1. 去渠道化的相關(guān)問題思辨

最近在咨詢過程中，遇到大量的營銷案例,。在接觸這些案例過程中,，很多問題都聚焦在如何建立新型電商的問題上,。

說起這個問題,，先要講清楚一個背景,。移動互聯(lián)出現(xiàn)后,，涌現(xiàn)出大量的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),，在BAT巨頭的帶動下,，電商,、網(wǎng)銷成為炙手可熱的熱門詞匯。同時,，一個叫做“互聯(lián)網(wǎng)思維”大概念橫空出世,，震傻了很多大佬，尤其是那些傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)家,。很多老總都給我說,，高老師，你們天天講互聯(lián)網(wǎng)思維,，講的我們都產(chǎn)生了焦慮癥,，好像不做互聯(lián)網(wǎng)就落伍了似得。

誠然,，時代已經(jīng)變了,，你不去轉(zhuǎn)變，不去跟上時代發(fā)展的步子最終的結(jié)果唯有隕落一途,。這在無數(shù)的先輩們的經(jīng)驗都已經(jīng)證明了,，其中以“柯達(dá)”最為悲壯，每念及此,，都扼腕痛惜,。

但是，在轉(zhuǎn)變的過程中,，很多試水者又進(jìn)入了另外一個誤區(qū),，那就是以為只要上網(wǎng)了，只要做電商了，只要搭建個平臺了就算是“互聯(lián)網(wǎng)”企業(yè)了,。其實這又是一個坑,。

誤區(qū)的觀點(diǎn)有如下幾種：

其一，是不是可以去除傳統(tǒng)渠道,，直接電商銷售,，這樣可以降低渠道費(fèi)用和成本，也沒有廠商博弈,，做的是純銷售,，利潤相對比較高。

之所以說這是一個誤區(qū)是因為,，社會上固然有很多新生企業(yè)憑借技術(shù)優(yōu)勢和互聯(lián)網(wǎng)這個銷售平臺,，以直銷的方式直接將產(chǎn)品銷售給最終用戶，無需傳統(tǒng)渠道,，而且投入小,，很快都會成功。但這只是個別現(xiàn)象,，其成功的前提是要有好產(chǎn)品,，要有好策劃，要沒有歷史負(fù)擔(dān),，要有足夠的錢來燒,。前幾項還都好理解，但最后一條有幾家企業(yè)能做到,？試看現(xiàn)在那些所謂最佳商業(yè)模式的企業(yè)有幾家是憑借自身實力實現(xiàn)盈利的,？

這也就意味著，這種模式不具有大規(guī)模復(fù)制的可能性,，因為沒有人是傻子,，尤其是投資者�,；�于此分��,，也就說，這種發(fā)展模式是有風(fēng)險的,，不能自我盈利的商業(yè)模式都是偽商業(yè)模式,，這是我的個人冷靜觀點(diǎn)。

中國的大部分傳統(tǒng)企業(yè)都是白手起家,，自負(fù)盈虧,，一步步走過來的。其背后必然帶有沉重的歷史包袱,，或長期的人脈關(guān)系網(wǎng),，客觀地說,，這也是傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)家致富的根本，若要想立即甩掉這個所謂的渠道包袱,，那將不僅僅是簡單的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型,，更重要的可能是背負(fù)道德的枷鎖。

所以,，從這點(diǎn)看，傳統(tǒng)企業(yè)拋棄渠道具有極大的風(fēng)險,，且面臨背叛或拋棄的道德職責(zé),。單純的去渠道化是不現(xiàn)實的。

其二,，是否單獨(dú)組建個事業(yè)部或者是電商部門,，單獨(dú)搞一趟，和原來形成區(qū)隔,，兩條腿走路,。

對新企業(yè)來說，這是輕資產(chǎn)模式的必然選擇,。但對傳統(tǒng)型企業(yè)來說,，一旦有了直銷部門，首先面臨的將是渠道的反彈,，所有的代理商都會立即意識到危機(jī)性,，且產(chǎn)生反彈和排斥。最直接的影響是天天跟廠家博弈,，說廠家搶了他的客戶,，他銷量下滑，甚至以此為要挾,，不完成任務(wù)或跟廠家要條件等等,。

廠家可能采取單獨(dú)的產(chǎn)品、批號,、包裝,、甚至品牌都和原來的銷售渠道區(qū)隔開。但即便這樣,，渠道商已然會叫,。無他，因為所有的渠道商感受到了致命的威脅,！而這在過去是廠商協(xié)同合作的基石,。基石不再,，毛皮將焉存,？所以,，廠商間的關(guān)系合作破裂是必然的結(jié)果。

這個事情背后代表的深層次的問題是利益分配的問題,。對于渠道代理商來說,，其本質(zhì)是為了利潤，因此,，只要在渠道設(shè)計或模式設(shè)計中充分照顧到代理商的利益,，這種問題也能化解，怕就怕廠家一意孤行,，給廠商間造成不可彌補(bǔ)的裂痕,。

其三，單獨(dú)網(wǎng)銷本質(zhì)是價格戰(zhàn),，背后帶來的可能是大范圍的“竄貨”

在渠道管理中,，中國市場可以說歷經(jīng)坎坷，最重要的問題就是渠道管理中“竄貨”的治理,，為此,，很多企業(yè)花費(fèi)了大價錢，最終構(gòu)建了成熟的區(qū)域管理體系和物流碼控制體系來完成區(qū)域的管理,。

然,，當(dāng)網(wǎng)銷出現(xiàn)后，一個顯而易見的現(xiàn)象就是大規(guī)模,、成批次,、不可控的竄貨現(xiàn)象的出現(xiàn)�,？梢哉f,，我們用了近十年的時間構(gòu)建的規(guī)范性渠道管理由網(wǎng)銷而毀于一旦。

有人說,，舊的不去新的不來,，改革總要有陣痛的，必須要付出代價,。但這代價帶來的最大的傷害還是二線,、三線、四線市場的不斷蠶食和萎縮,。在中國這個特殊商業(yè)環(huán)境中,，可以深深思辨一個問題，我們能否離開渠道單獨(dú)存活,？

我的觀點(diǎn)是傳統(tǒng)企業(yè)如果拋棄渠道這是不現(xiàn)實的,。

中國的國情特殊性就在于中國社會的營銷環(huán)境和成熟性市場截然不同，我們不能把全國一盤棋一刀切下去,。中國的營銷環(huán)境是復(fù)雜的,，是成熟,、半成熟、不成熟市場彼此交融,，互相融合在一起的,。沒法剝離和分開。所以,，在渠道越來細(xì)化的今天,，很多企業(yè)都再去渠道化。這將是很危險的,。原因是中國消費(fèi)者有一個消費(fèi)底線,，那就是我在那兒買的，出了問題就找誰,。那也就意味著，售后服務(wù)問題將成為一個網(wǎng)銷發(fā)展的瓶頸,�,；蛘哌@樣講，脫離的線下渠道的銷售和服務(wù)是做不大的,�,？梢栽囅胂拢�現(xiàn)在那些如日中天的互聯(lián)網(wǎng)新企業(yè),，其規(guī)模最大的有多大,？

即便是阿里、京東也開始在完成了線上的整合后開始向線下延伸覆蓋,，這件事本身就很好說明了一個事實,，渠道在中國是營銷的骨架，是逃不掉的選擇,。

而關(guān)鍵的問題是,，如何將線上和線下業(yè)務(wù)進(jìn)行有效的融合，而非彼此獨(dú)立,，互相抵制,，形成內(nèi)耗將成為渠道創(chuàng)新的源點(diǎn)。

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