名不見經(jīng)傳的新寶2021年?duì)I收突破150億凈利潤(rùn)近10億,，榮登“2021廣東民營(yíng)企業(yè)100強(qiáng)”第85位和“廣東制造業(yè)企業(yè)100強(qiáng)”第56位。以海外貿(mào)易訂單起家成為小家電出口領(lǐng)域龍頭企業(yè)的新寶，是如何實(shí)現(xiàn)從工廠制造向品牌運(yùn)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型？從OEM制造商向OBM品牌商的消費(fèi)升級(jí)？

近年來,，家電需求由偏剛性向偏可選性逐步過渡，以此帶來了小家電品類的紅利擴(kuò)張，掃地機(jī),、洗地機(jī)、投影儀,、按摩電器等產(chǎn)品創(chuàng)新頻出,；同時(shí)，線上電商渠道為差異化需求的釋放創(chuàng)造了更有益的環(huán)境,，養(yǎng)生壺,、早餐機(jī)、酸奶機(jī)等產(chǎn)品也因此迎來消費(fèi)熱潮,。

多個(gè)細(xì)分品類的擴(kuò)張和規(guī)模的增長(zhǎng),，孕育了更多處于快速成長(zhǎng)階段的小家電品牌，使得這個(gè)細(xì)分行業(yè)變得異彩紛呈,。

新寶以海外訂單OEM/ODM起家,，依靠完善高效的供應(yīng)鏈體系和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力逐步成為小家電出口領(lǐng)域的龍頭。近年來新寶積極開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng),，通過專業(yè)的產(chǎn)品及品牌策略,，逐漸打開內(nèi)銷市場(chǎng)。

很多人不禁好奇,，一個(gè)代工起家,、習(xí)慣制造思維的品牌，是怎么一步步轉(zhuǎn)變成為一個(gè)會(huì)品牌運(yùn)營(yíng)并成功推出自有品牌的爆品,？這背后又有什么秘密值得大家探究的,？

新寶是如何完成從OEM制造商向OBM品牌商轉(zhuǎn)型升級(jí)的頂層設(shè)計(jì)和底層運(yùn)營(yíng)的呢,？

從小家電出口龍頭到國(guó)內(nèi)網(wǎng)紅爆款產(chǎn)品的孵化器

新寶股份，其前身是順德新寶,，1995年成立于廣東佛山,，從最初的一個(gè)代工出口企業(yè)，到如今擁有多個(gè)爆款自主品牌,，并于2014年在深交所成功掛牌上市,，2020年實(shí)現(xiàn)營(yíng)收破百億的亮眼成績(jī)。

究竟新寶是如何實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的持續(xù)性增長(zhǎng),，又是如何實(shí)現(xiàn)自主品牌延伸的呢,？

1、把握市場(chǎng)機(jī)遇：海外市場(chǎng)空間廣闊,，全方位拓展國(guó)際市場(chǎng),。新寶前身順德新寶成立早期，恰逢我國(guó)全面實(shí)施改革開放的時(shí)期,，便想到了廣闊的海外空間,，于是獲得了自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)，同時(shí)通過廣交會(huì)等渠道進(jìn)行初步推廣,。1998年,，新寶設(shè)立海外營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，決定為實(shí)現(xiàn)公司出口業(yè)務(wù)的飛躍打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ),。2002年新寶全球營(yíng)銷達(dá)到10億,。新寶的第一步是抓住了國(guó)內(nèi)外小家電制造成本價(jià)差以及海外市場(chǎng)的前景，及時(shí)拓展歐洲和美洲等地區(qū)知名品牌商,、零售商，實(shí)現(xiàn)海外銷售的初具規(guī)模,。

