牽手施華洛世奇推出女性鋼筆；與銳奧推聯(lián)名IP墨水酒被一搶而空,；和人民日報合作人民文創(chuàng)向建國70年獻禮……有太多老品牌至今已難覓蹤影,，而國民筆英雄則承載著幾代人青春記憶的老品牌還始終保持活力，歷久彌新,。是韶華易老,？還是老當益壯？看88歲高齡的英雄如何凝心聚力再展雄風打響老品牌復興之戰(zhàn),？

文/石章強

大部分80后，一定用過一次英雄鋼筆,，也一定還記得那些我們曾耳熟能詳?shù)睦献痔�,，長虹電視機、永久自行車,、海鷗表,、白貓皂……那么，這些中國老品牌如今安在,？是已經(jīng)湮沒在人們的記憶中被漸漸遺忘,？還是帶著幾分不甘在市場的夾縫中茍延殘喘？不,！或許它們是在等待,，等待一個異軍突起、重新翻身的機會,！

英雄鋼筆誕生于上個世紀30年代,，可以說是經(jīng)歷了時代的風風雨雨,，見證了社會經(jīng)濟的幾經(jīng)沉浮。也許“起于亂世,，興于躍進,，盛于開放，折戟資本”是對英雄鋼筆這88年歷程最好的詮釋,。

英雄品牌著實是輝煌過的：

一支英雄鋼筆,，曾經(jīng)是多少中國人的驕傲！可惜剎那芳華,。從1999年開始,，英雄的主營業(yè)務便開始出現(xiàn)虧損，業(yè)績更是出現(xiàn)了嚴重下滑,，以致“英雄股份”不得不黯然退市,；到了2006年,，英雄原本最為強勢的金筆國內市場份額的占比也已下滑至3%左右，至此英雄光環(huán)逐漸退卻,，難掩越來越明顯的頹敗之勢,。

但究竟是什么原因讓這么一個家喻戶曉的亂世英雄跌落神壇的呢？說起英雄的失意,，其實既有外部環(huán)境發(fā)生變化引發(fā)的不適應,，也有內部經(jīng)營層面出現(xiàn)的戰(zhàn)略失策。

1.   市場需求下降,，研發(fā)落后,，產(chǎn)品優(yōu)勢不足

近年來，電子產(chǎn)品的普及,，消費者用筆習慣的變化,，讓整個鋼筆市場不斷萎縮，陣亡的鋼筆企業(yè)數(shù)不勝數(shù),。在面對90后、00后一些新興消費群體時,，英雄曾暢銷卻略顯“老氣橫秋”的款式已無法再喚醒他們的購買熱情,，形象陳舊、產(chǎn)品老化,、設計過時等問題,，使得英雄的產(chǎn)品優(yōu)勢不復存在，知名度,、美譽度隨之下滑,。

2.   盲目品類擴張，跨界突進,，經(jīng)營方向迷失

可以說,，英雄走過了很多老牌國企走過的路：先做大做全，再急速擴張,，最后“作繭自縛”,。上市之后的英雄，戰(zhàn)略方向和業(yè)務延伸出現(xiàn)了問題,，開始多起并購,，大規(guī)模投資煤氣廠、鋼琴廠,、房地產(chǎn)等并不熟悉的市場領域,。盲目的品類擴張和不嚴謹?shù)目缃缤贿M，讓英雄身陷債務,，已無資金和精力來建設自己的品牌和渠道,。

3.   國有體制僵化,，兩層掣肘，市場管理脫節(jié)

坊間有一種觀點被廣泛傳播,，說英雄的問題主要是計劃經(jīng)濟的遺毒與體制的僵化,，而英雄集團在實際品牌發(fā)展過程中也確確實實存在“兩層掣肘”：

作為國企的英雄機制遠趕不上民營企業(yè)靈活，管理方式甚至也停留在上個世紀,，于是在買方市場到來之際,，留給英雄的只剩措手不及與敗下陣來。

4.   山寨抄襲橫行,，久病難治,，技術顛覆不易

除了吐槽體制僵化的問題外，英雄品牌亙古不變的品控差和設計抄襲也是大家一直詬病的地方,。品控不能統(tǒng)一,，質量無法保證，漏墨,、筆尖不正,、爆桿等諸多問題頻出，都極大地影響消費者的使用體驗,，更讓消費者對品牌失去信心,，令英雄品牌的市場份額和品牌形象進一步受損。

