早期的經(jīng)銷商幾乎都是產(chǎn)品驅(qū)動,，運(yùn)營方式就是賣貨,，盈利方式就是靠賣貨賺差價,，然后就是多賣貨,，賣名牌貨,，賣新產(chǎn)品,，賣高端品,。理論上來說,，終端覆蓋率越高,，陳列做得越好,，促銷活動持續(xù)不斷，貨就賣得越多,，錢就賺得越多,。

九成以上的經(jīng)銷商，是靠賣貨賺差價起家的,。在剛起步階段,，靠產(chǎn)品來驅(qū)動，這個沒錯,，得要靠產(chǎn)品來開拓渠道,，靠暢銷品來帶貨，來一點(diǎn)點(diǎn)建立自己的市場地位,。與下游客戶的關(guān)系,，也是建立在產(chǎn)品上的，經(jīng)銷商手里有好賣的產(chǎn)品,，大家關(guān)系就好,，否則，經(jīng)銷商就得求著下游客戶,。尤其是在推新品的時候,，更得看下游客戶臉色。并且,，對產(chǎn)品看的重,，自然連帶著對廠商關(guān)系也看的重，想方設(shè)法爭取著名廠家的經(jīng)銷權(quán),，把廠家銷售經(jīng)理當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)看,，聽從廠家的指揮,，有些時候，為了維持廠商關(guān)系,，哪怕自己壓貨,，耗光周轉(zhuǎn)資金，甚至不賺錢,，也要完成廠家下達(dá)的銷售任務(wù),。

站在廠家的角度，自然是非常希望經(jīng)銷商能以產(chǎn)品為核心的,，希望經(jīng)銷商能重視產(chǎn)品,，重視我廠家的產(chǎn)品，廠家會反復(fù)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的品質(zhì)（及升級）,，產(chǎn)品的市場空間,，產(chǎn)品的利潤空間，以及新產(chǎn)品的推出,。甚至?xí)��?qiáng)調(diào),，選對一個好產(chǎn)品（即是所謂的“爆品”），就能撬動市場,，就能大幅增加銷售業(yè)績,，就能推動公司的整體發(fā)展。至于經(jīng)營和管理,，乃至未來發(fā)展,，也得要依附于產(chǎn)品，人不夠就加人,，車不夠就加車,，未來發(fā)展就是多賣貨，并同步調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu),。只有產(chǎn)品賣得好,，就會有利潤，有了利潤,，就能解決各類管理問題,。

廠家不斷給經(jīng)銷商洗腦，要求經(jīng)銷商重視產(chǎn)品,，重視廠商關(guān)系,，重視產(chǎn)品銷量增長，并且,，靠廠家吃飯的一堆媒體平臺和專家老師，也異口同聲地這么說,，諸如要重視選品,，選擇比努力重要等等,。至于公司的規(guī)劃、管理,、人事,、成本、風(fēng)險等等,，這些都不重要,，只要把產(chǎn)品賣好了，銷量起來了,，一切問題都將迎刃而解,。

客觀地來說，公司的經(jīng)營規(guī)模放大之后,，就得要系統(tǒng)化來考慮公司運(yùn)營和發(fā)展問題了,，應(yīng)該是由產(chǎn)品驅(qū)動升級到管理驅(qū)動了。管理,，就是有全局觀,，注重各環(huán)節(jié)的組合搭配，不再簡單只抓部分環(huán)節(jié)（例如只抓產(chǎn)品銷售）,，確保生意是在可控的前提下運(yùn)營和發(fā)展,。

具體來說，包括這些要素：

1. 明確公司的發(fā)展取向,，也就是未來究竟把公司做成一家什么樣的公司,，具體要達(dá)成什么目標(biāo)，并建立對應(yīng)的發(fā)展規(guī)劃,。不能簡單把廠家的銷售計劃當(dāng)成自己的公司發(fā)展目標(biāo),。

2. 從全局看待公司的運(yùn)營，量化各運(yùn)營環(huán)節(jié)的內(nèi)容,，并持續(xù)優(yōu)化各運(yùn)營環(huán)節(jié)之間的匹配度,。

3. 事在人為，老板是負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃和外部資源整合的,，具體干活的是員工,。所謂公司的內(nèi)部管理，主要也就是管人,，管人就包括組織架構(gòu),、招聘、培養(yǎng),、穩(wěn)定,、考核、監(jiān)督,、激勵,、執(zhí)行力等等環(huán)節(jié),。

4. 充分考慮到公司運(yùn)營的成本與風(fēng)險，提前考慮到可能出現(xiàn)的問題,，建立預(yù)案,，并確保整體生意的可控，避免單純追求銷售業(yè)績而導(dǎo)致的成本和風(fēng)險放大,。

5. 對于產(chǎn)品,，不再單一地追求業(yè)績，而是要結(jié)合公司當(dāng)前實(shí)際的渠道現(xiàn)狀,，維護(hù)成本,，并做產(chǎn)品組合設(shè)計，劃分各類產(chǎn)品的功能定位和框定銷量,，也就是把產(chǎn)品當(dāng)成工具,，不是賣得越多越好，而是在明確功能的前提下,，有個合理的銷售量即可,。

6. 對于上游廠家，更多是理性看待,，明確功能價值所在,，并建立后備機(jī)制，不再過于迷信廠家,，也不會把廠家當(dāng)成自己的領(lǐng)導(dǎo)看,。再大的廠家，也只是合作伙伴之一,，不是不可取代的,。

7. 對于下游客戶，則是要進(jìn)行全面關(guān)系建立,，有了解（檔案）,，有雙向信息往來，有背調(diào)和安全預(yù)防機(jī)制,，有客戶功能定位,，有客情和增值服務(wù)體系，在這些工作的基礎(chǔ)上,，再來做產(chǎn)品運(yùn)營,。

總而言之，若是經(jīng)銷商以產(chǎn)品為驅(qū)動核心,，自己公司的主動權(quán)更多是被掌控在上游廠家手里,，因?yàn)楫a(chǎn)品的所有權(quán)是廠家的，幫廠家做鋪市，做終端生動化,，做品牌推廣,，都是在幫助廠家在做大做強(qiáng)，這廠家越是強(qiáng)勢,，經(jīng)銷商就越被動。若是經(jīng)銷商以管理為核心,，則是以自己掌控生意為核心,，廠家只是產(chǎn)品的供應(yīng)商，且是可以被替換的供應(yīng)商,，產(chǎn)品也只是運(yùn)營的工具之一,，并且，盈利模式是多元化的,，也不局限于產(chǎn)品的經(jīng)銷差價,。甚至，提供服務(wù)都可以是運(yùn)營和盈利方式,。

講道理很簡單,，一說大家都明白，但許多經(jīng)銷商這么多年了,，已經(jīng)習(xí)慣了以產(chǎn)品為驅(qū)動核心,，再加上被廠家教育（洗腦）多年，這幾年又被無數(shù)專家老師反復(fù)教育,，從思維到行為,，乃至發(fā)展觀，都已經(jīng)被固化了,。管理（尤其是管人）要比做銷售復(fù)雜許多,，老板又懶得操心，又尋不到合適的操盤手和中層干部來幫自己分擔(dān)管理事務(wù),，也只有一直維持產(chǎn)品驅(qū)動的運(yùn)營模式,。