“全省化”企業(yè),，他們利用區(qū)域文化、區(qū)域品牌及消費者認知優(yōu)勢,，構建競爭壁壘,，這類企業(yè)做得風生水起。省級強勢品牌在本地市場一般不超過三個,。

“n”：白酒企業(yè)的四線陣營：指在特定區(qū)域內涌現(xiàn)出的一些能夠滿足當?shù)厥袌鱿�費需求的諸多小品牌,，也就是本文重點闡述的“區(qū)域化”品牌。根據(jù)市場表現(xiàn)看,，在區(qū)域內會有n多個品牌,。而“區(qū)域化”白酒企業(yè)戰(zhàn)略目標則是：做n中龍頭，做小池塘里的大魚,！

從白酒企業(yè)的發(fā)展規(guī)律看,，當白酒企業(yè)的銷售額超越2億元以上，企業(yè)一般會將“全省化戰(zhàn)略提上議事日程,，作為區(qū)域性品牌,，白酒企業(yè)守住家門口自己的一畝三分地，活得一樣可以風生水起,，有滋有味,，像河南的皇溝豫酒不出永城一個縣級市，銷售額就接近2個億,，既如此，企業(yè)又何必興師動眾,、深入不毛,，勞師以遠呢？

區(qū)域性白酒企業(yè)聚焦全省化,，是企業(yè)發(fā)展階段的必然選擇,，但更多的則是企業(yè)對未來發(fā)展的“戰(zhàn)略使命”,。為什么這本講呢：

原因一：聚焦全省化，首要使命是提出戰(zhàn)略目標與定位,。翻開共產(chǎn)黨的歷史不難發(fā)現(xiàn)共產(chǎn)黨在不同階段有不同的目標和定位：

如在土地革命時期,，其目標就是：打土豪、分田地,，在抗日戰(zhàn)爭時期,，其目標是：團結一切可以團結的力量，把日本帝國主義驅除出中國,，在解放戰(zhàn)爭時期：打倒國民黨,，解放全中國；而在十一屆三中全會后,，確是以經(jīng)濟建設為中心,。

小企業(yè)要有大想！區(qū)域性白酒企業(yè)相比大企業(yè)而言,，迫切更需要戰(zhàn)略目標的引領和支撐,。這類企業(yè)當下一般缺乏規(guī)劃與定位，整日是“暖風熏得游人醉”,，在自己的小區(qū)域內利醉生夢死,，紙醉金迷，缺乏未雨綢繆的憂患和長風萬里的大志,，隨著行業(yè)出現(xiàn)變局,，這類企業(yè)自然容易出現(xiàn)“盲人騎瞎馬，夜半臨深池”的危險泥淖,。

區(qū)域化白酒企業(yè)的“全省化”既是戰(zhàn)略綱領,，是總目標，是指導方向,；更是企業(yè)結合自身資源進行的再定位評估,。同時，全省化更是方法論,，實施全省化是實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績增長的路徑之一,，不同階段有不同階段的實施路徑與模式。

原因二：聚焦全省化,，是企業(yè)從量變到質變發(fā)展的必然“驚險一躍”,。

對于眾多第四陣營n類企業(yè)而言，全省化戰(zhàn)略不是空穴來風的東西,，如同孩子一歲會說話,、走路，3歲上幼兒園,，6歲上小學一樣,，全省化是企業(yè)必然要走的路,，和共產(chǎn)黨領導全國人民實現(xiàn)共產(chǎn)主義還提出的“三階段”一樣，要實現(xiàn)區(qū)域品牌的“全省化”,，同樣要必須經(jīng)歷基地市場防御戰(zhàn),、板塊市場攻堅戰(zhàn)、省會市場突破戰(zhàn)和基地全省化戰(zhàn)四個階段,。而從基地市場向板塊市場是實現(xiàn)全省化的“最驚險一躍”,。和基地市場不同的是，板塊市場的攻堅戰(zhàn),，需要轉變：

1.  模式轉變：基地市場的全產(chǎn)品,、全渠道、全價位的“三全”模式顯然不能適應板

塊市場的干法,，在運作模式,、資源投入上需要做出調整。

2.  組織轉變：在下篇中有詳細論述,，此處不再贅述,。

原因三：聚焦全省化，是企業(yè)規(guī)避風險,、做大企業(yè)的本質需求,。

2013年的白酒業(yè)可謂命途多舛，正如媒體所言：躺著也會中槍,，于是乎,，很多企業(yè)選擇想學壁虎，選擇斷臂求生,。殊不知這才是最笨的悲哀舉動,。

進入2013年，一線名酒受增長壓力所迫,，糖酒會前后均心照不宣,、不約而同地做出兩大調整：一是擴充營銷組織，調整組織機構,，以便更好的構建新廠商關系,，服務市場。這點劍南春,、特別是五糧液調整速度最快,。二是梳理產(chǎn)品結構，下延“腰部”產(chǎn)品及以下產(chǎn)品線,。五糧液重新樹立五大產(chǎn)品系列,，推出綿柔尖莊、而茅臺,、蘇酒洋河均推出自己的新品,，和他們不同的是，汾酒啟動了杏花村全新產(chǎn)品,，豐富汾酒老白汾酒一下產(chǎn)品線,。

“能戰(zhàn)方能之戰(zhàn)”、“忘戰(zhàn)必�,！边@樣的戰(zhàn)略字眼經(jīng)常出現(xiàn)于軍方字眼,，白酒企業(yè)亦然，如同“入世”前,，學者,、企業(yè)家經(jīng)常提到的：本土化競爭也就意味著國際化競爭一樣，隨著二線名酒全國化加速,，三線名酒對省內市場的精耕布局,，那么“家門口”市場競爭同樣將異常慘烈。躲避只能讓競爭來得更快,，輸?shù)酶鼞K,。

相反，運用“遠交近攻”思維,，基地市場以外可采用大商營銷模式,，這樣企業(yè)就可減少市場投入，又擴大銷售區(qū)域,，增加銷售額,，提升品牌基礎，而經(jīng)銷商利用廠家給出的區(qū)域區(qū)域廣的優(yōu)勢,，實現(xiàn)“大區(qū)域”制的業(yè)績增長,。

區(qū)域化白酒企業(yè)只有做大才能有效規(guī)避和抗風險，而只有擴大區(qū)域,、進行全省化布局才能實現(xiàn)真正做大,。