由此可見,， “冰凍三尺非一日之寒”,，英雄或其他老品牌的沒落并非突然發(fā)生，而是多方因素共同影響所造成的,。盡管衰落的具體原因千差萬別,，但歸納起來主要為8大誘因：

以上所述老品牌的每一個“病根”通常會引發(fā)二次傳染或病變，而當這些固有的“病根”經(jīng)過繁衍和促進后,，會形成一系列的惡性循環(huán),，并最終演化成致命的“頑疾”。如戰(zhàn)略缺失,、迷茫和不清晰,，所有的策略執(zhí)行和經(jīng)營管理就容易陷入“滑西瓜皮”的狀態(tài)；產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新,、質量不好,，市場競爭力低，銷售業(yè)績自然就會下滑,。

這一系列的因素或問題,，組成的一個又一個的惡性循環(huán)圈，成為了老字號品牌們的致命傷。

面對這樣的重重危機，似乎英雄留下的就只有遺憾和惋惜,。所謂“自救者天救,，自棄者天棄”，這個充滿民族情懷的“抗美”英雄又怎能甘于接受淡出市場的命運,？2016年,，英雄集團借著85周年慶典高調宣布新品，構建電商銷售網(wǎng)絡體系,，同時,，攜手上海錦坤集團啟動品牌整體戰(zhàn)略規(guī)劃。

1.   大夢初醒,，探尋新的市場和定位

為了重振品牌,，英雄走出的第一步就是不斷地自我尋找最佳的市場定位，努力切合當下的消費趨勢和消費群體,，扭轉年輕人心中的“老氣”形象,，由需求定位向心智定位轉變。

2.   老戲新唱,，凝心聚力傳承與創(chuàng)新

鋼筆的每一筆每一劃所帶來的感覺都是中性筆無法取代的,，觸感、筆鋒還有情懷也都是難以被替代的,，英雄品牌作為構建中國鋼筆消費歷史的重要載體，擁有時間沉淀的號召力,。

所以,，在傳承與創(chuàng)新上，英雄不變的是品質,、技術（如黃金配比技術）與記憶,，用匠人精神保證英雄鋼筆質量與品牌的延續(xù)；變得則是設計與經(jīng)營方式,，通過工藝,、營銷、服務,、產(chǎn)品等方面的顛覆性創(chuàng)新,，以更新穎的品牌形象進入公眾視野。

3.   書寫未來,，聚焦產(chǎn)品終端升級

情懷固然重要,，但卻不是老品牌復興的“萬能藥”。匠心打造產(chǎn)品研發(fā),、市場渠道也是英雄重振老字號輝煌的必要舉措,。

4.   重新崛起,，英雄歸來指日可待

在老品牌復興的摸索道路上，英雄通過各種嘗試找到了一條獨屬于自己的通過成功的路徑,，小有收獲的同時,，已經(jīng)開始品嘗勝利的果實。

1)  為了根治“山寨頑疾”,，對品牌進行有效的保護,。2016年，英雄集團青島打假,，“一氣告三家”,，以侵害商標專用權為由將售假商行告上法庭。并且,，英雄組織專人,，每年拿出經(jīng)營費用的20%持續(xù)開展打假行動。

2)  成功“打假”后,，英雄推出10k金,、14k進等適應大眾需求的新產(chǎn)品，內銷金筆銷售同比增長72.07%,。

3)  接著,，英雄大膽嘗試與大IP跨界聯(lián)合，借勢國際時尚珠寶品牌施華洛世奇時尚的品牌形象,，瞄準年輕女性群體,，聯(lián)手打造華麗美觀的人工寶石筆，以200-500元價格出售,，來捕捉中高端市場的用戶,。

4)  2016年1月~5月，英雄鋼筆銷售額繼續(xù)增長12.31%和26.17%,。2017年開始電商年銷售也呈現(xiàn)50%-100%的高增長率,，2019年618，英雄已位列天貓所有文化用品行業(yè)第五位和鋼筆第一位,，僅次于得力,、晨光、步步高等,，已遠遠超越了百樂,、馬利、派克等品牌,。

