業(yè)界流傳著這樣一個笑話，若將國內排名前幾位的啤酒品牌去掉標簽,，分別倒在相同的空杯子里,，再請這些企業(yè)的老總來品嘗,，他們可能也很難分出哪個是自己的產品——定位不明晰,，一直被業(yè)內人士認為是阻礙啤酒業(yè)品牌發(fā)展的軟肋,。
2002年華潤雪花開始全國性銷售,，標志著華潤雪花啤酒開始啟動全國品牌建設的征程,。由此，華潤雪花啤酒品牌建設和投入是步步為營,、一路鏗鏘,。

定位：是什么讓位于怎么說

華潤雪花的品牌建設就是從定位開始的。
有人說：“一個成功的品牌,，在品牌和消費者之間創(chuàng)造一種‘愛’,，設計一個持續(xù)、一致并具有情感價值的故事是最重要的,�,！�
于是，尋找情感故事成為華潤雪花為雪花啤酒定位的開端,。
華潤雪花解釋說：“營銷的核心是創(chuàng)造價值,。我們給雪花啤酒的定位是創(chuàng)造一種價值，它能給年輕人帶來某種滿足,。我們整個項目團隊就是在尋找某種有價值的故事,，尋找消費者心目中認可的與他們密切相關的故事�,！�
通過全國各城市的調研之后,，華潤雪花將雪花啤酒的消費者定位在20～35歲的人群。這個人群最大的特點是每天都在成長,，有成長帶來的喜悅和滿足,。針對這個年齡段人群的啤酒品牌仍然是空白，而他們又希望在生活中找到可以寄托情感的產品,。于是,，項目組將雪花啤酒定義為伴隨這部分消費者成長的伙伴,。
同時，項目組將雪花的“成長”定義為一種選擇,，即走自己的路,，相信自己能夠做到想做的事情。于是,，“雪花啤酒,，暢享成長”開始浮出水面。
啤酒品牌定位是什么并不重要,，重要的是自己如何說,。對于像華潤雪花、青島,、燕京這樣的品牌來說,，如果誰能說清楚是什么,，并能說怎么樣,，那誰就離全國第一品牌不遠了。華潤雪花“暢享成長”的定位邁開了進軍全國第一品牌的第一步,。


傳播：空地一體化的精準打擊

如果說進行細分定位和區(qū)隔宣傳讓華潤雪花完成了打造全國第一品牌的第一步的話,，那么，企業(yè)改名,、全國換標,、廣告聯動空地一體化的統(tǒng)一精準打擊則讓華潤雪花實現了高空品牌的軟著陸。
第一個動作是2004年5,、6月份的全國性廣告,。華潤雪花推出了一個電視廣告，跟過去的雪花啤酒電視廣告截然不同——說了一段故事,。這是以前一直有“資本家形象”的華潤雪花在打造品牌上邁開的第一步,。
第二個動作是2004年7、8月份的企業(yè)改名,。7月底華潤宣布把公司的名稱改為華潤雪花啤酒（中國）有限公司,。改名，一方面是為了給雪花品牌打造一個強大的企業(yè)背景支持,；另一方面,，以企業(yè)為依托整合各種資源聚焦雪花品牌，更有利于打造雪花這個品牌強大的市場競爭力和傳播競爭力,。這種傳播資源足可以在短時間里集中爆發(fā),，有力打造雪花的知名度和影響力。
第三個動作就是2004年年底到2005年年初的全國換標,。2005年元旦前夕,，雪花啤酒斥資千金換新裝,，迅速為100 萬噸啤酒“穿上了新衣服”。區(qū)別于以前瓶標中英文“SNOW”和中文“雪花啤酒”分置兩側的設計,，雪花啤酒新包裝將“SNOW”和“雪花啤酒”合并成一個整體標識,，更在合并的標識外部加以深綠色的勾邊，使整個標識層次對比更加鮮明,，加強了視覺識別性,；同時加入了尖銳棱角和簡潔線條，凸顯了雪花品牌年輕,、時尚的特點,。此外，新包裝還巧妙運用了雪花標準色中的橙色和綠色,，充分渲染了雪花啤酒活潑向上的個性,。
消費者直接接觸的就是產品。100萬噸啤酒能裝幾十億瓶,，這么多酒銷售到全國之后,，傳播力量是不可低估的；同時,，全新設計的雪花啤酒包裝不但視覺識別性加強了,，視覺突出感也有了明顯的提升，吻合了雪花啤酒的全國性品牌地位,。

