若是員工都是高度自覺的，老板發(fā)錢也痛快,。但這樣的神仙員工實在不好找,，只有通過設置考核的辦法,，來量化每位員工的工作內容及產出價值,。

理論上來說,，員工若是認真工作,，完成各項考核指標,，收入自然不會少,。但員工對考核總是較為抵觸,，認為之所以設置這些考核指標，就是找理由扣錢罷了,。當然了,，勞資之間的一切矛盾，核心就是理解不對稱,，老板和員工想得不一樣,。

在進行考核體系設置時，首先就要基于對人性的充分認識：

1.人不是機器,，不是給了指令,，給了好處，就會自動干活的,。人是有情感的,，是情緒主導的。所以,，人事管理的第一步就是對人情緒的管理,，先解決愿不愿意的問題，然后才是怎么做的問題,。

2.人有偽裝性,，嘴上說的，心里想的,，實際做的,，都不一樣。

3.人有多變性,，今天的狀態(tài)很積極,，可能明天就變了。

4.人的本性沒有那么高大，有惰性,，會推卸責任,，會偷懶，也沒有那么自覺,，所以,，不能過于拔高員工。

客觀地來說,，考核是量化員工的工作價值,，引導員工努力的方向，是規(guī)范化管理的必然,。設置考核本身沒有錯,，只是別那么主觀，別那么直接,，需要在前期有些鋪墊,。考核措施也可從簡到繁，別試圖一步到位,，并設置些與考核的配套措施,。諸如：

1. 首先明確員工的入職取向。也就是員工到公司上班究竟是圖什么,？不能一刀切全部假定都是為了來掙錢的,。若是非經(jīng)濟取向型的員工，對其使用經(jīng)濟考核,，適得其反,。

2. 設置崗位說明書。明確員工的工作范疇,，避免扯皮和推諉,。

3. 明確薪資行情。員工的工資高低不是老板定的,，而是當?shù)氐男星槎ǖ�,。若當前薪資在正常水平，可向員工公開,。

4. 明確各項工作的執(zhí)行標準,。一方面公司是否明確給員工提供了工作執(zhí)行標準，另一方面,，員工是否按照既定標準在執(zhí)行,，也是考核標尺之一。

5. 建立各崗位的能力模型,，評估是否稱職,。此能力模型亦可并入崗位說明書。

6. 考核取向，看是引導員工走經(jīng)營還是管理路線,。若是引導走經(jīng)營路線,，那就純粹考核業(yè)務額即可，若是考核員工走管理路線,，考核內容則要增加對下屬員工的培養(yǎng),、標準化流程的增補、新渠道新客戶的開發(fā),、規(guī)劃的設計等多元內容,。

7. 若是純業(yè)務量考核，在市場拓展初期,，可完全按照業(yè)務量（結果）來考核,，做多少算多少。若是市場格局已經(jīng)初步成型,，則可按照達成率來考核,，基于各區(qū)域的銷售基數(shù)，設置不同的增長率或目標額,，再來考核員工的實際達成率。

8. 最好是在工資增量部分做考核,，原有工資額不變,，新增工資部分用來考核。這樣員工不吃虧,，不然在員工看來,，即便增加了工資，但要進行全面考核,，那就是變相在扣錢,。

9. 考核分希望式和絕望式。只有扣錢就是絕望式考核,�,？稍黾营剟畈糠郑�例如員工對公司的合理化建議,，作為希望式考核部分,，給予對應的經(jīng)濟獎勵。雖然有考核可能會扣員工的錢,，但員工在合理化建議方面有所貢獻,，亦可增加收入，這與扣錢之間形成一個平衡,。

10. 工作態(tài)度這種過于感性的指標建議不計入考核,，容易扯皮。建議側重可以完全量化的，不扯皮的考核項目,，諸如客戶投訴,、單子錯了、不按照標準流程,、考勤遲到早退等,。

11. 記賬式考核兌現(xiàn)。在當前考核方式不變的情況下,，可考慮將扣罰部分只記賬,，然后半年結算一次，故意給員工留出沖抵的時間,，引導員工通過新開渠道和客戶,、發(fā)現(xiàn)隱藏問題、合理化建議,、優(yōu)化工作流程等方式,，來獲取沖抵。