5)  同年,，英雄品牌還與國金黃金合作制作高端禮贈型筆，并承接2016年9月份杭州G20峰會的會務定制筆任務，重回國際舞臺展示民族工匠技藝,。

6)  2019年,，英雄與RIO銳澳聯(lián)手打造國潮酒墨IP新品，2萬件貨天貓一上架就被一搶而空,，網(wǎng)上拍賣價已炒到原價5-10倍……新國貨,，英雄情，中國夢,。

……

英雄品牌能夠在遭受市場知名度與消費者信任度降低之際,，重新舉起老品牌的大旗，激活老用戶,，引來新消費人群,，通過創(chuàng)新營銷方式、與消費者達成情感連接,、技術升級和產(chǎn)品迭代以及渠道變革等方式重整旗鼓,，則勢必會迎來英雄品牌的成功復蘇，以及一位王者的再度崛起,！

記得上海交大某知名教授說過：“中國有15000個老品牌,，有1500個還活著,，150個活的還算不錯，但只有10個能夠稱得上活的很好,�,！蹦敲矗�在國人大喊民族品牌復興的聲浪下,，老品牌到底該不該走“復出”的道路,？是不是所有的老品牌都“適合”復出呢？老品牌“復出”后的路又該如何走呢,？

任何事情都是具有兩面性的，老品牌的“復興”自然也不例外,，畢竟要重建那些日漸衰落的品牌,，并非一日之功，成了,，鳳凰涅槃,，滿血歸來�,？扇绻麛×�,，原有的生存窘境非但不能解決，先輩們艱苦創(chuàng)立的優(yōu)質品牌資源也會被浪費甚至是“踐踏”。而目前市場上已嘗試復出的“老品牌”大致可以分成三類：

第一類,，成功的,。如回力鞋留洋身價倍增，簡單的“菜車”永久C讓人眼前一亮,，百雀羚重回本土日化第一梯隊等,，它們毋庸置疑都是成功的，也不置可否的成為行業(yè)老品牌復出的典型代表,。

第二類,，不太成功的， 打著“健康型”旗幟的嶗山可樂,，復出后市場反應冷淡,，產(chǎn)品吸引力明顯不足，單一的兜售“健康概念”,，創(chuàng)新力度不夠,，效果自然也難達到預期。

第三類,，不太明朗的,，如停產(chǎn)將近二十年的“北冰洋”，百年布鞋品牌內聯(lián)升,，“奶奶級”老牌國貨雕牌等品牌復出時間較短,，發(fā)展局面仍有待觀察。

所以可以看出,，老品牌復出的道路絕不是一個簡單的“Yes or No”的問題,，也絕不是簡單套用普通新品培育模式就可以的，而是需要從諸多方面進行考量和分析之后方能確定,。那么在此之前,，首先要弄清楚“老品牌”崛起和沒落背后的深層原因，撥開云霧了解企業(yè)衰落的真相,。

無論我們是一個多么善于懷舊和敏感自尊的民族,，鐫刻著我們民族太多記憶和情感的老品牌都只能經(jīng)歷下述4種命運中的一種。

1)  第一種命運：與時代的發(fā)展不能同步而自然或者被迫退出歷史舞臺,。

2)  第二種命運：與國外品牌結合,，被國際品牌同化，從老品牌的范疇中消失,。

3)  第三種命運：專注于自己擅長的領域,，適應經(jīng)濟與技術進步，成為使國人驕傲的民族老品牌,。

4)  第四種命運：從民族老品牌成長為國際品牌,。

當你的老品牌不幸屬于第一種命運時,，那接著就要分清當初退市市場究竟是什么原因造成的，是市場因素,？還是非市場因素,？

如果是市場因素，那么說明老品牌是在競爭中逐漸被淘汰的,，不管是因為總量還是因為結構,，零售終端還是消費者，這類正常淘汰掉的品牌本身的市場競爭力就非常弱,，再加上消費基礎非常薄弱,，品牌定位非常保守，終端獲利非常有限,，品牌影響力非常局限,。對于這種市場認知度低、品牌影響力弱的區(qū)域性小眾老品牌,，原則上是沒有任何復出價值的,，不適合復出。

