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安踏體育：離千億營收萬億市值還有多遠(yuǎn)？
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五年時間安踏營收從100億到500億,？市值從1000億到5000億,？背后究竟有什么秘密,？這種高成長邏輯能否支持安踏持續(xù)快速邁向千億營收和萬億市值呢?但是在鮮花著錦般業(yè)績大漲的背景下，安踏市值卻從5000億到斷崖式腰斬一半,，安踏是步上聯(lián)想后塵的機(jī)會型貿(mào)工技企業(yè),？還只是國潮裹挾盛世紅利下的曇花一現(xiàn),？它又該如何和早成氣候的阿迪達(dá)斯,、耐克等國際大牌正面博弈和直面競爭?它離千億營收和萬億市值究竟還有多遠(yuǎn)呢？
文/錦坤文旅體專家團(tuán)
安踏抓住新疆棉事件和奧運(yùn)會召開帶來的國潮紅利,，力壓老對手李寧，一度成為坐擁高達(dá)5000億市值的全球第二大國際品牌,。但是在五年時間安踏營收從100億到500億的鮮花著錦般業(yè)績大漲掩蓋下,，市值從5000億到斷崖式腰斬一半，國潮紅利的退卻仿佛都在證明安踏是步上聯(lián)想后塵的貿(mào)工技機(jī)會型企業(yè),？還只是國潮裹挾盛世紅利下的曇花一現(xiàn),？
耐克、阿迪達(dá)斯卷土重來,，國內(nèi)品牌虎視眈眈,，安踏的處境可謂前有狼后有虎。而不斷降低的營收增長率,、快速收購帶來的運(yùn)營重負(fù)都成為了安踏集團(tuán)背后的隱憂,。
安踏五年時間安踏營收從100億到500億的高成長邏輯能否支持安踏持續(xù)快速邁向千億營收和萬億市值呢？它又該如何和早成氣候的阿迪達(dá)斯,、耐克等國際大牌正面博弈和直面競爭?它離千億營收和萬億市值究竟還有多遠(yuǎn)呢,？
國際事件帶來了國風(fēng)浪潮的再次興起，體育運(yùn)動用品市場繼2008年后再次迎來一個新的爆發(fā),，一眾國產(chǎn)運(yùn)動品牌紛紛乘勢而起,，向著市場高位進(jìn)發(fā)。在這巨大的時代良機(jī)中,，安踏敏銳地抓住機(jī)會,，超越了國內(nèi)大牌李寧和高端潮牌阿迪達(dá)斯，拿下了全球第二大運(yùn)動品牌的交椅,。作為中國運(yùn)動用品的行業(yè)巨頭之一,，安踏已經(jīng)擁有了完備的產(chǎn)品和渠道，達(dá)成了DTC模式的打造,；且通過不斷并購,，安踏在體育市場進(jìn)行了整體布局，橫跨高中低端消費(fèi)者,，將觸角探到了市場的方方面面。
但是危機(jī)總是隱藏在成功背后,。安踏的歷史市值曾經(jīng)在2021年6月28日到達(dá)了頂峰的5000億元,。但好景不長，隨著國潮紅利的過去,，安踏市值迎來回落，現(xiàn)在已經(jīng)降低至2500億左右,。巨大的市值回落顯露出安踏這一品牌底蘊(yùn)不足,，難以和國際大牌進(jìn)行正面沖突的問題，也將行業(yè)對安踏向高端大牌遍布的國際市場進(jìn)軍前景的不看好暴露出來,。
除此之外,，安踏在2020年的營收漲幅也并未獲得巨大提升。2017,、2018,、2019年，安踏營收同比漲幅25.1%,、34.04%,、40%，到了2020年,，安踏營收同比漲幅僅有4.7%,，可以說是增長速度大幅下跌。
與之不符的是,，安踏近幾年的并購腳步越邁越大,。隨著收購FILA所獲得的巨大成功，安踏逐步走上了通過不斷收購進(jìn)行品類快速擴(kuò)張的道路,。但是從營收漲幅和比率來看,，安踏的主要營收來源仍然是主品牌安踏和切入高端市場成功的FILA，其他品牌僅僅對集團(tuán)起到了錦上添花的作用,，而收購這些品牌帶來的后續(xù)巨大運(yùn)營成本,，也會給安踏帶來一定負(fù)擔(dān)。
國潮紅利為以安踏為首的國產(chǎn)品牌帶來了巨大的機(jī)會,，但是在安踏觸摸到了國產(chǎn)品牌天花板的今天,，它要如何證明當(dāng)下的成功并非僅是市場紅利帶來的幸運(yùn)？安踏又該向何處努力,，尋求自身的發(fā)展道路,，成為下一個千億營收的大型品牌呢？
安踏是一家專門從事設(shè)計(jì),、生產(chǎn)、銷售運(yùn)動鞋服,、配飾等運(yùn)動裝備的綜合性,、多品牌的運(yùn)動服飾集團(tuán),。公司創(chuàng)立于1991年，2007年在香港上市,。2015年,，安踏的營收首次突破百億大關(guān)，成為中國第一家跨入百億俱樂部的運(yùn)動品企業(yè),。2018年,，安踏的市值突破千億。
最開始的安踏僅僅是一家以O(shè)EM為主要業(yè)務(wù)的鞋業(yè)公司,。在進(jìn)行代工生產(chǎn)的過程中,，安踏逐步建立了自己的全國銷售網(wǎng)絡(luò)，并開始逐步銷售自有品牌,。由于這份前瞻性，安踏成功規(guī)避了1997年東南亞的金融危機(jī)帶來的海外訂單銳減風(fēng)險,，并開始逐步擴(kuò)大線下終端市場,，通過廣告投放、奧運(yùn)贊助等方式迅速擴(kuò)大品牌影響力,。
2008年的奧運(yùn)熱潮為運(yùn)動品牌帶來了大量熱度,。安踏對市場做出了正確的判斷，及早處理庫存,、謹(jǐn)慎擴(kuò)店,，及早度過了行業(yè)的庫存危機(jī)，并開始向品牌零售進(jìn)行轉(zhuǎn)型,。而在2009年收購了斐樂（FILA）后,，安踏開始踐行其多品牌運(yùn)營的道路。2018年,，在安踏市值突破千億之際,，集團(tuán)提出了“單聚焦、多品牌,、全渠道”的戰(zhàn)略和以消費(fèi)者為核心的價值零售理念,，并以此引領(lǐng)自己未來發(fā)展之路。
2020年8月,，安踏提出了主品牌的DTC轉(zhuǎn)型,，并于2021 年 7 月發(fā)布主品牌五年戰(zhàn)略及贏領(lǐng)計(jì)劃，將主品牌定位“科技引領(lǐng)的大眾專業(yè)運(yùn)動”的新國貨,，正式開始主品牌的重塑,。
安踏的表現(xiàn)可以說是當(dāng)之無愧的國產(chǎn)運(yùn)動第一品牌。那么安踏的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是如何引導(dǎo)它在運(yùn)動服飾行業(yè)中高歌猛進(jìn)的呢,？
1,、創(chuàng)新開辟“單聚焦,、多品牌”商業(yè)模式安踏提出的“單聚焦”戰(zhàn)略是對安踏企業(yè)文化、企業(yè)使命以及企業(yè)自身定位的聚焦,。
在選擇了運(yùn)動用品這個廣闊的賽道后,，安踏確定了企業(yè)的自我定位，即一家“聚焦運(yùn)動服飾的多品牌公司”,。安踏始終將運(yùn)動作為企業(yè)戰(zhàn)略的立身之本和核心競爭力,，并將定位融入到企業(yè)建設(shè)的方方面面，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行品牌管理,、業(yè)務(wù)拓展和宣傳活動,，從而培養(yǎng)自己特色鮮明的品牌精神，提升品牌的凝聚力,。
而安踏從單品牌到品牌矩陣的布局,，無疑將其發(fā)展推上了新的臺階。安踏在品牌矩陣的布局上,，以自有的立足于下沉市場的大眾品牌安踏為基礎(chǔ),，向時尚高端市場方向進(jìn)行延展。2009年,，安踏收購了時尚運(yùn)動品牌斐樂,，并進(jìn)行品牌重塑，打造全新的時尚感和價值感,。近年來,，斐樂不斷發(fā)力，已經(jīng)成為集團(tuán)成長第二條曲線的引領(lǐng)者,。除了斐樂,，安踏也在不斷對時尚運(yùn)動賽道進(jìn)行補(bǔ)充，力求形成品牌集群,。
在積累了管理經(jīng)驗(yàn)和品牌運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)以后,，安踏將視線放到了戶外運(yùn)動這個高潛力增長市場之中。通過大手筆收購,，安踏集合了多個戶外運(yùn)動,、專業(yè)運(yùn)動品牌，構(gòu)建了專業(yè)運(yùn)動市場品牌群,，為企業(yè)累積了市場先發(fā)優(yōu)勢,。
