上篇：區(qū)域化白酒企業(yè)的戰(zhàn)略使命：聚焦“全省化”

未來5到10年,，中國白酒市場的營銷格局將會由群雄逐鹿、諸侯割據(jù)演變?yōu)閹p峰對決,、一統(tǒng)江湖，呈現(xiàn)“2+5+3+n”局面,。具體言之則是：

“2”：白酒企業(yè)的一線陣營：眾所周知,，指白酒企業(yè)的天子”式企業(yè)茅臺與五糧液,！他們具有“王者”氣象的品牌天然基因,，20年內(nèi)企業(yè)其他企業(yè)根本難望其項背。劍南春雖然也具備王者遺風(fēng),，近幾年距離離茅臺,、五糧液的市場霸主地位似乎漸行漸遠(yuǎn)。

“5”：白酒企業(yè)的二線陣營：是指能夠全國攻城略地的“大臣”式的全國化品牌,。根據(jù)目前市場表現(xiàn)及市場潛力觀察,，瀘州老窖、洋河,、劍南春,、汾酒、郎酒是已經(jīng)成為中國白酒市場最搶眼的“全國化”品牌企業(yè),，短期內(nèi)其他企業(yè)難以撼動,。

誠然，這一陣營中市場競爭更加激烈,，舞臺競爭往往是“城頭變幻大王旗”,、“你放唱罷我登場”，像湖南酒鬼,、陜西西鳳酒,、安徽古井、河南杜康,、湖北稻花香等品牌均沖刺前五的品牌基因,，誰勝誰負(fù)、誰哭誰笑都很正常,。如何在“全國化”品牌中呈現(xiàn)一騎絕塵,，值得這類企業(yè)研究、思考。

“3”：白酒企業(yè)的三線陣營：指省級市場能夠?qū)Α按蟪肌笔饺珖�化企業(yè)形成對抗的“諸侯”式省級“全省化”企業(yè),，他們利用區(qū)域文化,、區(qū)域品牌及消費者認(rèn)知優(yōu)勢，構(gòu)建競爭壁壘,，這類企業(yè)做得風(fēng)生水起,。省級強(qiáng)勢品牌在本地市場一般不超過三個。

“n”：白酒企業(yè)的四線陣營：指在特定區(qū)域內(nèi)涌現(xiàn)出的一些能夠滿足當(dāng)?shù)厥袌鱿�費需求的諸多小品牌,，也就是本文重點闡述的“區(qū)域化”品牌,。根據(jù)市場表現(xiàn)看，在區(qū)域內(nèi)會有n多個品牌,。而“區(qū)域化”白酒企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)則是：做n中龍頭,，做小池塘里的大魚！

從白酒企業(yè)的發(fā)展規(guī)律看,，當(dāng)白酒企業(yè)的銷售額超越2億元以上,，企業(yè)一般會將“全省化戰(zhàn)略提上議事日程，作為區(qū)域性品牌,，白酒企業(yè)守住家門口自己的一畝三分地,，活得一樣可以風(fēng)生水起，有滋有味,，像河南的皇溝豫酒不出永城一個縣級市,，銷售額就接近2個億，既如此,，企業(yè)又何必興師動眾,、深入不毛，勞師以遠(yuǎn)呢,？

區(qū)域性白酒企業(yè)聚焦全省化,，是企業(yè)發(fā)展階段的必然選擇，但更多的則是企業(yè)對未來發(fā)展的“戰(zhàn)略使命”,。為什么這本講呢：

原因一：聚焦全省化,，首要使命是提出戰(zhàn)略目標(biāo)與定位。翻開共產(chǎn)黨的歷史不難發(fā)現(xiàn)共產(chǎn)黨在不同階段有不同的目標(biāo)和定位：

如在土地革命時期,，其目標(biāo)就是：打土豪,、分田地，在抗日戰(zhàn)爭時期,，其目標(biāo)是：團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量,，把日本帝國主義驅(qū)除出中國，在解放戰(zhàn)爭時期：打倒國民黨,，解放全中國,；而在十一屆三中全會后,，確是以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心。

小企業(yè)要有大想,！區(qū)域性白酒企業(yè)相比大企業(yè)而言,，迫切更需要戰(zhàn)略目標(biāo)的引領(lǐng)和支撐。這類企業(yè)當(dāng)下一般缺乏規(guī)劃與定位,，整日是“暖風(fēng)熏得游人醉”,，在自己的小區(qū)域內(nèi)利醉生夢死，紙醉金迷,，缺乏未雨綢繆的憂患和長風(fēng)萬里的大志,，隨著行業(yè)出現(xiàn)變局，這類企業(yè)自然容易出現(xiàn)“盲人騎瞎馬,，夜半臨深池”的危險泥淖,。

