做生意是為了什么,？賺錢,。

如何才能多賺錢,？在這個問題上,，廠家和經(jīng)銷商的看法就有點區(qū)別了,。廠家的思維比較直線,，看待這個問題很簡單,，那就是多賣貨，這賣得越多,，不就賺的越多嘛,，尤其是要多賣利潤更高的新品和高端。

那么,，經(jīng)銷商如何才能多賣貨,？說起來也就簡單，無非就是加強業(yè)務(wù)力量的配置,，不斷開發(fā)新的終端網(wǎng)點,，維護終端，提升陳列質(zhì)量,，配合廠家的各種渠道促銷和終端動銷活動等等,。按照廠家的說法，經(jīng)銷商只要把這些工作做好了,，業(yè)績自然不會差,，業(yè)績上去了，利潤自然也就上去了,。

可經(jīng)銷商卻不是這么認為的,，廠家只是賣貨而已，廠家只要把產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商,，就算是完成任務(wù)了,，而經(jīng)銷商要考慮的則是一個完整的生意，一個公司的經(jīng)營和發(fā)展,。在銷售業(yè)績與利潤的問題上,，可不像廠家考慮的那么簡單，而是要涉及到這些因素：

1．首先,，不是所有的產(chǎn)品都是為了賺錢,，不同的產(chǎn)品有著不同的功能定位。有些產(chǎn)品是為了跑量，有些產(chǎn)品是為帶貨,，有些產(chǎn)品是為了提升品牌,，有些產(chǎn)品是為了開渠道，有些產(chǎn)品是為了培養(yǎng)業(yè)務(wù)團隊,。

2．從經(jīng)營的角度來說,，首先投入的是成本,，然后是業(yè)績產(chǎn)出,，最后才是利潤。成本的投入是肯定的,，業(yè)績產(chǎn)出卻不一定,，利潤產(chǎn)出就更沒譜了。按照廠家的思路,，要提升業(yè)績,，先得要加人加車，這成本先投入了,，業(yè)績和利潤都是后面的事情,，并且也不是一定就是有產(chǎn)出的。

3．業(yè)績在增長,，成本也在增長,，可中國經(jīng)銷商的管理能力弱，也就是成本控制能力弱,，經(jīng)常出現(xiàn)的情況就是成本遞增率超過業(yè)績遞增率,，這就會導(dǎo)致業(yè)績上去了，實際凈得利潤反而下來了,。

4．經(jīng)銷商的管理能力弱還體現(xiàn)在對下游客戶的管理上,，在絕大多數(shù)經(jīng)銷商公司里，老板本人已經(jīng)進入半脫產(chǎn)狀態(tài),，不會親自管理客戶了,，也不安排專人管理客戶，也沒有成型的客戶管理系統(tǒng),，只是簡單把客戶的管理工作交辦給業(yè)務(wù)人員,，也就是將客戶的開發(fā)，管理維護,，信息傳遞,，客情，銷售跟進,，問題處理等工作全部交給業(yè)務(wù)人員去辦,。等于是讓業(yè)務(wù)人員掌握了全程業(yè)務(wù)鏈條，這樣的話，業(yè)務(wù)人員不膨脹才怪,，客戶都是我自己一手開發(fā)管理維護的,，這就是我的客戶！所以,，經(jīng)銷商的客戶掌控權(quán),，更多的已經(jīng)被掌握在業(yè)務(wù)人員手里，有些業(yè)務(wù)人員基于手頭的客戶資源,，利用經(jīng)銷商公司客戶管理體系松散的弊端,，偷懶，選擇性維護,，給其他公司做兼職,，甚至是賣私貨。結(jié)果是經(jīng)營成本由經(jīng)銷商老板來承擔,，而收益的大頭卻在業(yè)務(wù)人員手里,。

5．廠家認為，市場覆蓋率,，也就是終端鋪貨率是業(yè)績提升的必定基礎(chǔ),，不但鼓勵經(jīng)銷商拼命的增加終端覆蓋率，有些廠家還會親自組織業(yè)務(wù)力量,，幫助經(jīng)銷商在當?shù)剡M行終端開發(fā)和鋪貨,。的確可以在短短數(shù)天之內(nèi)，鋪貨數(shù)百甚至上千個網(wǎng)點,，可是,，經(jīng)銷商的系統(tǒng)化客戶管理能力弱，業(yè)務(wù)團隊執(zhí)行力差,，在大量鋪貨之后,，很難做好持續(xù)的維護跟進工作，出現(xiàn)大量的管理空白點,，往往是在一兩個月之后,，草草開發(fā)的新網(wǎng)點又會出現(xiàn)大量的退貨，來回這么一折騰,，成本都得是經(jīng)銷商來承擔,。

6．高端產(chǎn)品的理論利潤高，其實更要命,。理論上的高利潤,，導(dǎo)致經(jīng)銷商在前期投入時大手大腳，甚至都預(yù)支了可能出現(xiàn)的利潤,，但由于業(yè)務(wù)團隊的能力問題,，新產(chǎn)品的成活率很低,，預(yù)支的利潤已經(jīng)花了，后期卻沒有對應(yīng)的銷量來回報,，那就只能是虧了,。

總而言之，在業(yè)績與凈利潤之間,，還有個成本因素,。經(jīng)銷商自己的管理能力弱，成本漲起來快,，但降下去難,，廠家在這個方面又極少會提供支援，完全靠經(jīng)銷商自己來面對,。有些經(jīng)銷商也知道自己在成本控制和業(yè)務(wù)團隊管理方面是短板,，業(yè)績一放大，成本控制和業(yè)務(wù)團隊的短板馬上就會暴露出來,。總體上增加的成本,，肯定是超過業(yè)績增長帶來的那點毛利,，算算不合算，不如控制業(yè)績規(guī)模,，控制成本,，確保當前的盈利水平是首先要考慮的。