如果是非市場因素,，那么說明老品牌是在企業(yè)戰(zhàn)略調整,、重組、整合過程中不得不退出市場的,，在退出之前擁有非常穩(wěn)定的消費群體和終端盈利水平,。對于這種老品牌在充足的市場調研基礎上，評估當前消費群體有多少人還能夠保持對該品牌的認可,，哪些消費群體對該品牌還有預期購買的欲望,，在評估情況良好的前提下可以確定為“適合”復出。

那么這時候,，就可以結合石章強暢銷專著《上海老品牌復興之路》中提出的“老品牌”復興的3種路徑及5種模式來振興和復出這些民族品牌,。

三條路徑：

1)  第一條路徑：放棄民族老品牌一些固有的、重要的內涵,，與其他強大的企業(yè)的產(chǎn)品品牌相結合,，借助它們的技術、市場,、資金,、品牌內涵實現(xiàn)發(fā)展與擴張。

2)  第二條路徑：將民族老品牌定位為產(chǎn)品品牌,，繼承并發(fā)展品牌的文化內涵,，賦予它在新歷史背景下的文化含義,。

3)  第三條路徑：在現(xiàn)有民族老品牌的基礎上,，將民族品牌正式建設成為企業(yè)品牌,。實現(xiàn)這樣的定位后，就可以進行以民族老品牌為統(tǒng)帥的產(chǎn)品多元化,。

五種模式：

1)   換東家

換東家往往意味著老品牌被出售或被收購,。從某種意義上講，一旦老品牌的持有者開始偏離主業(yè),，或無意識雪藏,，最好也最有效的方式就是把老品牌出售給有意愿也有能力把其打造和復興的新東家手中。代表性復興品牌：雙鹿,。

雙鹿的新主人現(xiàn)任雙鹿董事長陳泉苗通過租賃長嶺冰箱的生產(chǎn)線,，巧妙地解決了龐大的生產(chǎn)線和廠房投資難題，而通過自有材料采購,，又有效地降低了生產(chǎn)成本,。產(chǎn)品一上市，就能夠以低價優(yōu)質的定位迅速撕開了市場的血口,；不僅如此,，有了低價優(yōu)質的產(chǎn)品之后，再通過先租賃后收購沒有市場硬傷和負面口碑的雙鹿老字號品牌,，實現(xiàn)了快速地讓市場認可,；接著再通過市場調研找到農(nóng)村這塊處女地冰箱市場，獨創(chuàng)“兩級”冰箱農(nóng)村渠道模式,、“千城萬鎮(zhèn)”工程,、惠農(nóng)扶貧工程等，大舉開拓農(nóng)村市場,，開創(chuàng)冰箱行業(yè)藍海,，引領中國冰箱行業(yè)又一波發(fā)展高潮；在條件成熟時,，繼而總部遷都上海,，建立了慈溪和松江兩大生產(chǎn)基地，年產(chǎn)冰箱150余萬臺,，進入冰箱行業(yè)前十名,，并成為中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)村冰箱市場第一品牌，從而真正回歸和復興了雙鹿,。

2)   換掌柜

換掌柜即指品牌所有權沒有變化而品牌的經(jīng)營管理者發(fā)生了改變,。在當年合資熱潮中，上海一批的老品牌開始易手老外經(jīng)營與管理,，但事實上事與愿違,，畢竟過繼的孩子不親父母也不好。一旦發(fā)現(xiàn)掌柜達不到東家的期望,，最好的方式就是快刀斬亂麻,，重新回歸經(jīng)營與管理權,。代表性復興品牌亞明

1994年亞明燈泡廠的制造實體和營銷網(wǎng)絡與飛利浦合資后，亞明燈泡廠幾乎成了一個行政“機關”,。2000年,，上海儀電控股集團召回了在飛利浦亞明照明公司工作了多年的老骨干，用在跨國公司學到的先進管理理念來帶領亞明全體員工,，實行了大刀闊斧的改革,，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的格局進行了組織結構再設計，精簡部門,，裁減冗員,，理順了各職能部門的相互關系和工作流程；同時構建了產(chǎn)品設計,、制造,、銷售、工程一體化的經(jīng)營模式,，再建亞明的制造實體和營銷網(wǎng)絡,，并推出了具有自主知識產(chǎn)權的新一代UPS金屬鹵化物燈和自主品牌，實現(xiàn)了亞明的再造和復興,。