多品牌矩陣帶來的是集團(tuán)品類的延伸。安踏最開始從鞋業(yè)做起,，在發(fā)展的過程中緊跟市場潮流,，挖掘市場空白，在運(yùn)動休閑風(fēng)產(chǎn)品上配合多渠道，和設(shè)計(jì)師進(jìn)行跨界合作推廣,，做到了高速增長,。安踏不僅積極拓展童裝市場，以安踏,、斐樂品牌的延展品牌對不同年齡層,、消費(fèi)水平的消費(fèi)者進(jìn)行全覆蓋，還根據(jù)當(dāng)前消費(fèi)者日益增長的精神需求,，布局戶外運(yùn)動多個領(lǐng)域,，實(shí)現(xiàn)了戶外運(yùn)動市場的覆蓋，為公司帶來了新的增長點(diǎn),。
2,、打通品牌到線上下終端的“全渠道”營銷理念安踏在營銷品牌的過程中，始終堅(jiān)持著“全渠道”的營銷理念,，這也是安踏如今占據(jù)國內(nèi)運(yùn)動市場半壁江山的重要原因,。安踏最開始從線下門店做起，針對大眾市場進(jìn)行布局,，實(shí)現(xiàn)了二三四線城市線下門店,、商鋪、百貨商場等全線覆蓋,，成功在市場下沉的過程中牢牢把控住了大眾市場。在線下店鋪的活動營銷中,，和NBA球星的合作,、智慧門店的打造和多種多樣的線下活動也一直為消費(fèi)者帶來驚喜。現(xiàn)在,，安踏集團(tuán)僅安踏這一個品牌就有9922家門店,，而第二大品牌斐樂的門店數(shù)量也從2015年的544家成長到如今的2006家。
除了對線下渠道進(jìn)行創(chuàng)新,，安踏也積極開拓電商渠道,，借助疫情后線上市場的機(jī)遇，力推“直播+電商”的營銷模式,，對主流電商渠道完成全覆蓋,，保障不同的品牌可以在綜合電商平臺共享資源，促進(jìn)了全渠道的運(yùn)營和整合,。2020集團(tuán)電商業(yè)務(wù)同比增長超過50%,，收益在2020年突破了90億元。
為了對抗疫情,，2020年開始,，安踏集團(tuán)一改堅(jiān)持了20年之久的批發(fā)分銷模式，采用DTC直面消費(fèi)者的新業(yè)務(wù)模式，并快速推進(jìn)其線下門店向該模式轉(zhuǎn)型,。集團(tuán)計(jì)劃斥資總金額約20億元,，在11個地區(qū)終止與地區(qū)分銷商的合作，開展混合營運(yùn)模式,。所涉及的3500家門店中約60%由安踏集團(tuán)直營管理,，40%由加盟商按照公司運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)管理。安踏通過DTC模式,，打通終端門店關(guān)鍵的“人,、貨、場”,，通過大數(shù)據(jù)平臺的構(gòu)建以及與物流中心的聯(lián)動,，對會員制進(jìn)行深化，為消費(fèi)者提供個性化的服務(wù),，實(shí)現(xiàn)線上線下業(yè)務(wù)的無縫融合,。
安踏在發(fā)展的過程中，始終堅(jiān)持“單聚焦,、多品牌,、全渠道”的戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上做到了企業(yè)定位的明確,、品牌矩陣和品類延展的布局,，以及全渠道對線上下的打通。而安踏自身的強(qiáng)大物流和供應(yīng)鏈作為企業(yè)的地基,，對企業(yè)戰(zhàn)略形成了支撐,。安踏如今的高速發(fā)展，其明確的品牌頂層設(shè)計(jì)功不可沒,。
從2017年開始,，中國政府開始不斷加大對傳統(tǒng)文化的弘揚(yáng)，為傳統(tǒng)文化的傳承發(fā)聲,，中國人的民族自信心和民族自豪感在不斷增強(qiáng),。市場上，隨著中國制造的不斷進(jìn)步,，國貨的質(zhì)量開始不斷崛起,，Z世代的不斷成長同樣帶來了消費(fèi)理念、價值觀的改變,。消費(fèi)者將原來熱衷于注目舶來品牌的眼睛逐漸轉(zhuǎn)移到了質(zhì)優(yōu)價廉,、獨(dú)具特色的國內(nèi)品牌上。
2021年,，京東發(fā)布的《2021中國品牌消費(fèi)趨勢報(bào)告》顯示,，相比國際品牌,，中國品牌的成交額同比增幅高出6%，品牌數(shù)量同比增幅高出5%,，購物用戶數(shù)同比增幅更是高出了18%,。這代表著國產(chǎn)品牌不僅已經(jīng)躋身世界前列，并逐漸受到國內(nèi)消費(fèi)者的認(rèn)同,。
作為國產(chǎn)運(yùn)動服飾的龍頭品牌,，安踏毫無疑問乘上了國潮的快車，并在全球市場的變化中得到了多次機(jī)遇,。
1,、國際事件帶來前所未有的國有品牌熱潮2021年3月25日，國際知名時尚快消品牌HM在官網(wǎng)發(fā)布聲明,，認(rèn)為中國對新疆維吾爾自治區(qū)少數(shù)民族強(qiáng)迫勞動和宗教歧視,。由HM開始，多個國外大牌開始發(fā)布公告,，宣布停用新疆棉,。新疆棉事件在國內(nèi)引起巨大轟動，引起多家媒體評論和網(wǎng)上巨大的討論聲浪,。眾多網(wǎng)友開始對涉事新疆棉事件的外國品牌發(fā)起抵制,。
而這正是國產(chǎn)品牌的機(jī)會。由下表可見,，在新疆棉事件之后,，各大知名海外品牌的銷量驟減，而國產(chǎn)品牌的銷量則呈現(xiàn)大幅度上漲的態(tài)勢,。安踏集團(tuán)旗下的中低端品牌安踏和高端品牌FILA的銷量在3月25號之后都有了大幅增長,。
2021 年上半年，安踏營收228.1 億元,，同比增長55.5%；李寧營收102億元,，同比增長65%,；特步營收41.35億元，同比增長12.4%,。與國貨品牌的高速增長相比,，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)業(yè)績下滑16%，業(yè)績約80億人民幣,。包括安踏在內(nèi)的國有品牌把握了這個絕佳的機(jī)會,，借此掀起了“國潮品牌”的浪潮。
2021年7月23日,，東京奧運(yùn)會開幕,。中國在東京奧運(yùn)會中獲得獎牌榜榜首的好成績，國人的民族自豪感和愛國熱情愈發(fā)高漲。安踏敏銳地抓住機(jī)會,，不僅贊助了27支國家隊(duì),，更取代了阿迪達(dá)斯，成為2022年北京冬奧會的官方體育服裝贊助商,，中國隊(duì)冬奧會的賽事制服也由安踏領(lǐng)銜打造,。安踏延續(xù)了自己的高質(zhì)量審美，將中國山水的水墨畫風(fēng)格融入了設(shè)計(jì)之中,，再次掀起了國風(fēng)熱潮,。安踏的國民知名度再次提升，以近3000億市值成為當(dāng)之無愧的國有運(yùn)動用品行業(yè)第一品牌,。
2,、國內(nèi)品牌全球化勢在必行目前世界知名消費(fèi)品品牌，大部分都來自于發(fā)達(dá)國家,。根據(jù)世界品牌實(shí)驗(yàn)室編制的《2020年度“世界品牌500強(qiáng)”排行榜》中可以看出,，作為全球第二大經(jīng)濟(jì)體的中國，上榜的品牌個數(shù)只有43個,，且行業(yè)集中于基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè),、銀行、互聯(lián)網(wǎng)和國家傳媒,，涉及時尚的品牌僅周大福,。而美國則占據(jù)了204個席位，上榜品牌涉及各行各業(yè),，以斷層的優(yōu)勢領(lǐng)先其他國家,。
在運(yùn)動服飾市場上，國際品牌也常年壟斷高端市場,。阿迪達(dá)斯,、耐克等品牌一直是國內(nèi)品牌難以跨越的壁壘，細(xì)分體育市場的高端品牌也以國外為多,。
中國巨大的消費(fèi)市場和較少的知名消費(fèi)品數(shù)量不匹配的現(xiàn)狀是不合理的,，而中國政府也越來越重視對于國產(chǎn)品牌的推廣和出海。從2015年起,，中國政府就不斷提出促進(jìn)品牌發(fā)展的政策,。2017年，國務(wù)院將每年的5月10日設(shè)立為“中國品牌日”,，并受到總理高度重視,，在2020年得到李克強(qiáng)總理的重要批示。第十三屆全國人大二次會議中更有代表提出《關(guān)于實(shí)施國家品牌戰(zhàn)略,，促進(jìn)中國品牌全球發(fā)展的建議》,，可以說國有品牌的全球化是勢在必行的重大趨勢,。
