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考核,,是員工付出和收益之間的一個動態(tài)評估機(jī)制,。理想化的結(jié)果是勞資雙方都滿意——員工活沒少干,老板錢沒少給,。但是,,現(xiàn)實中,大多數(shù)公司的考核機(jī)制很難做到公開,、公平,、公正。老板總覺得花錢養(yǎng)了一幫廢物,,而員工也是意見一堆,,還有因此而辭職的。
客觀的來說,,建立一個完美化的考核體系幾乎不可能,,核心是勞資之間的對立是必然的。大家都想要自己的利益最大化,,面對這個矛盾,,只有老板往后退一步:要么多付出一點;要么就得把考核體系優(yōu)化優(yōu)化再優(yōu)化,。
這里說明幾點簡單的,,結(jié)構(gòu)性的:
1.首先要對員工聲明
當(dāng)前的考核體系是試用版,公司會根據(jù)實際效果和大家的反饋意見,,進(jìn)行持續(xù)調(diào)整,。之所以這樣說,主要是給員工留出一些想象空間,,今后還會調(diào)整的,,員工若有意見也可提出來。避免把話說死,,導(dǎo)致員工有絕望感,。
2.崗位劃分側(cè)重點
把內(nèi)勤員工、業(yè)務(wù)崗位,、管理崗位,,三類員工分開,畢竟各自的工作崗位導(dǎo)向不一樣,。
2-1,,內(nèi)勤員工:側(cè)重出勤時間,是否按照既定標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,、工作總量以及內(nèi)部服務(wù)態(tài)度,;
2-2,業(yè)務(wù)崗位:側(cè)重前期開發(fā),客戶維護(hù),、推廣宣傳,、業(yè)績產(chǎn)出、售后服務(wù),;
2-3,,管理崗位:側(cè)重規(guī)劃能力,問題處理,、團(tuán)隊管理,、成本控制、標(biāo)準(zhǔn)建立,。
3.業(yè)務(wù)類和管理崗位的出勤時間
建議不嚴(yán)格核對出勤時間,,也沒必要說明加班時間,意義不大,。只要規(guī)劃清楚,,過程透明,最后以工作成果為考核核心,,工作時間方面可以彈性化一點,。當(dāng)然了,內(nèi)勤崗位則要看出勤時間,,因為要計算其加班時間,。
4.不要分設(shè)各類津貼的名稱
分設(shè)各類津貼,容易導(dǎo)致扯皮,,員工肯定會私下對比津貼科目和額度,。建議合并一個總的職務(wù)津貼就行了,不再細(xì)算交通費,、電話費之類,。
5.不設(shè)定工齡工資
建議不要出現(xiàn)工齡工資,不符合當(dāng)前年輕員工的職業(yè)觀,,建議改為授課費的形式,。
6.說明預(yù)期收入
在招聘時,說明三種預(yù)期收入情況:
第一是基本工資(保底),;
第二是正常情況下的總收入?yún)^(qū)間,,含績效獎金;
第三種在優(yōu)秀水平狀態(tài)下,,預(yù)期的收入?yún)^(qū)間,。
若新員工只看保底,說明業(yè)務(wù)沖勁很小,,趨于安穩(wěn)保守,,這樣的員工對新創(chuàng)型公司意義不大,。
7.銷售業(yè)績獎金
不要按照利潤分成的方式計算,。建議是按照銷售流水額計算,,這樣的計算方式一方面更簡單;另外一方面,,是因為員工不會認(rèn)可公司對毛利和成本的計算方式,,反而會認(rèn)為公司通過所謂的成本控制,又繞了員工一把,。
8.成本控制
不是直接要求管理員工控制成本(員工極少會想方設(shè)法為公司省錢),,而是基于對業(yè)務(wù)工作的分解量化和流程控制來實現(xiàn)的。成本的反面是效率,,效率就是整體透明,、規(guī)劃清晰、動作細(xì)節(jié)分解到位,、各環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)流程清楚,、執(zhí)行到位且對問題有提前的預(yù)知和預(yù)防能力。這塊工作應(yīng)該是由管理層干部來負(fù)責(zé)的,,成本考核也只考核干部,。
9.關(guān)于固定和浮動的比例
建議對內(nèi)勤崗位,側(cè)重保底穩(wěn)定,,保底占比可高一些(7-8成),,對業(yè)務(wù)崗位保底和浮動,建議在對半開,。
10.業(yè)務(wù)崗位的考核權(quán)重
建議是劃分兩大塊,,即是過程和結(jié)果。銷售額(結(jié)果)占比在60-70%,,業(yè)務(wù)過程類的工作(檔案,、拜訪、維護(hù),、宣傳、服務(wù)等),;占比在30-40%,,超額銷售量和創(chuàng)新建議,作為額外的疊加獎金收入,,這樣邏輯關(guān)系比較清楚,。
對新創(chuàng)企業(yè),新創(chuàng)項目或是對新進(jìn)員工,,在試用期,,可將考核權(quán)重顛倒,。側(cè)重過程類工作,能按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行就行,,結(jié)果占比可小些,,也算是對新員工的照顧。
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