作者：潘文富

在常規(guī)的廠家招商方式中,，滿天撒網式是實際的主流模式：多接觸,，多溝通，反復跟進,，確定合作,。雖然有些廠家也會設定開發(fā)模型,，諸如對招商對象在公司規(guī)模、經營能力,、資金實力,、人員團隊,、行業(yè)經驗、終端網絡等方面有所要求,。但在現(xiàn)實中,，大多數(shù)廠家招商，是被經銷商所挑選,，而不是選擇經銷商,。

客觀的來說，廠家在招商階段,，面對的經銷商群體是廣泛的,，不同的地域，不同的行業(yè),，不同的規(guī)模,，不同的經營特點，不同的發(fā)展取向,，甚至,，各經銷商所關心的重點也是各有不同的，經銷商自身情況的多樣化,，對廠家的招商人員來說,，就意味著巨大的麻煩，諸如：

1,， 針對每一個經銷商都要做單獨的了解工作,。

2， 每個經銷商的合作機會和切入點都不一樣,。

3,， 要為每個經銷商設計溝通方案。

4,， 招商過程中積累的經驗,，無法共享，畢竟經銷商都不一樣,。

5,， 在經銷商之間，難以發(fā)揮橫向促進作用,。

6,， 開發(fā)進度慢，時間長,，綜合開發(fā)成本高,。

所以開發(fā)幾百個經銷商，就得要做幾百套不同的方案，工作量太大,，也不利用招商工作的標準化和招商人員的培養(yǎng),。

建議調整思路，將開發(fā)對象進行清晰的量化明確,，以某個老廠家的經銷商群體為對象,，進行針對性的開發(fā)，相關因素如下：

1, 選擇同行業(yè),，但不同品類的廠家,。例如做醬油的廠家招商，可選擇做糧油的廠家,。

2, 產品的檔次和零售渠道盡量接近,。

3, 經營歷史較長的老廠家，經銷商布局基本完整,，哪些城市該設立經銷商,，哪些城市不值得設立經銷商，已經很清楚了,，設定招商目標時,，直接參照復制即可。

4, 經過多年的開發(fā)和增補,，老廠家旗下的經銷商數(shù)量方面應該是足夠的,。

5, 能與廠家合作這么多年的，還沒被淘汰的,，質量方面還是不錯的,。

6, 同一行業(yè),，同一個廠家旗下,，存在的共性特點應該較多的，至少,，了解起來也省事多了,。

7，研究這些經銷商在渠道和終端布局,，業(yè)務團隊質量,，物流配送能力，社會關系資源,，資金能力,，淡旺季，年度業(yè)績量,，毛利與凈利點數(shù)等方面存在的共性特點,，與自身的產品運營之間，是否存在匹配度。

8,，當前這個廠家,，在與經銷商的合作過程中，對經銷商沒做好的環(huán)節(jié),，或是經銷商所存在的痛點,，進行重點收集研究，這些問題和痛點,，即是今后在招商溝通中,，作為抓手所在，可以迅速讓經銷商感同身受,，獲得認同感,，提升溝通質量。

9,，所有的招商工作,，都會涉及到自己產品在經銷商公司的定位問題。所謂產品定位,，即是這個廠家的產品,，在經銷商當前的產品群體中，是發(fā)揮什么樣的功能作用,，是跑流量,，是做品牌，是用來開發(fā)終端客戶,，還是賺利潤,。既然面對的是同一種的經銷商，一次定位設定,，同類型的經銷商都可共享,。

10，開發(fā)同一種類的經銷商,，遇到的問題,，是會趨同的，所總結的技術方法,，也是可以合并的,。

11，已經開發(fā)成功的經銷商,，對其他尚處于招商接觸狀態(tài)的經銷商,，也能發(fā)揮一定的橫向推動作用，畢竟大家都是一個廠家的經銷商,，互相之間認識的可能性較高,。這熟悉的朋友推薦,，肯定要超過單一的廠家業(yè)務人員推薦。

12,，在開發(fā)推進規(guī)劃中,，可進行連片開發(fā)，即是一個城市挨著一個城市的進行開發(fā),，形成連片的經銷商分布,。

13，在今后的市場運營中,，連片的經銷商分布,，對廠家業(yè)務人員的市場走訪，廠家跟進力量的人員調動,，各類促銷資源乃至借貨調貨等工作,，都較為方便。