而早在2009年，安踏就已經(jīng)開始為品牌的全球化布局,。安踏通過收購了FILA,，通過來自意大利的百年拓展了品牌拓寬了自身的產(chǎn)品賽道，開始向高端運(yùn)動細(xì)分市場切入,。2020年,，安踏體育FILA門店數(shù)量超過2000家，比最開始的200家門店增加了9倍,。同年,，F(xiàn)ILA的單品牌營收達(dá)到了175億元，同比增速超過18%,，甚至超越了原品牌“安踏”157億元,。除了FILA，安踏通過收購更開辟了一系列細(xì)分市場,，囊括了戶外運(yùn)動,、高端市場、時尚體育服飾等多個方面,。安踏通過不斷并購形成自己的品牌矩陣,，隨著國內(nèi)品牌遠(yuǎn)征的號角吹響，已經(jīng)開始逐步和國際品牌在高端市場中展開競爭,。
安踏抓住了品牌國際化的浪潮,，不僅提前布局搶占高端市場，從而向國際市場發(fā)力,，還抓住了時事提供的機(jī)會,，為品牌的發(fā)展提供動力。現(xiàn)在的安踏,，市值已經(jīng)超越阿迪達(dá)斯,，在2021年“雙十一”的競爭中首次超越耐克，位居行業(yè)第一,；未來的安踏,，必將活躍在國際舞臺上，和國際大牌同堂競技,，并在高端市場上奪得更多的市場份額。
在成功將國際形勢和事件營銷帶來的優(yōu)勢擴(kuò)大化的情況下，安踏取得了巨大的成功,，堪稱紅火,。
但是在未來的國際化發(fā)展道路上,，安踏想保持這樣的態(tài)勢也并不容易。
高端市場長年被國際大牌所占據(jù),，而國內(nèi)國潮紅利的受益者并非安踏一家,。
李寧一直試圖奪回龍頭位置，361度,、特步等國內(nèi)品牌也在蓄勢待發(fā),。
可以說，安踏現(xiàn)在面臨著前狼后虎的局面,。
1,、外國頭部品牌余威不減隨著運(yùn)動、健康以及時尚觀念在全球不斷普及,、疫情逐漸模糊了人們工作和休閑的時間的分界,，全球運(yùn)動服飾市場呈現(xiàn)逐步擴(kuò)大的態(tài)勢。根據(jù)錦坤文旅體專家團(tuán)隊(duì)對2022年全球體育市場的估計(jì),，即使在疫情帶來的市場收縮的情況下,，全球運(yùn)動服飾市場容量也將達(dá)到近5000億美元。在疫情初期,，運(yùn)動服飾公司市場估值稍有下降,，但是隨著運(yùn)動服飾品牌的熱銷、器材制造商收入的激增,，運(yùn)動服飾行業(yè)逐漸展現(xiàn)了獨(dú)特的韌性,。
長期以來，國際運(yùn)動服飾大牌由于歷史地理,、文化環(huán)境以及明星效應(yīng)的作用,，仍然占據(jù)著世界市場的有利地位，把控著高端市場的話語權(quán),。對于安踏來說,，想要在這樣的環(huán)境中保持當(dāng)前的態(tài)勢，可以說并不容易,。
而在運(yùn)動鞋這一單品領(lǐng)域,，國際大牌和國內(nèi)品牌的差距更加明顯。2019年,，全球運(yùn)動鞋市場中,，耐克和阿迪達(dá)斯兩個品牌的運(yùn)動鞋營收規(guī)模占全球比重居前列，分別為23%和16%,，彪馬運(yùn)動鞋營收規(guī)模占全球的4%,。中國運(yùn)動鞋品牌安踏、李寧等在全球運(yùn)動鞋市場中所占份額均在2.5%以下,，市場競爭十分激烈,。
即使由于國際事件導(dǎo)致阿迪達(dá)斯在中國市場表現(xiàn)不佳,，2021年第二季度財(cái)報(bào)在華銷售額下降了16%，但總體營收呈現(xiàn)向好態(tài)勢,。根據(jù)阿迪達(dá)斯第二季度財(cái)報(bào)及中報(bào)顯示,，2021年上半年，阿迪達(dá)斯?fàn)I收103.45億歐元,，同比增長40%,；其中，二季度收入增長55%達(dá)到50.77億歐元,。可以看出,，雖然在中國市場受到一定沖擊，但阿迪達(dá)斯在世界市場始終處于龍頭地位,。
再看耐克,。耐克可以說始終占據(jù)世界運(yùn)動服飾市場首把交椅位置。根據(jù)耐克2021財(cái)年財(cái)報(bào)顯示：耐克全年?duì)I收445.38億美元,，市場預(yù)期432.38億美元,，2020年同期374.03億美元。而在耐克的主戰(zhàn)場北美,，根據(jù)財(cái)報(bào)顯示,，Q4季度耐克的營收呈現(xiàn)大漲態(tài)勢，其營收始終處于市場龍頭位置,。
即使受到了新疆棉事件的影響,，耐克在中國市場中的龍頭位置似乎仍無法完全被動搖。根據(jù)耐克第四季度財(cái)報(bào)顯示,，耐克大中華區(qū)營收同比增長17%,，至19.3億美元，國際事件對后續(xù)銷量并沒有造成持續(xù)性影響,。
而近年來,，下沉市場的價值逐漸被各大品牌重視起來。阿迪達(dá)斯,、耐克也開始瞄準(zhǔn)原來被國產(chǎn)品牌占據(jù)的重心市場,，使用電商的手段搶占中國低線城市的市場份額。一旦這些大牌在中低端市場開始普及,，安踏就將面臨巨大威脅,。
除了阿迪達(dá)斯和耐克兩座大山牢牢占據(jù)了頭部市場，彪馬,、銳步,、匡威等各國知名高端品牌同樣在爭奪運(yùn)動用品這片紅海市場。安踏雖然在國內(nèi)運(yùn)動市場已經(jīng)趕超李寧、以3000億市值得到了國內(nèi)第一運(yùn)動品牌的美譽(yù),，但是離在全球市場中拿下話語權(quán)、占據(jù)高地還有很遠(yuǎn)的距離,。
2,、國內(nèi)品牌緊追其后虎視眈眈安踏在“國潮”的紅利下，抓住機(jī)會得到了巨大的發(fā)展,，甚至超越了它的老對手李寧和雄踞中國市場的阿迪達(dá)斯,，一躍成為國產(chǎn)運(yùn)動第一品牌。但是在這樣的繁花似錦下,，安踏要面臨的不只是來自國際大牌的壓力,，國內(nèi)各運(yùn)動品牌始終緊追在后，時刻準(zhǔn)備著超越安踏這只領(lǐng)頭羊,。
從下表可以看出,，2021年上半年，疫情的影響略為減退,，國際事件對消費(fèi)者進(jìn)行洗禮后,，國內(nèi)的各體育品牌迎來了一番業(yè)績的高漲。由下表可以看出,，雖然程度不同,，但國內(nèi)各大運(yùn)動服飾公司的營收和凈利潤的增速都不低。此外,，根據(jù)中國動向的第一季度財(cái)報(bào)顯示,，集團(tuán)的Kappa品牌零售流水取得了60%–70%的中段增長。其中,，線下業(yè)務(wù)取得70%–80%低段增長,，電商業(yè)務(wù)取得30%–40%高段增長�,？梢哉f,，國產(chǎn)品牌幾乎都在這波國潮紅利中受益。
李寧可以說是緊追安踏的最大對手,。作為“國潮”文化最早的領(lǐng)跑者,，新疆棉事件帶來的國潮影響也給李寧帶來了巨大的機(jī)會。李寧8月13日發(fā)出的2021財(cái)年業(yè)績中報(bào)顯示,，截至6月30日,，李寧營收增長至101.97億元，增幅達(dá)65%,。這是李寧首次半年?duì)I收超百億,，遠(yuǎn)超過各大券商機(jī)構(gòu)的預(yù)測，幾乎趕上公司2018年105億的總營收,。從上表也可以看出,，安踏和李寧作為行業(yè)第一,、第二，和其他品牌的增長幅度差距巨大,。而李寧的營收和凈利潤同比增幅均超過安踏,。
和“單聚焦、多品牌”的安踏不同,，李寧手握創(chuàng)始人體操王子李寧的最大IP,，采取與安踏不同的“單品牌、多品類”的策略,，通過推出不同的“李寧”品牌下系列產(chǎn)品線,，逐步明晰了 “國潮”定位的策略：將中國文化與現(xiàn)代藝術(shù)相結(jié)合。國風(fēng)產(chǎn)品的出圈讓李寧在堅(jiān)定國潮之路的同時開始不斷拓展品牌下的產(chǎn)品線,。
現(xiàn)在的李寧,，不僅有經(jīng)典的運(yùn)動鞋服，還開辟了羽毛球,、乒乓球等事業(yè)部,，開始對大眾普及度較高的運(yùn)動服飾細(xì)分市場進(jìn)行深挖，并逐漸完善“國潮”和專業(yè)的產(chǎn)品線布局和產(chǎn)品矩陣,，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品從3歲起的消費(fèi)者覆蓋,。未來的李寧勢必在國潮的道路上越走越遠(yuǎn)，成為安踏的有力競爭者,。