2,、明確發(fā)展目標(biāo)：打造小家電代工出口龍頭企業(yè)。在確定向海外業(yè)務(wù)的發(fā)展方向后,，新寶在2008年達(dá)到小家電出口額行業(yè)第一,，此時(shí)新寶明白，過去短期單打的策略已經(jīng)不再適合,，需要系統(tǒng)定位品牌的發(fā)展目標(biāo),，“打造小家電代工出口龍頭企業(yè)”便成為了這一時(shí)期新寶的目標(biāo)。同時(shí)通過合并吸收其他公司,，從凱琴電器,、到慶菱壓鑄、虹峰彩印,、威林塑料,、樂文華彩印,、駿越電器，進(jìn)一步增強(qiáng)新寶的綜合實(shí)力,，同時(shí)升級(jí)產(chǎn)業(yè)鏈的完整性,，鞏固其制造龍頭企業(yè)地位。

3,、鎖定品類空間：立足于廚房小家電,，逐步實(shí)現(xiàn)多品類覆蓋。小家電海外訂單有種類多,、批量小的特點(diǎn),，根據(jù)使用場(chǎng)景、不同客群,，小家電的細(xì)分功能又偏向需求個(gè)性化,、多樣化，據(jù)統(tǒng)計(jì)歐美發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)小家電類目約為200種,，品類多樣,。因此新寶決定聚焦品類空間，將廚房小家電作為企業(yè)的優(yōu)勢(shì)品類,，徹底立足于廚房小家電,，這一舉措也收獲了2019年公司電熱類廚房電器、電動(dòng)類廚房電器收入分別為46.44億元,、23.50億元的喜人成績(jī),。

4、開發(fā)自主品牌：逐步加碼布局內(nèi)銷市場(chǎng),，已形成以摩飛和東菱為代表的自主品牌矩陣,。2009年新寶成立自有品牌“Donlim”，正式在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開展OBM業(yè)務(wù),；2013年新寶合作英國(guó)品牌摩飛,，通過代理模式切入中國(guó)市場(chǎng)；2014年1月新寶股份在深交所成功掛牌上市,，并逐步向新零售模式轉(zhuǎn)型,。隨著近年來創(chuàng)新小家電賽道逐步崛起，2017年新寶正式成立國(guó)內(nèi)品牌事業(yè)部,，加快產(chǎn)品研發(fā)推出速度,，2018年通過摩飛試水互聯(lián)網(wǎng)爆款打法；2019年產(chǎn)品順利放量,，全年銷售額突破6億元,，新寶也成功將自主品牌的發(fā)展推入新的階段。

回顧新寶的發(fā)展歷程不難發(fā)現(xiàn),，我們主要可以將其劃分為兩個(gè)階段,，從OEM到ODM的轉(zhuǎn)變,，以及從ODM到OBM的轉(zhuǎn)變�,？此剖莾纱无D(zhuǎn)變,，實(shí)則相當(dāng)于兩次創(chuàng)業(yè)。

早期發(fā)展主要乘著“WTO”的東風(fēng),，鎖定目標(biāo)市場(chǎng),，并明確發(fā)展目標(biāo)，使其成功邁入了發(fā)展快車道,，2002年收入突破10億,，2004年突破20億，2005年突破30億,，2008年突破40億,，一路下來可謂高歌猛進(jìn)。

近年來,，新寶借力制造的優(yōu)勢(shì),，打造核心品類爆款，在國(guó)內(nèi)開展多項(xiàng)自主品牌布局,，2009年推出東菱,，定位廚房小家電，2014年開啟摩飛品牌中國(guó)運(yùn)營(yíng),，定位創(chuàng)意小家電,，借助自身在制造方面的優(yōu)勢(shì)，新寶不斷完善品牌矩陣,。

可以這么說,，從小家電出口龍頭到國(guó)內(nèi)網(wǎng)紅爆款產(chǎn)品的孵化器，新寶憑借的正是把握住了每個(gè)時(shí)間階段的機(jī)會(huì)點(diǎn),，從而實(shí)現(xiàn)自身業(yè)績(jī)的穩(wěn)定增長(zhǎng),。

這也帶來了第二個(gè)思考，那就是在變幻莫測(cè)的行業(yè)市場(chǎng)中,，能發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)不容易，但發(fā)現(xiàn)之后,，怎樣能抓住機(jī)會(huì),，并將機(jī)會(huì)真正握緊在自己的手中，更是不易,。