公關：由虛到實的品牌突變

在完成了品牌定位和整合傳播之后,，華潤雪花已開始以全國性品牌的形象進入消費者的視野。
但是如何讓品牌真正進入消費者的心里,，如何把消費者的消費情感和消費性格與品牌的核心價值和定位真正貫通起來,，如何讓全國的消費者能夠聯動起來共同體驗式地了解這個品牌，這是一個品牌成為全國性品牌和行業(yè)領導品牌的關鍵所在,。華潤雪花精心策劃的“勇闖天涯”的全國性公益公關活動開始浮出水面,。
這個活動不僅是一次全國性的公關活動，更是一次全國性的促銷活動,，是融合了多種方式和手段的整合性推廣活動,。
它的形式是開蓋有獎，有點像可樂等飲料的開蓋有獎,，其中最大的獎是參加雅魯藏布江大峽谷探險活動,，這特別引人注目，是活動的宣傳點,。其他獎分為好幾種——雪花啤酒鼓勵獎,、暢享成長獎、勇闖天涯獎,、成長之旅獎,、峽谷探索獎,、雅魯藏布獎等。末等獎是禮品,，有背包,、水壺、帽子,、探燈,、手電筒等，跟活動的主題一致,，基本上是戶外活動用品,。
活動貫穿了雪花啤酒的“探索成長”品牌文化內核。整個活動是與眾多強大的品牌聯合完成的,。是一次全國規(guī)模的聯合促銷和戰(zhàn)略聯盟,。
第一個合作商是Discovery。第二個合作商是中國探險協(xié)會和中國探險雜志,；第三個合作商是搜狐網站,；第四個合作商是旅游衛(wèi)視。它們的品牌價值跟雪花的消費人群是很一致的,，這種結合很好地提升雪花品牌的價值,�,；顒铀�用的所有的背��,、帽子、水壺等,，都是聯合品牌標志,。
除了聯合促銷外，在媒體宣傳和廣告上,，華潤雪花同樣實現了聯動傳播：
第一,，通過新聞媒體發(fā)布消息，并在所有的區(qū)域市場大范圍地進行宣傳,。
第二,，通過旅游衛(wèi)視電視廣告，在旅游衛(wèi)視制作專門的活動節(jié)目,，如《行者》和《拍拍走》等,；同時通過與廣告宣傳片相結合來實現傳播效果的最大化。
第三,，在雜志方面,，與《時尚旅游》、《中國國家地理》等進行合作,。
第四,，與搜狐和新浪兩大網絡媒體進行充分合作,。
第五，產品外包裝,。酒瓶包裝是傳達促銷信息的一個很重要手段,。華潤雪花統(tǒng)一設計了雪花啤酒“闖天涯”的瓶標包裝，背標全部變成了獎項的名字,。
通過這樣的全國性的大力度公關傳播,，雪花真正實現從虛到實的品牌突變。
首先,，這個活動跟消費群體密切相關,。這種集促銷、傳播,、公關于一體的聯動式整合傳播目前在啤酒行業(yè)是非常少見的,，它充分顯示了雪花的傳播力量。
其次,，它與地面銷售連接到一起,，跟所有的區(qū)域銷售是相通的，能夠充分實現傳播和公關落地,。每個區(qū)域的餐廳,、零售店的獎品都不一樣，但是與購買是緊密結合的,，這樣空中和地面結合,、推與拉結合，能有效促進產品銷售,。