目前,，隨著中國的運(yùn)動服飾市場進(jìn)入存量時代，市場環(huán)境已經(jīng)逐步形成李寧,、安踏兩大巨頭分庭抗禮,，各中小品牌緊隨其后的局勢。中小企業(yè)開始在細(xì)分市場中進(jìn)行開拓,，并逐步尋找最適配的細(xì)分品類,。匹克在籃球鞋和科技化產(chǎn)品中發(fā)掘自身特色，特步通過大力贊助馬拉松活動,，在跑鞋中突出自身產(chǎn)品的差異化,。而安踏最大的對手李寧也只是暫時落后。憑借自身奧運(yùn)選手IP的天然優(yōu)勢和以往國潮領(lǐng)軍人的雄厚品牌底蘊(yùn),，李寧隨時都可能取代安踏在中國市場中的領(lǐng)先位置,。安踏要在這樣前狼后虎的環(huán)境中守住自己的位置，就要在吃到時代紅利的同時不斷進(jìn)取,，開辟自己的獨(dú)特優(yōu)勢,，從而占據(jù)市場高位。
安踏通過“單聚焦,、多品牌,、全渠道”的方式，通過拓展自己的品牌廣度,，在高中低市場廣泛布局,。
但是安踏現(xiàn)在在中國市場超越阿迪、市值大漲的表現(xiàn)是以“國潮”紅利帶來的野性消費(fèi)為基礎(chǔ),。
特殊事件帶來的熱度總會不斷消退，安踏現(xiàn)行的模式還能否讓企業(yè)保持現(xiàn)在高增長的態(tài)勢,？
1,、情懷營銷帶來的野性消費(fèi)存在偶然性縱觀幾大國內(nèi)運(yùn)動市場頭腰部上市企業(yè)的財(cái)年中報(bào)，幾乎都提出了在國際事件的影響下,，作為中國品牌天然具備的“國貨”性質(zhì)在這次特殊環(huán)境中為品牌帶來的巨大加成,。可以說這波國貨崛起的浪潮存在著特殊事件帶來的偶然性,。而將2021年上半年在中國市場占據(jù)統(tǒng)治地位的四大品牌國內(nèi)市場總銷量通過折線圖表現(xiàn)出來后,，可以看出，雖然在3月份時,，安踏,、李寧銷量大幅上升，耐克,、阿迪達(dá)斯銷量大幅下降,，但是從五月份開始四者情況開始相反。兩個外國大牌銷量開始回升,，國內(nèi)兩大龍頭品牌銷量開始下降,。在6月，李寧的銷量占比和耐克相近,。按照這個趨勢來看,，“國潮”紅利開始逐漸消退，國外大牌即將奪回在中國高端市場的話語權(quán),。
安踏的銷量大幅度上升和李寧在2008年受到奧運(yùn)會影響,、產(chǎn)品銷量超過阿迪的事件有異曲同工之妙。而在奧運(yùn)的熱潮過去,，李寧并沒有延續(xù)自己的輝煌,，在高端鞋市場上黯然失色。而成功同樣來源于偶然事件的安踏能否維持住自己的高增長,、保障企業(yè)長青,，可以說面臨著巨大的考驗(yàn)。
2、產(chǎn)品研發(fā)后繼乏力外國體育品牌之所以能夠牢牢占據(jù)高端市場,，不只是因?yàn)樗鼈冊谑袌錾暇邆淞讼劝l(fā)優(yōu)勢,，更得益于大牌在研發(fā)上的投入所帶來的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。
根據(jù)2021財(cái)年中報(bào)可以看出,，李寧在產(chǎn)品研發(fā)的投入占比僅為1.8%,，相比2020年下降了1.8%；安踏的產(chǎn)品研發(fā)占比為2.2%,，相較2020年同期下降0.5%,。在這部分研發(fā)費(fèi)用中，新產(chǎn)品的設(shè)計(jì),、員工的工資也包括在內(nèi),。由此可知，投入產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)的份額可以說相對較少,。而作為占據(jù)高端市場大份額的耐克和阿迪達(dá)斯,，其產(chǎn)品研發(fā)占比常年穩(wěn)定在7%上下。
從上表可以看出,，在2021年的8月為止,，全年全球運(yùn)動鞋行業(yè)的專利申請數(shù)量中，國外大牌耐克遙遙領(lǐng)先,，阿迪達(dá)斯緊隨其后,。而反觀安踏作為中國體育市場的龍頭企業(yè)，相比腰部企業(yè)特步的專利申請數(shù)量都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如,，更無法和行業(yè)之首耐克相比,。而在如今全球運(yùn)動鞋市場上價值最高的五項(xiàng)專利中，四項(xiàng)都出自于耐克,�,？梢哉f，在產(chǎn)品的技術(shù)力上,，耐克無愧于自己的市場龍頭之名,。
再看阿迪達(dá)斯。同樣截止2021年8月,，阿迪達(dá)斯和安踏的運(yùn)動鞋的專利市場價值中,，阿迪達(dá)斯的運(yùn)動鞋專利市場總價值可達(dá)3.31億美元，而安踏僅有805.68萬美元,。從下表中可以看出,，阿迪達(dá)斯運(yùn)動鞋專利在更高的市場價值區(qū)間分布，而安踏則完全相反,。
由上面兩張圖可以看出,，作為國產(chǎn)運(yùn)動品牌的安踏,，從產(chǎn)品本身的技術(shù)力、質(zhì)量上,，和外國大牌相比是有所不足的,。這也是國產(chǎn)品牌中普遍存在的問題。而在選擇奧運(yùn)會的贊助時,，安踏聰明地沒有觸碰產(chǎn)品容易出現(xiàn)問題的贊助項(xiàng)目,，而選擇了領(lǐng)獎服、舉重,、摔跤等相對安全的項(xiàng)目,。雖然這對企業(yè)來說是一張安全牌，但也并非長久之計(jì),。對于消費(fèi)者而言,，產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)力才是影響選擇的第一因素。而在安踏目前科技向產(chǎn)品聲量不大,、無法如耐克和阿迪達(dá)斯在鞋底緩沖上形成技術(shù)高地的情況下，增大產(chǎn)品的研發(fā)投入,、提升自身產(chǎn)品的質(zhì)量是當(dāng)前安踏需要解決的最重要問題,。
3、資本運(yùn)作擴(kuò)大市值并非長久之計(jì)對于一家企業(yè)來說,，提升市值的方式不僅在于提升公司自身的技術(shù)力,、產(chǎn)品力，通過資本運(yùn)作進(jìn)行并購成為了一條便捷之路,。而安踏在貫徹其“單聚焦,、多品牌、全渠道”的戰(zhàn)略時,，收購就成為了快速提升市值,、擴(kuò)大品類的重要途徑。隨著FILA的成功運(yùn)作,，收購在安踏擴(kuò)大市值道路上起的作用越來越大,。而如今安踏通過自身的實(shí)力和不斷收購，已經(jīng)成為坐擁3000億市值的大型集團(tuán),。
但是通過收購提升市值并非長久之計(jì),。安踏在2019年收購的芬蘭Amer Sports就是前車之鑒。坐擁亞瑪芬,、始祖鳥等高端品牌的Amer公司也是通過不斷并購進(jìn)行擴(kuò)大,，和如今的安踏非常相似。但是Amer由于經(jīng)營不善,，最后被安踏收購,，成為安踏全球化版圖中的一份子,。
安踏如今旗下品牌線已經(jīng)有20多個，但是2021年半年報(bào)顯示,，安踏,、FILA以外的品牌營收只占總營收的6.17%，而FILA成功的復(fù)制也非一朝一夕可以解決,。市場環(huán)境的變化為品牌的運(yùn)作增添了太多不可控性,，安踏能否適應(yīng)多個跨國品牌的運(yùn)作和管理，也是對企業(yè)的一大挑戰(zhàn),。而這種不間斷的擴(kuò)張,，是否只是從表面上為企業(yè)營造出繁花似錦的狀態(tài)，從而遮掩了債務(wù)融資,、產(chǎn)品質(zhì)量等問題,，也只能等安踏用后續(xù)市場表現(xiàn)為我們做出回答。
安踏目前雖然增長態(tài)勢迅猛,，但所面臨的問題也逐步顯露出來,。國潮帶來的野性消費(fèi)只能帶來一時的營收高漲，產(chǎn)品本身和具備深厚底蘊(yùn)的國際大牌尚在一定差距,。而安踏一直采取的以收購形式快速擴(kuò)張的戰(zhàn)略能否在國際上打開局面也有待后效,。要保持長久增長的態(tài)勢，安踏集團(tuán)能否在產(chǎn)品的質(zhì)量和創(chuàng)意上持續(xù)發(fā)力可以說會起到?jīng)Q定性的作用,。
安踏作為目前中國體育服飾市場的龍頭企業(yè)，以“單聚焦,、多品類,、全渠道”為戰(zhàn)略，形成了獨(dú)具特色的產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈,。由下表可見,，安踏近五年的營收和利潤都呈現(xiàn)著上升的趨勢，可以說一片向好,，協(xié)同李寧在中國運(yùn)動服飾市場形成了雙強(qiáng)領(lǐng)軍的統(tǒng)領(lǐng)態(tài)勢,。
但是這并不代表安踏就此可以高枕無憂!
