考核,，是員工付出和收益之間的一個動態(tài)評估機制。理想化的結果是勞資雙方都滿意——員工活沒少干,，老板錢沒少給。但是,，現實中,，大多數公司的考核機制很難做到公開、公平,、公正,。老板總覺得花錢養(yǎng)了一幫廢物，而員工也是意見一堆,，還有因此而辭職的,。

客觀的來說，建立一個完美化的考核體系幾乎不可能,，核心是勞資之間的對立是必然的,。大家都想要自己的利益最大化，面對這個矛盾,，只有老板往后退一步：要么多付出一點,；要么就得把考核體系優(yōu)化優(yōu)化再優(yōu)化,。

這里說明幾點簡單的，結構性的：

1.首先要對員工聲明

當前的考核體系是試用版,，公司會根據實際效果和大家的反饋意見,，進行持續(xù)調整。之所以這樣說,，主要是給員工留出一些想象空間,，今后還會調整的，員工若有意見也可提出來,。避免把話說死,，導致員工有絕望感。

2.崗位劃分側重點

把內勤員工,、業(yè)務崗位,、管理崗位，三類員工分開,，畢竟各自的工作崗位導向不一樣,。

2-1，內勤員工：側重出勤時間,，是否按照既定標準執(zhí)行、工作總量以及內部服務態(tài)度,；

2-2,，業(yè)務崗位：側重前期開發(fā)，客戶維護,、推廣宣傳,、業(yè)績產出、售后服務,；

2-3,，管理崗位：側重規(guī)劃能力，問題處理,、團隊管理,、成本控制、標準建立,。

3.業(yè)務類和管理崗位的出勤時間

建議不嚴格核對出勤時間,，也沒必要說明加班時間，意義不大,。只要規(guī)劃清楚,，過程透明，最后以工作成果為考核核心,，工作時間方面可以彈性化一點,。當然了,，內勤崗位則要看出勤時間，因為要計算其加班時間,。

4.不要分設各類津貼的名稱

分設各類津貼,，容易導致扯皮，員工肯定會私下對比津貼科目和額度,。建議合并一個總的職務津貼就行了,，不再細算交通費、電話費之類,。

5.不設定工齡工資

建議不要出現工齡工資,，不符合當前年輕員工的職業(yè)觀，建議改為授課費的形式,。

6.說明預期收入

在招聘時,，說明三種預期收入情況：

第一是基本工資（保底）；

第二是正常情況下的總收入區(qū)間,，含績效獎金,；

第三種在優(yōu)秀水平狀態(tài)下，預期的收入區(qū)間,。

若新員工只看保底,，說明業(yè)務沖勁很小，趨于安穩(wěn)保守,，這樣的員工對新創(chuàng)型公司意義不大,。

7.銷售業(yè)績獎金

不要按照利潤分成的方式計算。建議是按照銷售流水額計算,，這樣的計算方式一方面更簡單,；另外一方面，是因為員工不會認可公司對毛利和成本的計算方式,，反而會認為公司通過所謂的成本控制,，又繞了員工一把。

8.成本控制

不是直接要求管理員工控制成本（員工極少會想方設法為公司省錢）,，而是基于對業(yè)務工作的分解量化和流程控制來實現的,。成本的反面是效率，效率就是整體透明,、規(guī)劃清晰,、動作細節(jié)分解到位、各環(huán)節(jié)標準流程清楚,、執(zhí)行到位且對問題有提前的預知和預防能力,。這塊工作應該是由管理層干部來負責的，成本考核也只考核干部。

9.關于固定和浮動的比例

建議對內勤崗位,，側重保底穩(wěn)定,，保底占比可高一些（7-8成），對業(yè)務崗位保底和浮動,，建議在對半開,。

10.業(yè)務崗位的考核權重

建議是劃分兩大塊，即是過程和結果,。銷售額（結果）占比在60-70%,，業(yè)務過程類的工作（檔案、拜訪,、維護,、宣傳、服務等）,；占比在30-40%,，超額銷售量和創(chuàng)新建議，作為額外的疊加獎金收入,，這樣邏輯關系比較清楚,。

對新創(chuàng)企業(yè)，新創(chuàng)項目或是對新進員工,，在試用期,，可將考核權重顛倒。側重過程類工作,，能按標準執(zhí)行就行,，結果占比可小些，也算是對新員工的照顧,。