對(duì)于餐飲企業(yè)來說,，新冠病毒事件將讓多少企業(yè)和產(chǎn)品陷入困境,？當(dāng)然也一定會(huì)讓很多企業(yè)和產(chǎn)品悄然崛起！餐飲企業(yè)的自救也好,，他救也罷,，一定不能在原地徘徊,，要顛覆單一性的餐飲產(chǎn)品模型，要突破高成本的空間盈利模型,，要?jiǎng)?chuàng)新等客來的營銷拓客模型,，才能熬過拐點(diǎn)后迎來新的爆發(fā)式增長。

從西貝賈國龍呼吁看疫情下餐飲企業(yè)的存活之道

文/石章強(qiáng)

自新型冠狀病毒肺炎疫情于2020年1月21日開始擴(kuò)散爆發(fā)至今已有十幾天時(shí)間,，雖然有緩解跡象,。但隨著疫情持續(xù)擴(kuò)散以及節(jié)后復(fù)工逐步臨近，疫情對(duì)中國經(jīng)濟(jì)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)的影響也開始強(qiáng)勢顯現(xiàn)出來,。

根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)和資訊顯示,，宏觀層面需求和生產(chǎn)驟降，投資,、消費(fèi),、出口均受明顯沖擊。其中受影響最大的就是餐飲,、旅游,、電影娛樂等第三產(chǎn)業(yè)服務(wù)型消費(fèi)行業(yè)。

2019年春節(jié)七天假期內(nèi),，全國零售和餐飲業(yè)銷售額約10000多億元,。根據(jù)次疫情影響，初步預(yù)估餐飲零售額僅在7天內(nèi)就會(huì)有5000多億元的損失,。

近日,，作為全國餐飲行業(yè)龍頭企業(yè)的西貝餐飲董事長賈國龍通過媒體發(fā)聲,，西貝在全國60多個(gè)城市擁有400多家西貝莜面村餐廳，400家線下門店基本都已停業(yè),，只保留100多家外賣業(yè)務(wù),。預(yù)計(jì)春節(jié)前后一個(gè)月時(shí)間將損失營收7-8億元。讓賈國龍更為憂心的是,，2萬多員工目前待業(yè),，但按照國家政策規(guī)定工資要繼續(xù)發(fā)，一個(gè)月支出就在1.5億左右,。倘若疫情在短時(shí)間內(nèi)得不到有效控制,，西貝賬上的現(xiàn)金撐不過三個(gè)月……

不說不知道，一說嚇一跳,。

一聲呼吁很大程度上暴露了餐飲行業(yè)的高毛利與脆弱性之間的矛盾,，以及大品牌與小企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

餐飲行業(yè)里,，西貝毛利算是比較高的,，日子也還算不錯(cuò)的。

如此說來,，那些品牌力弱的,、低毛利的餐飲企業(yè)又該如何度日呢？

根據(jù)錦坤多年來輔導(dǎo)和服務(wù)數(shù)十家餐飲品牌和企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來看,，餐飲企業(yè)要想打贏疫情攻堅(jiān)戰(zhàn),，必須得從整體上考量，變革傳統(tǒng)的產(chǎn)品模型,、盈利模型和拓客模型,，否則，就算度過了疫情期,，在接下來的產(chǎn)業(yè)新裂變時(shí)代也是難以為繼的,。

1、 顛覆單一性的餐飲產(chǎn)品模型

一直以來,，餐飲企業(yè)賴以存活的就是以單一的餐飲菜品為核心的產(chǎn)品模型,，現(xiàn)場加工，現(xiàn)場消費(fèi),，也就是大家熟悉的堂吃,。企業(yè)和品牌之間的競爭在于菜系與空間及服務(wù)疊加形成的相關(guān)競爭力，整體上差異化不足,，也因此競爭同質(zhì)化在所難免,。

互聯(lián)網(wǎng)讓外賣成為僅次于堂吃的產(chǎn)品模型，可以說某種意義上是對(duì)傳統(tǒng)的堂吃的創(chuàng)新,。也因此對(duì)餐飲行業(yè)形成第一次真正意義上的產(chǎn)品創(chuàng)新和行業(yè)洗牌,。