作為擁有多個體育品牌的大型企業(yè)，安踏和FILA仍是公司的支柱品牌,，是營收的大頭來源,。2019年，兩大品牌營收合計(jì)322.2億元,，占公司總營收94.9%,；2020年，兩大品牌營收為332億元,，占公司總營收的93.4%,。雖然手握這么多的品牌,，但能夠?qū)崿F(xiàn)高額盈利支撐企業(yè)的品牌僅有兩個。冗余而無法創(chuàng)造價值的品牌無疑會對企業(yè)未來的發(fā)展造成一定負(fù)面影響,，安踏如何做出抉擇,、如何對新收購的品牌進(jìn)行商業(yè)運(yùn)作可以說十分重要。
近年來,，我國運(yùn)動服飾市場呈現(xiàn)不斷擴(kuò)大的局面,。從2016到2020年，我國的體育市場規(guī)模都在不斷擴(kuò)大,。即使在疫情的影響下,，市場增速有所衰減，但市場容量本身變化不大,。2021年,，國務(wù)院印發(fā)的《全民健身計(jì)劃（2021-2025年）》中顯示，到2025年,，中國經(jīng)常參加體育鍛煉的人數(shù)比例將達(dá)到38.5%,，會帶動全國體育產(chǎn)業(yè)總規(guī)模達(dá)到5萬億元。由此推測,，2026年中國運(yùn)動服飾市場規(guī)模有望突破6000億元,。可以說，市場規(guī)模的擴(kuò)大為以安踏為首的國產(chǎn)品牌提供了大量的機(jī)會,。而安踏作為在中國自有供應(yīng)鏈的企業(yè)，從疫情中恢復(fù)的速度無疑會快過已經(jīng)轉(zhuǎn)移至東南亞布局的外國大牌,。如何趁此機(jī)會搶占市場,，可以說是安踏現(xiàn)階段面臨的重要問題。
那么,，安踏在如今超越了阿迪達(dá)斯的現(xiàn)在,，下一步該如何發(fā)展？又該作為國產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)頭羊,，帶領(lǐng)國產(chǎn)品牌進(jìn)行全球突圍,？
1、耐克——品牌驅(qū)動力造就的世界頂級企業(yè)在安踏打敗了阿迪達(dá)斯,、雄踞中國市場第二把交椅的位置后,，前方的耐克就成為了一座勢必要被打倒的大山。那么作為世界體育服飾市場的領(lǐng)跑者,，耐克到底有什么獨(dú)特之處,？為什么它能在中國市場一騎絕塵？這離不開耐克的品牌頂層設(shè)計(jì),。
（1）適應(yīng)時代浪潮的企業(yè)品牌頂層設(shè)計(jì)更新從耐克的發(fā)展歷程來看,，在耐克的擴(kuò)張過程中,，每個時期都有自己不同的品牌頂層設(shè)計(jì)，并隨時根據(jù)發(fā)展的階段進(jìn)行調(diào)整,。在創(chuàng)立初期,，耐克僅作為日本品牌的代理商，不斷拓寬自身的渠道并進(jìn)行原始積累,。1971年,，耐克借勢美國慢跑風(fēng)潮，創(chuàng)立了自己的品牌并不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新,。耐克的空氣軟墊Air技術(shù)正是在這個時期誕生,，并引發(fā)了一場業(yè)界技術(shù)革命。1984年,，耐克進(jìn)入了波動擴(kuò)張期,。在這個時期，耐克找到了自己的產(chǎn)品定位,，精準(zhǔn)卡位專業(yè)運(yùn)動,，和明星球員進(jìn)行合作擴(kuò)大知名度，并持續(xù)進(jìn)行產(chǎn)品的技術(shù)升級,。通過產(chǎn)品本身的高創(chuàng)新力,、技術(shù)力以及合作球員的知名度，耐克保持著業(yè)績的快速上升,，并在專業(yè)運(yùn)動的道路上越走越遠(yuǎn),。
2003年開始，耐克進(jìn)入了自己的穩(wěn)定擴(kuò)張期,，已經(jīng)形成了自己穩(wěn)定的產(chǎn)品線,。耐克堅(jiān)持以最新的技術(shù)為引領(lǐng)，以籃球,、板鞋兩大業(yè)務(wù)板塊為主,，通過和NBA明星球員的深度合作以及和時尚界的接軌，在全球范圍內(nèi)不斷穩(wěn)定擴(kuò)張,。而耐克獨(dú)有的Air Force也成為耐克作為運(yùn)動鞋差異化的重要產(chǎn)品,，在市場上不斷搶占份額。毫無疑問,，如今的耐克已經(jīng)成為國際運(yùn)動服飾市場的領(lǐng)軍人,。
此外，耐克在發(fā)展的過程中也在不斷對自身的品牌矩陣進(jìn)行發(fā)展�,，F(xiàn)在的耐克旗下六大品牌分別都具備著不同定位,，對耐克的主品牌形成補(bǔ)充。在并購的過程中,，耐克會根據(jù)并購品牌和主品牌是否適配,、能否對主品牌形成補(bǔ)充來進(jìn)行后續(xù)調(diào)整和改進(jìn),。例如匡威在并購后，逐步將其定位改進(jìn)為街頭休閑,，并在復(fù)古潮流興起后融入了復(fù)古元素,。這對專業(yè)運(yùn)動的主品牌形成了補(bǔ)充，也可以通過相對較低的定價吸引更多的客群,。而茵寶由于定位和主品牌的足球品類并沒有很大區(qū)別,，在品牌矩陣中難以形成差異化，最后以被售出告終,。
如今,，作為3000億人民幣營收13000億人民幣市值的耐克，開始控制自己發(fā)展的節(jié)奏,，以穩(wěn)為主不斷發(fā)展,，并根據(jù)各大區(qū)的市場狀況進(jìn)行差異化營銷。在耐克的運(yùn)作下,，中華大區(qū)逐步成為新的業(yè)績增長點(diǎn),。
（2）差異化運(yùn)營+因地制宜的營銷手段耐克的創(chuàng)始人菲爾·奈特有過這樣一句話：“想要打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準(zhǔn)確地模仿我們,，然后再找出不同點(diǎn)來各個擊破,。”這句話中透露出耐克對自身品牌調(diào)性的自信,，也說明了耐克已經(jīng)形成了獨(dú)特的品牌文化氛圍,。
有人通過將耐克比喻為有著商業(yè)思維的運(yùn)動員，可以看出,，耐克整個品牌從內(nèi)到外都在,。相比同類運(yùn)動產(chǎn)品，耐克將自身超越夢想,、努力奮進(jìn)的品牌調(diào)性做成了一種文化氛圍，融入進(jìn)每一支宣傳廣告之中并不斷通過產(chǎn)品進(jìn)行傳播,。而在耐克以高端品牌的定位進(jìn)入中華大區(qū)后,，開始進(jìn)行和其他大區(qū)不同的差異化運(yùn)營，不斷和中國明星進(jìn)行聯(lián)動,，在產(chǎn)品中融入中國元素,，通過這樣的方式打造獨(dú)屬于中國大區(qū)的獨(dú)特產(chǎn)品。
此外,，在進(jìn)入中華大區(qū)后,，耐克本身采取的營銷方式開始中國化，并成功吃到了電商的紅利,。通過線上下多渠道的布局以及長期歷史積累和產(chǎn)品質(zhì)量帶來的超然地位,，耐克很難不在中國大區(qū)攫取市場龍頭的地位,。
2、阿迪達(dá)斯——以價值和性能完成市場占位在世界級別的運(yùn)動品牌中,，若說耐克是第一,，那么阿迪達(dá)斯是毫無疑問的第二。阿迪達(dá)斯創(chuàng)辦于1949年,，七十二年的發(fā)展讓阿迪達(dá)斯得到了技術(shù)和資本的積累,，從而形成了現(xiàn)在以價值和性能為驅(qū)動的企業(yè)文化。阿迪達(dá)斯又是如何在運(yùn)動品牌市場上獨(dú)辟蹊徑,、走出一條與眾不同之路,？這同樣和阿迪達(dá)斯的發(fā)展路徑有很大關(guān)系。
（1）以體育競賽帶動品牌,，構(gòu)造多樣品牌矩陣和耐克專注于同運(yùn)動員合作不同,，阿迪達(dá)斯在專業(yè)運(yùn)動方向走出了自己的路線。阿迪達(dá)斯從運(yùn)動專業(yè)跑鞋起家,，通過贊助知名運(yùn)動會,，從而在世界專業(yè)運(yùn)動領(lǐng)域獲取了巨大的知名度。
從1928年和1936年的奧運(yùn)會以跑鞋一戰(zhàn)成名后,，1974年的世界杯足球賽中,，80%以上的出場球員都選用了阿迪達(dá)斯的足球鞋。接下來,，在1998年的法國世界杯足球賽中,，東道主法國隊(duì)更是憑借阿迪達(dá)斯的足球鞋擊敗群雄勇奪冠軍，法國足球明星齊達(dá)內(nèi)更榮獲1998年世界足球先生頭銜,。阿迪達(dá)斯穩(wěn)固了“勝利的三條線”這一品牌定位,，并在之后的道路上不斷贊助世界級競賽從而提高自己專業(yè)知名度的道路。