3)   換商業(yè)模式

商業(yè)模式實際上就是品牌的賺錢模式,。而大部分老品牌的沒落和衰落，除了體制上的原因之外,，最大的影響因素就是品牌的商業(yè)模式不能與時俱進而被對手超越,，或被競爭形勢所逼而固步自封。在換商業(yè)模式的復興模式中,，分別有品牌運營商模式,、區(qū)域拓展商模式、渠道運營商模式,、產(chǎn)品制造商模式,、業(yè)務集成商模式、產(chǎn)業(yè)整合商模式等六種模式,。

4)   換臉

換臉往往意味著老品牌的真正老化,，必須以新的面孔和形象呈現(xiàn)在消費者面前，也就是老品牌的進化活化,。代表性復興品牌回力,。

回力鞋業(yè)創(chuàng)建于1927年，距今已有80年的歷史�,，F(xiàn)在的“回力”有個很洋氣的外國名字———Warrior（勇士）,，這個名號現(xiàn)在在國外的影響力絕對不比“回力”在國內時差。在國內市場萎縮之后,，“回力”把目光瞄向了國外：設計,、包裝,，再把商業(yè)價值最大化。和“中國制造”相對照,，回力鞋是一個“外國加工”，我們輸出文化,、元素,、原材料，人家來加工成成品,，然后再銷給我們,。它最大的意義就是打破單一的傳統(tǒng)。當我們被單一的價值觀或審美風格桎梏的時候,，創(chuàng)新無從談起,，多樣化才是創(chuàng)新的必備土壤。這種文化輸出———外國加工———價值觀輸入帶來的沖擊,，能夠讓我們重新認識自己,。

5)   換血

對于老品牌的復興，機制往往是不可或缺的,。換血正好可以有效的解決機制的建設問題,。代表性復興品牌老鳳祥。

創(chuàng)始于1848年（清道光28年）的“老鳳祥”,，是國內僅存原牌原址的銀樓,，也是中國珠寶飾品及禮品業(yè)傳承至今歷史最為悠久的世紀品牌。老鳳祥的“專業(yè)代銷＋區(qū)域代理＋品牌加盟＋連鎖銀樓四位一體”營銷模式,，使百年老品牌迅速形成“立足‘長三角’,、輻射全國”的營銷網(wǎng)絡，玉雕,、禮品,、工藝美術多門類引入傳統(tǒng)首飾領域，使老鳳祥的路越走越寬,。老鳳祥的原創(chuàng)設計師工作室使從來沒有知識產(chǎn)權保護的產(chǎn)品開發(fā)實現(xiàn)了先申請專利保護再推廣應用的良性循環(huán),。

最后，不管是上述的哪條路徑或是哪種復興模式,，都應該清楚老品牌是否應該走復出之路,？它不是一道是非題，而是一道選擇題,。關鍵還是在于企業(yè)是否能夠堅持把路走對,，把題答對。想要成功就必須在品牌傳承和創(chuàng)新方面實現(xiàn)堅守與變革同行,，需要超凡的智慧,，需要精準的市場調研,，需要創(chuàng)新的品牌培育策略，需要一個整體的品牌頂層設計,。老品牌復出更需要經(jīng)受鳳凰涅槃中的陣痛,，必須有所剔除、有所取舍,，如果你還沒有做充足的準備,，也請不要輕易消耗先輩們曾艱苦創(chuàng)立下的優(yōu)質品牌資源。

所以,，關于老品牌復蘇,，你真的做好準備來適應瞬息萬變的市場了嗎？

（本文原載于錦坤石章強公眾微信,，部分觀點和案例節(jié)選自上海市政府課題專著《上海老品牌復興之路》,。石章強系錦坤創(chuàng)始人、國務院發(fā)展研究中心研究員,、上海品牌專委會秘書長,、上海市政府品牌專家委員。錦坤是全國知名的品牌營銷服務機構,，連鎖與互聯(lián)網(wǎng)營銷領導品牌,。）