新冠病毒后,，除了傳統(tǒng)的堂吃和創(chuàng)新外賣外，一定會(huì)出現(xiàn)顛覆的產(chǎn)品模型,，誰先搶住了這些顛覆性的戰(zhàn)機(jī),，誰就有可能再次改寫行業(yè)格局，換道超車,，一舉顛覆傳統(tǒng)的以餐飲+門店+空間的的產(chǎn)品模型,。

每日不同樣隨心組合的辦公室和居家炒菜機(jī)、快餐機(jī)疫后也許會(huì)如雨后春筍般茁壯成長起來,，甚至有可能會(huì)成為外賣的最大的競爭對(duì)手,；

半成品或成品的社區(qū)型凈菜產(chǎn)品也許開始走進(jìn)萬千百姓家成為90后00后的主要餐桌食品；

無污染的有機(jī)型或綠色型的餐飲食品化或菜品食品化后的代餐產(chǎn)品也會(huì)成為宅家和宅工的裹腹首選,；

……

所有這些都有可能顛覆傳統(tǒng)的以單一性餐飲產(chǎn)品為模型的西貝們,，原來賴以爭先和領(lǐng)先的幾百家門店和幾萬名員工有都有可能成為劣勢，而不再是優(yōu)勢,。

當(dāng)增量中的增量邏輯難以為繼時(shí),，存量中的增量和變量中的增量就成為主要的增長引擎時(shí)，這些將極大上程度上改變?cè)�先的游戲�?guī)則,，優(yōu)勢變劣勢，一無所有者往往是可以輕裝上陣,。

2,、 突破高成本的空間盈利模型

全國60多個(gè)城市、400多家餐廳,、2萬名員工,，這是西貝的數(shù)字。

全球120多個(gè)城市,、600多家餐廳,、8萬名員工，這是海底撈的數(shù)字,。

不管是西貝還是海底撈,，都是以單一的餐飲產(chǎn)品為核心模型，也因此在空間和和人員的占用上是必由之路,。這是單一的線型競爭邏輯決定的,。人貨場的疊加和復(fù)合成為取勝的關(guān)鍵所在。在外部環(huán)境沒有大的改變時(shí),，往往順風(fēng)順?biāo)�,，有人氣有流量有口碑有品牌，再不斷進(jìn)行數(shù)量復(fù)制和區(qū)域擴(kuò)張,，復(fù)制這種高毛利的簡單數(shù)學(xué)模型,，就可以營收和市值雙豐收,。

海底撈2019年全年?duì)I收破200億市值過2000億也就是這種典型代表。

春節(jié)的疫情一下子打破了這種線性邏輯,，原先的優(yōu)勢全部變成了劣勢,，別說西貝，海底撈也扛不住,，一旦疫情時(shí)間延長的話,。

這種境況前些年市場化比較領(lǐng)先的家電行業(yè)、IT行業(yè),、服裝行業(yè)等曾經(jīng)經(jīng)歷過,，蘇寧、國美,、達(dá)芙尼,、美特斯邦威、聯(lián)想等曾經(jīng)引以為傲的全國數(shù)千家甚至近萬家門店一度成為核心競爭力,，當(dāng)渠道轉(zhuǎn)型變革悄然而至?xí)r,，就成為最大的負(fù)擔(dān)。

當(dāng)年其他服裝體育品牌包括美特斯邦威,、李寧,、百麗等還在紛紛“開大店、快開店,、多開店”時(shí),，我們錦坤為某家知名服裝體育品牌給出的藥方就是“不開店”，但同時(shí)努力做到“不關(guān)店”,。結(jié)果顯而易見,，這種品牌營收已近300億，市值也破2000億了,，其他的品牌還在十億級(jí)徘徊,。

回到當(dāng)下的餐飲企業(yè)，也有先知先覺者,，率先突破了高成本的空間盈利模型,。我們錦坤輔導(dǎo)和服務(wù)的紅料理，一個(gè)特色小吃餐飲品牌,，把門店面積壓縮到最小化的60平米左右,，月均店收已近200萬，且堂吃只占到40-50%左右,，上海已復(fù)制了20個(gè)門店體驗(yàn)中心,，成為突破空間盈利模型的典范。