從1970年的世界杯開始,，阿迪達(dá)斯就成為了國際足聯(lián)官方用球指定贊助商,，并為其后每一屆世界杯提供比賽用球。而阿迪達(dá)斯也不斷贊助各大球隊(duì),，從皇馬,、AC米蘭到法國、德國國家隊(duì),，都有阿迪達(dá)斯的身影,。此外，阿迪達(dá)斯還贊助了多個聯(lián)賽和俱樂部,，并于2008年以13億出價打敗李寧,，成功贊助北京奧運(yùn)會。
阿迪達(dá)斯在發(fā)展的過程中，以產(chǎn)品和質(zhì)量為驅(qū)動,，旗下的品牌以運(yùn)動表現(xiàn),、運(yùn)動傳統(tǒng)和運(yùn)動時尚分為三大系列，并分別通過三條紋,、三葉草和圓球形三種LOGO進(jìn)行區(qū)分,。其中阿迪達(dá)斯（三條紋）的品牌定位是運(yùn)動，適合各種年齡階段的人士運(yùn)動穿著,；三葉草的品牌定位是時尚,，適合追求潮流、追求品質(zhì)的中高端群體購買,；運(yùn)動時尚品牌的定位是年輕,，受眾多數(shù)是年輕人。
以三大系列為基礎(chǔ)構(gòu)建的阿迪達(dá)斯六大品牌,，從多個角度展現(xiàn)阿迪達(dá)斯的品牌價值和個性,，并對其產(chǎn)品賽道進(jìn)行擴(kuò)張，從而為阿迪達(dá)斯擴(kuò)展在運(yùn)動用品市場上的商業(yè)版圖,。此外,，阿迪達(dá)斯瞄準(zhǔn)了尚未得到重視的女性運(yùn)動市場，通過收購銳步,，再次實(shí)現(xiàn)了賽道的擴(kuò)展,。
（2）不斷更新的戰(zhàn)略規(guī)劃和與時俱進(jìn)的發(fā)展理念阿迪達(dá)斯從2010年起，就開始了自己每五年一個戰(zhàn)略規(guī)劃的征程,。在2010年,，阿迪達(dá)斯的CEO赫伯特·海納在“通向2015年之路”的戰(zhàn)略中，計(jì)劃2015年的營業(yè)利潤率將達(dá)到11%,，銷售額達(dá)到170億歐元(約合1149.83億元人民幣),。而到了2015年，“通往2015年之路”戰(zhàn)略在中華大區(qū)確立了中國市場的領(lǐng)導(dǎo)地位,，提升了阿迪達(dá)斯在消費(fèi)者心中的品牌占位,。
到了2015年，阿迪達(dá)斯提出了以“立新”為主題的戰(zhàn)略規(guī)劃,�,！傲⑿隆边@一五年戰(zhàn)略規(guī)劃于2015年3月推出，以合作伙伴資源開放,、聚焦重點(diǎn)城市和提升產(chǎn)品制造速度三大戰(zhàn)略重點(diǎn)為核心,。2017年,，推動品牌數(shù)字化,、強(qiáng)化阿迪達(dá)斯在北美地區(qū)的市場地位、以“一個阿迪達(dá)斯”推動流程標(biāo)準(zhǔn)化及優(yōu)化品牌組合也被列入戰(zhàn)略重點(diǎn),。在“立新”戰(zhàn)略的指引下,，阿迪達(dá)斯的股價在五年被提升超過3倍,。
到了2020年，阿迪達(dá)斯以“掌控全場”為主題,，推出了2021年-2025年的新戰(zhàn)略規(guī)劃,。戰(zhàn)略聚焦三大重點(diǎn)領(lǐng)域：提升品牌信譽(yù)、創(chuàng)造獨(dú)特的消費(fèi)者體驗(yàn)和繼續(xù)拓展在可持續(xù)發(fā)展領(lǐng)域的實(shí)踐,，旨在促進(jìn)營收,、盈利和市場份額的增長，邁向2025年,。
重看從2010到2025年定下的這三個五年規(guī)劃會發(fā)現(xiàn),，阿迪達(dá)斯根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況和市場狀況，不斷對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行更新,。從“通往2015年之路”中確立了中國市場的領(lǐng)導(dǎo)地位,，到“立新”中完成北美市場中企業(yè)地位的強(qiáng)化和市值提升，最后到“掌控全場”中聚焦的三大新領(lǐng)域?yàn)榘⒌线_(dá)斯賦予全新內(nèi)涵,，可以看出,，阿迪達(dá)斯的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃也是根據(jù)之前規(guī)劃層層遞進(jìn)，而非盲目擴(kuò)張,。
此外,，阿迪達(dá)斯在發(fā)展過程中，不斷對企業(yè)的發(fā)展理念進(jìn)行更新,�,？沙掷m(xù)發(fā)展理念就是阿迪達(dá)斯在不斷發(fā)展中融入企業(yè)的新理念。阿迪達(dá)斯在生態(tài)創(chuàng)新領(lǐng)域?qū)Ξa(chǎn)品科技開展“三環(huán)戰(zhàn)略”,，通過回收環(huán),、再造環(huán)、生態(tài)環(huán)開辟新業(yè)務(wù),，減少塑料污染,，將環(huán)保理念融入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃之中。而阿迪達(dá)斯也在產(chǎn)品上不斷推行環(huán)保技術(shù),，旗下不斷生產(chǎn)出利于環(huán)保和可回收的產(chǎn)品,，貫徹了發(fā)展理念的同時，也對企業(yè)形成了宣傳,。
耐克和阿迪達(dá)斯經(jīng)過長期的技術(shù),、資本和文化積累，才在世界市場達(dá)到如今的高度,。兩家公司在發(fā)展過程中通過不同的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)形成了不同的生長路徑,，并開辟出完全不同的發(fā)展路線，現(xiàn)在都成為了運(yùn)動體育市場的頭部企業(yè)。而對只有三十年歷史的安踏來說,，如何從耐克的發(fā)展史中獲取經(jīng)驗(yàn),，并將這份經(jīng)驗(yàn)在自己的發(fā)展中進(jìn)行改造使其適應(yīng)中國市場、并將其應(yīng)用才是最重要的事情,。
3,、安踏突破千億營收萬億市值，還欠缺什么,？作為市值突破3000億大關(guān)一度高達(dá)5000億的安踏,，毫無疑問是希望在運(yùn)動服飾市場上更進(jìn)一步，成為真正的行業(yè)龍頭,。
但是面對著國際品牌的高壓市場環(huán)境,，安踏想要突破樊籠更進(jìn)一步，還需要找到企業(yè)真正的增長點(diǎn),。
只有真正挖掘出企業(yè)的持續(xù)的結(jié)構(gòu)化的增長邏輯,，才能找到企業(yè)方向可預(yù)判、節(jié)奏可預(yù)近,、時間可預(yù)期和目標(biāo)可預(yù)收的正確發(fā)展路徑,，避免遭遇瓶頸和散點(diǎn)試錯。
（1）根據(jù)企業(yè)“個十百千萬億”的發(fā)展邏輯挖掘安踏品牌頂層設(shè)計(jì)全國知名品牌服務(wù)商錦坤近十年輔導(dǎo)服務(wù)的400多個專精特新企業(yè),、300多個行業(yè)第一品牌,、200多個上市公司和100多個城市品牌的經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐，形成了錦坤個十百千萬億企業(yè)增長點(diǎn)和點(diǎn)線面體空增長邏輯,。
通過這套頂層設(shè)計(jì)和底層邏輯,，我們就可以通過企業(yè)和企業(yè)之間的對標(biāo)，尋找出企業(yè)的持續(xù)的結(jié)構(gòu)化的增長點(diǎn),。
就十億級別的企業(yè)而言,，產(chǎn)品是核心增長點(diǎn)。同等級產(chǎn)品之間要分出高下,，只能通過價格或者質(zhì)量和其他企業(yè)產(chǎn)生差距,，從而產(chǎn)生增長點(diǎn)。這是企業(yè)增長的初級階段,，也是企業(yè)后續(xù)發(fā)展成長的地基,。只有把產(chǎn)品做好，企業(yè)才能保證持續(xù)不斷地增長,。
以此類推,，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，核心增長點(diǎn)也逐漸從產(chǎn)品升級到了品類,、平臺和生態(tài),。不同的層級都有相應(yīng)要做的品牌頂層設(shè)計(jì)和規(guī)劃,，把點(diǎn)打透、以線拉通,、用面成型、多面定體和空賦能點(diǎn),。
那么,，我們將百億營收千億市值級別的安踏和千億營收萬億市值的行業(yè)龍頭耐克及阿迪達(dá)斯進(jìn)行對比，看看安踏的增長邏輯中,，可以發(fā)掘哪些持續(xù)的結(jié)構(gòu)化的增長點(diǎn),、生長面和成長體？