區(qū)域化白酒企業(yè)的“全省化”既是戰(zhàn)略綱領(lǐng)，是總目標(biāo),，是指導(dǎo)方向,；更是企業(yè)結(jié)合自身資源進(jìn)行的再定位評估。同時,，全省化更是方法論,，實施全省化是實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績增長的路徑之一,，不同階段有不同階段的實施路徑與模式,。

原因二：聚焦全省化，是企業(yè)從量變到質(zhì)變發(fā)展的必然“驚險一躍”,。

對于眾多第四陣營n類企業(yè)而言,，全省化戰(zhàn)略不是空穴來風(fēng)的東西，如同孩子一歲會說話,、走路,，3歲上幼兒園，6歲上小學(xué)一樣,，全省化是企業(yè)必然要走的路,，和共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)全國人民實現(xiàn)共產(chǎn)主義還提出的“三階段”一樣，要實現(xiàn)區(qū)域品牌的“全省化”,，同樣要必須經(jīng)歷基地市場防御戰(zhàn),、板塊市場攻堅戰(zhàn)、省會市場突破戰(zhàn)和基地全省化戰(zhàn)四個階段,。而從基地市場向板塊市場是實現(xiàn)全省化的“最驚險一躍”,。和基地市場不同的是，板塊市場的攻堅戰(zhàn),，需要轉(zhuǎn)變：

1.  模式轉(zhuǎn)變：基地市場的全產(chǎn)品,、全渠道、全價位的“三全”模式顯然不能適應(yīng)板

塊市場的干法,，在運作模式,、資源投入上需要做出調(diào)整。

2.  組織轉(zhuǎn)變：在下篇中有詳細(xì)論述,，此處不再贅述。

原因三：聚焦全省化，是企業(yè)規(guī)避風(fēng)險,、做大企業(yè)的本質(zhì)需求。

2013年的白酒業(yè)可謂命途多舛,，正如媒體所言：躺著也會中槍,，于是乎，很多企業(yè)選擇想學(xué)壁虎,，選擇斷臂求生,。殊不知這才是最笨的悲哀舉動。

進(jìn)入2013年,，一線名酒受增長壓力所迫,，糖酒會前后均心照不宣、不約而同地做出兩大調(diào)整：一是擴(kuò)充營銷組織,，調(diào)整組織機(jī)構(gòu),，以便更好的構(gòu)建新廠商關(guān)系，服務(wù)市場,。這點劍南春,、特別是五糧液調(diào)整速度最快。二是梳理產(chǎn)品結(jié)構(gòu),，下延“腰部”產(chǎn)品及以下產(chǎn)品線,。五糧液重新樹立五大產(chǎn)品系列，推出綿柔尖莊,、而茅臺,、蘇酒洋河均推出自己的新品，和他們不同的是,，汾酒啟動了杏花村全新產(chǎn)品,，豐富汾酒老白汾酒一下產(chǎn)品線。

“能戰(zhàn)方能之戰(zhàn)”,、“忘戰(zhàn)必�,！边@樣的戰(zhàn)略字眼經(jīng)常出現(xiàn)于軍方字眼，白酒企業(yè)亦然,，如同“入世”前,，學(xué)者、企業(yè)家經(jīng)常提到的：本土化競爭也就意味著國際化競爭一樣,，隨著二線名酒全國化加速,，三線名酒對省內(nèi)市場的精耕布局,，那么“家門口”市場競爭同樣將異常慘烈。躲避只能讓競爭來得更快,，輸?shù)酶鼞K,。

相反，運用“遠(yuǎn)交近攻”思維,，基地市場以外可采用大商營銷模式,，這樣企業(yè)就可減少市場投入，又?jǐn)U大銷售區(qū)域,，增加銷售額，提升品牌基礎(chǔ),，而經(jīng)銷商利用廠家給出的區(qū)域區(qū)域廣的優(yōu)勢,，實現(xiàn)“大區(qū)域”制的業(yè)績增長。

區(qū)域化白酒企業(yè)只有做大才能有效規(guī)避和抗風(fēng)險,，而只有擴(kuò)大區(qū)域,、進(jìn)行全省化布局才能實現(xiàn)真正做大。