產品：讓品牌落地的武器庫

國家產業(yè)政策和地緣文化的共同作用,，導致目前中國更多形成類歐洲而不是類美國的啤酒品牌結構和啤酒產品結構。華潤雪花充分利用這種現狀,，在產品和品牌結構上實施全國領導性產品和品牌+區(qū)域戰(zhàn)略性強勢品牌和產品+區(qū)域戰(zhàn)術性產品和品牌的三合一模式,，從而既能以低成本的形式在全國打出品牌和產品的影響力，也能以高效率,、高效益的雙高形式在不同區(qū)域打出品牌和產品的銷售量,。全國性和區(qū)域性互為補充、互為影響,，從而形成中央集權下的區(qū)域聯邦似的產品體系,，來實現品牌的充分落地、生根,、開花和結果,。
具體講，華潤雪花采用“1+N”的產品組構戰(zhàn)略，也就是“全國品牌+區(qū)域強勢品牌+區(qū)域戰(zhàn)術品牌”的組合戰(zhàn)略,�,！�1”就是一個主品牌——雪花，“N”指N個區(qū)域品牌,，N不確定,，具體品牌組合根據各地市場情況而定。
在這種產品戰(zhàn)略導向下,，華潤雪花啤酒在快速收購眾多地方品牌的同時,，將“雪花”品牌推向全國市場更成為其主要目標。
華潤雪花啤酒實施的多品牌戰(zhàn)略,，是以收購的當地知名啤酒品牌來鎖定在當地市場并加以鞏固,，同時借助“雪花”品牌的影響逐步走向全國市場的。

管理：品牌是管出來的

華潤雪花能夠快速成為行業(yè)的巨無霸,，有賴于其內部強大的經營系統(tǒng)和管理體系及核心團隊,。
第一，有一套成熟,、可執(zhí)行的管理模式,。收購一個企業(yè)后，華潤雪花都有一套成熟的可執(zhí)行的管理模式迅速進入,，最快一個月就能達到這個水平,。這套模式包括生產管理、質量管理,、采購管理,、營銷管理、人力資源管理,、財務管理以及核心的品牌管理,。財務預算管理方法是華潤雪花自創(chuàng)的,，每一分錢花出去都會有記錄,，每一分多花的錢都會影響整體業(yè)務。
第二,，有一套成型可控的戰(zhàn)略,。首先，進入一個市場,，華潤雪花總是有很明確的戰(zhàn)略目標,。其次，華潤雪花非常強調主市場,，即區(qū)域根據地市場,。主市場帶來大份額，大份額帶來對市場的控制，對渠道的控制帶來盈利和品牌知名度的提高,，帶來成本的降低,，帶來產品質量的提升。華潤雪花啤酒的“蘑菇戰(zhàn)略”就是這么來的,，它有營銷上的操作模型,，也有大量的管理模型和方法，這些模式和方法很容易在各個市場復制,，也適合在新市場上去做,，比如怎么尋找細分，怎么選擇分銷的模式,，怎么使用銷售費用,，怎么更好地進行品牌組合等。
第三,，有勤奮,、專業(yè)的管理團隊。實際上,，華潤雪花的快速發(fā)展,，背后其實是一群人。華潤雪花這個管理團隊是能吃苦的,、很善于學習的,。華潤雪花從不強調個人，都是強調集體和團隊,。與此同時,，為了保證全國大一統(tǒng)的實現，雖然華潤雪花全國有42家區(qū)域公司,，但是卻只有一支銷售隊伍,，以營銷公司的形式在各區(qū)域負擔起華潤雪花全部產品的銷售。這就是華潤雪花與其他啤酒集團公司在組織競爭上的核心差別之一,。
第四,，加強渠道管理。為了保證渠道的競爭力,，保證“中央軍”與“地方軍”的完全統(tǒng)一和融合,，雪花在3年前就實施了全國的渠道改造工程，通過減少中間環(huán)節(jié)向終端傾斜,，實現終端的占位,，雖然渠道改造可能會減少一些經銷商的“表面”盈利，但使得經銷商利潤來得更穩(wěn)定,。這樣通過不依賴于業(yè)務員個人而通過體制,、體系、制度和利益鏈等建立起來的華潤雪花啤酒的渠道，更具有聚合力和忠誠度,。在不同的區(qū)域,，為了保證完全的品牌競爭力，雪花會保持合理的經銷商數量,，通過有效的分銷模型進行規(guī)劃和指導,；同時，不同的分銷模式對經銷商的要求和數量都有差異,。市場不同,，模式會不同，而且每一個模式都有完整的管理體系來支持,。

（本文原載于《銷售與市場》,。錦坤系全國知名品牌服務商，專注于產城園企第一品牌的打造及連鎖與互聯網品牌營銷服務,，先后輔導服務了近500個企事業(yè)單位,、300多家行業(yè)第一品牌、200多家上市公司和100多家城市品牌,。石章強系錦坤創(chuàng)始人,、上海品牌委創(chuàng)始秘書長和上海市政府品牌專家委員等）

（文章編號：20724）

（編輯：孫曙光[email protected]）