3、 創(chuàng)新等客來的營銷拓客模型

西貝雖然這些年調(diào)不停且動(dòng)作不斷,，但本質(zhì)上還是個(gè)傳統(tǒng)的等客來的營銷拓客型企業(yè),，雖有創(chuàng)意，但創(chuàng)新不足,。賈國龍的呼吁某種程度上也是這種意識(shí)和理念的外化反應(yīng),。

餐飲企業(yè)這些年增長不錯(cuò)，順風(fēng)順?biāo)�的日子過得久了,，自然就創(chuàng)新不足動(dòng)力不大,。

同樣在疫情下同樣的遭遇下，也有與疾呼尋求房東降租免租呼吁政府減稅降費(fèi)的西貝們完全不同的表現(xiàn)硬核的企業(yè),。

眉州東坡,，果斷自救，自廢武功,，走了一條完全不同于西貝的等靠要的路子,。一方面積極策略應(yīng)對(duì)。主動(dòng)與顧客溝通,，把春節(jié)訂餐押金改為儲(chǔ)值卡,，同時(shí)還主攻安全外賣，包括年夜飯,、日常訂餐等,。另一方面主動(dòng)擁抱變革。依托餐廳拓展了平價(jià)菜站,，為餐廳的相關(guān)社區(qū)提供瓜果,、蔬菜、調(diào)味料,、生鮮、成品,、半成品等,。平價(jià)菜站既解決了庫存，又收獲了口碑,，還拉高了品牌,，更是創(chuàng)新了等客來的營銷拓客模型，還延展和拉長了空間模型,；不僅如此,，還把產(chǎn)品和服務(wù)從餐廳、社區(qū)延伸到醫(yī)院和抗疫前線,，推出了戰(zhàn)地食堂和志愿服務(wù),，深受各地官醫(yī)兵贊譽(yù)。戰(zhàn)地食堂在疫后可以成功轉(zhuǎn)為政府企業(yè)醫(yī)院食堂，相當(dāng)于成功開發(fā)了B端市場,。

鼠年似乎意味著天元元年,，一切從頭開始。

新型冠狀病毒成了2020年飛出來的首只黑天鵝,！

最可怕的是“黑天鵝事件”后緊接著“蝴蝶效應(yīng)”,，黑天鵝+蝴蝶足以顛覆一切！

對(duì)于餐飲企業(yè)來說,，這次病毒事件將讓多少企業(yè)和產(chǎn)品陷入困境,？當(dāng)然也一定會(huì)讓很多企業(yè)和產(chǎn)品悄然崛起！

餐飲企業(yè)的自救也好,，他救也罷,，一定不能在原地徘徊，要顛覆單一性的餐飲產(chǎn)品模型,，拉通產(chǎn)業(yè)鏈思考,，在農(nóng)餐食上做足文章；要突破高成本的空間盈利模型,，跳出大店的樹樁思維,，打好兔子的主意，才能守株待兔,；要?jiǎng)?chuàng)新等客來的營銷拓客模型,，做透餐廳周圍三公里功夫，建好商區(qū),、社區(qū),、校區(qū)生態(tài)，做好社群內(nèi)容營銷,。

拐點(diǎn)之后就是新的增長點(diǎn),，農(nóng)餐食的春天真的來了，期待餐飲企業(yè)能看明白并抓得住這波指數(shù)級(jí)發(fā)展和增長大機(jī)遇,。

（本文原載于錦坤石章強(qiáng)公眾微信,。石章強(qiáng)系錦坤創(chuàng)始人、上海品牌委創(chuàng)始秘書長,、上海市政府品牌專家委員,。錦坤是全國知名的品牌營銷服務(wù)機(jī)構(gòu)，連鎖與互聯(lián)網(wǎng)營銷領(lǐng)導(dǎo)品牌,，輔導(dǎo)和服務(wù)了500多家一線品牌和200多家上市公司,。）