首先將耐克,、阿迪達(dá)斯和安踏從產(chǎn)品的方向進(jìn)行對比,，可以看出，耐克卡位專業(yè)運(yùn)動品牌,，并在高端市場進(jìn)行開拓,；阿迪達(dá)斯布局高、中,、低三端,，并以不同的代表產(chǎn)品和技術(shù)作為區(qū)分；安踏定位為中低端市場,，第二品牌FILA才是高端市場主力,。安踏目前的市場代言路線和耐克并沒有明顯區(qū)分，均是邀請著名體育運(yùn)動員為品牌背書,。FILA的代言人則更切合自己時尚潮流的市場定位,，以明星代言為主。同時,，安踏的產(chǎn)品質(zhì)量以及技術(shù)力是和耐克有巨大差距的,。這意味著安踏需要加強(qiáng)自己的品牌技術(shù)研發(fā)，做好產(chǎn)品的根基,。
從渠道上看,，安踏、耐克,、阿迪達(dá)斯都是全渠道布局,，都具備自己的供應(yīng)鏈。那么安踏要注意的是如何把這份優(yōu)勢延展至全球市場競爭中去,，在產(chǎn)業(yè)鏈的底層保證自己產(chǎn)品的供應(yīng),。
從品類上看，安踏的品類可大體分為籃球,、跑步,、綜訓(xùn),、運(yùn)動生活四大品類。但是相比早就通過技術(shù)力和品牌調(diào)性把持高端籃球市場的耐克,、以口碑和性能在專業(yè)運(yùn)動領(lǐng)域高歌猛進(jìn)的阿迪達(dá)斯,，安踏的優(yōu)勢顯然不大。而留給安踏的機(jī)會就在于細(xì)分市場的開拓,。耐克對于廣大的體育細(xì)分市場,，僅著重開發(fā)了曲棍球等小眾運(yùn)動項(xiàng)目；阿迪達(dá)斯目前開拓了女性向細(xì)分市場,，尚且主要深耕于傳統(tǒng)專業(yè)運(yùn)動市場,。而安踏通過大量并購開始進(jìn)軍極限運(yùn)動、戶外運(yùn)動市場,。雖然尚處于萌芽階段,，但也是對細(xì)分市場的開發(fā)。相比耐克在并購時的謹(jǐn)慎,，坐擁二十多個品牌的安踏該如何重塑品牌調(diào)性并將之和主品牌形成互補(bǔ),，也是要考慮的重中之重。
最后從平臺上進(jìn)行對比,。平臺指的不僅是產(chǎn)業(yè)平臺,，還可以是文化平臺和品牌平臺。耐克具備多年的品牌文化基礎(chǔ),，旗下各子產(chǎn)品通過和各大設(shè)計(jì)師,、工作室、奢侈品牌的聯(lián)名聯(lián)動,，早已形成了統(tǒng)一的品牌調(diào)性,。而安踏僅具備三十年的歷史，在品牌調(diào)性的抬高,、品牌文化的塑造上資歷尚淺,。如何找到和耐克不同的道路，并以此為基礎(chǔ)打出自己獨(dú)有的品牌特色,，是安踏目前最需要考慮的事情,。
（2）安踏營銷底層設(shè)計(jì)要抓住用戶和產(chǎn)品視角品牌的最高層次就是做到“人所欲，施于人”,。這要求企業(yè)在進(jìn)行品牌的底層營銷時,，做到客戶需求和品牌供給的匹配，用自己的產(chǎn)品撼動客戶,。而做到這一點(diǎn),，就需要通過剛需、高頻,、量大,、強(qiáng)黏,、好用這產(chǎn)品的五維特性來對產(chǎn)品進(jìn)行衡量，去滿足消費(fèi)者痛點(diǎn),、癢點(diǎn),、興奮點(diǎn)、疑點(diǎn),、憂點(diǎn),、抗拒點(diǎn)這六個“所欲”點(diǎn)和“不欲”點(diǎn)。從產(chǎn)品視角和用戶視角把握好產(chǎn)品的“五維特性”和用戶視角的“六點(diǎn)營銷”,，就可以從最基礎(chǔ)做好企業(yè)的底層營銷，從而開辟出企業(yè)的空白點(diǎn),、創(chuàng)新點(diǎn)和差異點(diǎn),。
縱觀運(yùn)動服飾市場，消費(fèi)者相較品牌,，更關(guān)注的是產(chǎn)品本身的質(zhì)量和技術(shù)力,，也包含了產(chǎn)品在市場中的差異化優(yōu)勢。外國大牌通過產(chǎn)品的創(chuàng)新和獨(dú)占的高技術(shù)力制造出國內(nèi)品牌無法復(fù)制的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品,，從而對消費(fèi)者產(chǎn)生強(qiáng)大的黏性,，是消費(fèi)者的興奮點(diǎn)所在。耐克,、阿迪達(dá)斯等品牌填補(bǔ)了國內(nèi)高端市場專業(yè)運(yùn)動品牌的空白,，解決了消費(fèi)者的痛點(diǎn)，將產(chǎn)品所具備的獨(dú)特優(yōu)勢發(fā)展成為消費(fèi)者剛需,，成功攻占了消費(fèi)者的心智,，占據(jù)了主流運(yùn)動服飾高端市場。
其次,，外國大牌具備文化,、歷史所凝聚出的強(qiáng)大企業(yè)品牌調(diào)性也對用戶形成了強(qiáng)黏性。耐克,、阿迪達(dá)斯坐擁NBA等國際明星運(yùn)動員的巨大IP,，并和高端設(shè)計(jì)師、工作室,、奢牌進(jìn)行合作,，提高了品牌的調(diào)性，并不斷將消費(fèi)者帶入自己的品牌文化氛圍中,。購買這些大牌的產(chǎn)品不只是獲得一雙鞋,、一件衣服，而是代表了消費(fèi)者自身的品味和興趣,。這也是存續(xù)時間尚短的安踏的短板,。如何脫離自己大眾品牌的印象從而增加自己的附加價值,，是安踏需要解決的重要問題。
那么,，安踏又該如何在底層營銷設(shè)計(jì)中解決這些問題呢,？
毫無疑問，安踏要提升自己的產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)含量,，通過技術(shù)層面填補(bǔ)市場的空白,，找到自己產(chǎn)品的差異點(diǎn)。只有從根本上對自己產(chǎn)品的質(zhì)量進(jìn)行提升,，才能取得消費(fèi)者的青睞,。此外，安踏要對自己旗下收購的品牌矩陣進(jìn)行調(diào)性統(tǒng)一,，去除重合定位的品牌,，實(shí)現(xiàn)各品牌的互補(bǔ)。在這個過程中,，要注意尋找沒有被國際大牌占領(lǐng)的細(xì)分市場切入,。尋找合適的細(xì)分市場進(jìn)行深耕而并非和國際大牌正面沖突爭搶蛋糕，是提升自身品牌競爭力的有效方式,。
再看國內(nèi)綜合運(yùn)動品牌的突圍之路,，可以看出，李寧,、安踏兩個品牌的成功很大程度無法離開自身的品牌文化定位,。安踏的成功突圍來源于旗下FILA時尚潮流的定位，李寧則專注國風(fēng)之路,。近年來,，安踏也注意到了品牌文化和調(diào)性的重要程度，積極和品牌聯(lián)名,、與設(shè)計(jì)師進(jìn)行合作,。但是這些和大牌相比尚有差距。這需要安踏在市場中繼續(xù)探索出最適合中國人的品牌文化,，將產(chǎn)品融入國際特色,，打造和大牌的產(chǎn)品差異化。將中國精神,、中國文化融入品牌文化之中,，不僅更容易取得國人的認(rèn)同，也能夠在國外市場的競爭中以自身的差異化取得一席之地,。
（3）根據(jù)企業(yè)“3+1”增長模型分析安踏未來發(fā)展路徑根據(jù)錦坤多年來輔導(dǎo)和服務(wù)數(shù)百家百億級品牌企業(yè)和千億級平臺企業(yè)的實(shí)踐和理論來看,，企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行發(fā)展中，離不開“品牌深耕型”,、“橫向規(guī)模型”,、“縱向產(chǎn)業(yè)鏈型”,、“橫縱向平臺型”這四大路徑。而“橫縱向平臺型”是經(jīng)由其他三種不斷擴(kuò)張,，最后達(dá)到的企業(yè)最終形態(tài)和生態(tài),。通過橫向擴(kuò)張、品牌深耕和產(chǎn)業(yè)發(fā)展不斷提升企業(yè)規(guī)模,，并在最后形成企業(yè)文化,、價值觀的載體，形成行業(yè)或品類的平臺,，走向“橫縱向平臺型”這一發(fā)展路徑,。
由上面的分析可以看出，同為運(yùn)動品牌的龍頭企業(yè)耐克和阿迪達(dá)斯均通過橫向規(guī)模型發(fā)展,，走出了自己的平臺藍(lán)圖,，并不斷向生態(tài)宏圖邁進(jìn)。他們的成功必然有可借鑒之處,。而安踏如何從已有經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出屬于自己的,、高效的突破千億營收萬億市值是最重要的關(guān)鍵點(diǎn),。目前安踏也正是通過“橫向規(guī)模型”發(fā)展路徑,，通過并購等方式在短時間內(nèi)快速形成品類擴(kuò)張，從而做到對細(xì)分市場的占領(lǐng),。而安踏在已經(jīng)具備了完備的自有產(chǎn)業(yè)鏈,，并建立了自己的智能工廠，形成了獨(dú)創(chuàng)的柔性生產(chǎn)鏈,，已經(jīng)基本完成了在本土的縱向產(chǎn)業(yè)延伸路徑,，現(xiàn)在也更需要通過“品牌深耕型”的擴(kuò)張和“橫向規(guī)模型”的改進(jìn)，從而找到企業(yè)的新突破點(diǎn)和增長點(diǎn),，向平臺型企業(yè)和生態(tài)型企業(yè)不斷邁進(jìn),。
1)安踏的品牌深耕之路目前的安踏所具備品牌矩陣廣度已經(jīng)相對較多。相比較擁有雄厚歷史底蘊(yùn)和文化內(nèi)延的耐克和阿迪達(dá)斯,，安踏目前需要的是做到對自己的品牌理念,，文化內(nèi)涵進(jìn)行深耕，尋找和市場各大品牌不同的文化切入點(diǎn),，從而賦予自己產(chǎn)品特色,，占領(lǐng)消費(fèi)者的心智。
品牌的提升戰(zhàn)略是目前的建議方向之一,。安踏目前最需要的就是在穩(wěn)固已有中低端市場的情況下,，提升自身品牌調(diào)性，形成品牌IP,，從而逐步向高端市場邁進(jìn),。產(chǎn)品是品牌的核心,，目前的安踏最重要的是提升自己的技術(shù)力，通過自己獨(dú)有的產(chǎn)品技術(shù)俘獲消費(fèi)者,。因此安踏需要增加在科研上的投入,，并讓產(chǎn)品技術(shù)、設(shè)計(jì)和品牌文化進(jìn)行結(jié)合,，從而打造爆款產(chǎn)品,。
品牌文化也是安踏品牌戰(zhàn)略的重點(diǎn)。安踏應(yīng)對其固有的“安心,、踏實(shí)”這一品牌文化賦予全新內(nèi)涵,，讓它更符合運(yùn)動和消費(fèi)者對品味、個性的需求,，并通過廣告宣傳片,、代言產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方式凸顯。安踏甚至可以借鑒阿迪達(dá)斯的Adicolor打響知名度的方式,，開拓全新的產(chǎn)品系列,，用于對品牌賦予新活力、新內(nèi)涵,。
重塑品牌文化的同時,，也是對品牌調(diào)性提升的大好機(jī)會。讓阿迪達(dá)斯和耐克更上知名度一層樓的一個原因就是在于和國際知名設(shè)計(jì)師,、奢牌的聯(lián)名產(chǎn)品,。安踏可以在品牌文化重塑的基礎(chǔ)上，先和華人設(shè)計(jì)師進(jìn)行合作,，再層層遞進(jìn)到外國奢牌,、傳統(tǒng)文化等不同方向，尋找最適合安踏和中國消費(fèi)者基本盤,、也最能提升其品牌調(diào)性的方式,。
區(qū)域精耕戰(zhàn)略是第二個建議方向。這要求安踏能夠在一二線城市貫徹其DTC模式,，不把其作為簡單的節(jié)約成本工具,，而是在這其中增加品牌和消費(fèi)者的觸點(diǎn)，從而形成品牌文化對消費(fèi)者的直接傳達(dá),，并通過減少中間商從而降低成本,；而目前針對大量的線下店鋪，安踏可以采取一定的精簡,，減少直營店的比重,，做到直營開精品店，三四線城市開大店，盡可能做到直營店優(yōu)質(zhì)化,，減少資源的浪費(fèi),。安踏可通過區(qū)域精耕戰(zhàn)略的實(shí)施對品牌提升戰(zhàn)略形成良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)資源的最大化利用,。
2)安踏橫向規(guī)模路徑的改進(jìn)和縱向產(chǎn)業(yè)的發(fā)展安踏作為國產(chǎn)品牌已經(jīng)在中國市場上獨(dú)占鰲頭,，而走向世界正是它的必經(jīng)之路，是安踏戰(zhàn)略藍(lán)圖中的一部分,。那么結(jié)合耐克,、阿迪達(dá)斯的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，并在實(shí)踐中進(jìn)行突破正是安踏的必經(jīng)之路,。
安踏除了旗下原本就具備的安踏和正在高端市場攻城略地的FILA以外,，通過戰(zhàn)略并購等方式不斷擴(kuò)大旗下的品牌矩陣，并通過這種方式開拓展自己的賽道,。但是實(shí)際上對集團(tuán)營收能夠形成支撐的僅有安踏和FILA,，收購的品牌目前因?yàn)閿?shù)量眾多，難以和安踏集團(tuán)本身形成統(tǒng)一的品牌內(nèi)在調(diào)性,。
因此在安踏的多品牌矩陣架構(gòu)過程中,，要做到對主品牌做精，對同定位品牌做簡,，對細(xì)分品牌做統(tǒng)一,。對于安踏、FILA原本切入的中低,、高端市場,，要做到鞏固其位置,，并不斷提升安踏主品牌的品牌溢價,，打造全新的中高端爆款產(chǎn)品系列；對于中低端市場,，要做到將收購的或開發(fā)的同定位品牌進(jìn)行精簡化,，實(shí)現(xiàn)同定位下不同品牌市場的合并，降低成本,；對于細(xì)分市場品牌,，盡量使其自行管理、自負(fù)盈虧,，并在這一過程中不斷使其品牌調(diào)性和安踏集團(tuán)品牌文化相統(tǒng)一融合,，并能夠形成對主品牌的反哺。將主品牌打出去,，完成在消費(fèi)者心中的占位,，安踏才能更游刃有余地完成對細(xì)分市場品牌的教育。
除此之外，對安踏的縱向產(chǎn)業(yè)發(fā)展也可以從行業(yè)龍頭企業(yè)身上找到借鑒,。安踏在中國擁有產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)優(yōu)勢,，但是想拓展國際商業(yè)版圖，安踏可以學(xué)習(xí)耐克,、阿迪達(dá)斯的輕資產(chǎn)模式,，逐步將產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行簡化，并將成本轉(zhuǎn)移到技術(shù)研發(fā)上,，通過科技以及價值對企業(yè)形成支持,。這一點(diǎn)需要安踏長期的努力和科研資金的不斷投入，也是未來戰(zhàn)略發(fā)展不可避免的重要方向和路徑,。
安踏作為中國品牌的驕傲,，把握騰飛的時機(jī)，在時代的推動中一飛沖天,。這不僅是時勢造英雄,，也是中國品牌在世界傲然展現(xiàn)自己的第一聲清鳴。
隨著中國市場的不斷發(fā)展,，以安踏為代表的中國品牌已經(jīng)逐步找準(zhǔn)了自身的品牌特色和定位,，創(chuàng)造出獨(dú)屬中國的品牌文化，并以產(chǎn)品為媒介,，將這份來自中國的文化向世界傳遞,。安踏的成功不僅屬于自己，更屬于整個中國,。
在已經(jīng)取得了如此輝煌成績的情況下,，安踏已經(jīng)具備了相對完整的產(chǎn)品布局。如何將品牌文化在世界范圍內(nèi)發(fā)揚(yáng)光大,、阻斷外國大牌在運(yùn)動時尚上的絕對話語權(quán),，可以說是一個龐大的課題。安踏背負(fù)著巨大的壓力踽踽前行,，而前方則荊棘遍地,。
但是安踏的成功并非偶然，是安踏三十年來不斷厚積薄發(fā)的結(jié)果,。已經(jīng)具備雄厚基礎(chǔ)的安踏,，把控好發(fā)展的節(jié)奏、理順手中的資源,，這份成功想要一直延續(xù)下去也并非夢想,。須知荊棘上打滿了即將綻放的花蕾，砍掉路上的層層荊棘,，安踏收獲的必將是美麗的花園,。
未來的安踏將如何帶領(lǐng)中國品牌登上國際舞臺,，我們拭目以待。
（本文是根據(jù)國家有關(guān)部委委托錦坤完成的《中國體育產(chǎn)業(yè)品牌發(fā)展戰(zhàn)略課題》而整理的近2萬字的深度專業(yè)大稿,。錦坤系全國知名品牌服務(wù)商,，專注于產(chǎn)城園企第一品牌的打造及連鎖與互聯(lián)網(wǎng)品牌營銷服務(wù)，先后輔導(dǎo)服務(wù)了400多家專精特新企業(yè),、300多家行業(yè)第一品牌,、200多家上市公司、100多家城市品牌以及50多家中國500強(qiáng)和20多家世界500強(qiáng),。石章強(qiáng)系錦坤品牌創(chuàng)始人,、上海品牌委創(chuàng)始秘書長和上海市政府品牌專家委員、中國體育產(chǎn)業(yè)品牌發(fā)展戰(zhàn)略課題執(zhí)行總編）
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