在東菱跌倒,，從摩飛崛起，新寶品牌運(yùn)營(yíng)的對(duì)標(biāo)之路

很多出口品牌都有一個(gè)自主品牌夢(mèng),，而真正能內(nèi)銷成功的卻少之又少,。

新寶的這條路,，也并非我們現(xiàn)在看到的那么一帆風(fēng)順，而是在不斷的探索中才逐漸走上“正軌”,。

一,、對(duì)標(biāo)小熊，東菱為什么在國(guó)內(nèi)表現(xiàn)不盡人意,？

新寶在2009年推出了第一個(gè)自主品牌——東菱，定位廚房小家電,，計(jì)劃通過自有品牌,，布局內(nèi)銷藍(lán)圖，但是運(yùn)營(yíng)成效并不顯著,，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的收入一直不超過4億,。

新寶的優(yōu)勢(shì)與強(qiáng)勢(shì)主要集中在制造方面，包括研發(fā)和生產(chǎn),，東菱品牌旗下就有布局打蛋機(jī),、豆奶機(jī)、面包機(jī),、咖啡壺,、多士爐、微波爐,、電烤箱等常見的小家電,。從OEM到ODM，新寶積累并內(nèi)化了大量制造經(jīng)驗(yàn),，擁有超級(jí)供應(yīng)鏈的實(shí)力,。

但小家電作為準(zhǔn)快消品，想要突破龍頭企業(yè)的“馬太效應(yīng)”并不簡(jiǎn)單,，彼時(shí)美的,、蘇泊爾、九陽(yáng)作為家電三巨頭業(yè),，布局早,，線下渠道完備，在小家電領(lǐng)域的大多品類中,，三者合計(jì)市占率均超過了70%,，這也就導(dǎo)致了留給新寶等品牌影響力較弱企業(yè)的市場(chǎng)份額不超過30%。在這樣的情況下,，東菱選擇了對(duì)標(biāo)小熊電器,，來進(jìn)行產(chǎn)品的拓展。

1,、對(duì)標(biāo)小熊,，缺少差異化產(chǎn)品：與傳統(tǒng)海外訂單不同,，自主品牌需要承擔(dān)更多市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計(jì),，推出更符合消費(fèi)者喜愛的產(chǎn)品,。早期東菱品牌受海外訂單牽制，內(nèi)銷的產(chǎn)品線主要對(duì)標(biāo)小熊,，但又不及小熊有知名度,，往往給人一種大眾化、檔次低的感覺,。不僅忽視了針對(duì)國(guó)內(nèi)消費(fèi)者進(jìn)行產(chǎn)品改良,，與小熊的產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，導(dǎo)致東菱都難以在小眾品牌里面脫穎而出,，更不要說與美的,、蘇泊爾、九陽(yáng)這些家電巨頭抗衡,。

2,、傳統(tǒng)渠道和電商渠道的優(yōu)勢(shì)都不足：新寶因?yàn)楦�多專注于外銷事業(yè)的拓展，因此面對(duì)東菱渠道經(jīng)驗(yàn)積累少,，也缺乏早期的布局,，導(dǎo)致面臨著高昂的渠道運(yùn)營(yíng)成本和突破成本。拿線下渠道來講,，經(jīng)過多個(gè)分銷環(huán)節(jié),，每個(gè)環(huán)節(jié)又有相應(yīng)加價(jià)，從而拖累了原本的價(jià)格優(yōu)勢(shì),，使得線下銷售受阻,；再看線上渠道，行業(yè)的龍頭企業(yè)已已經(jīng)較早進(jìn)入,，如蘇泊爾,、九陽(yáng)分別是09年和11年加入的電商，而且線上流量成本持續(xù)攀升,，渠道運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)本就欠缺的東菱,，在這樣的局面下，更是難以追趕,。

3,、品牌優(yōu)勢(shì)尚無(wú)法帶來天然的品牌流量：新寶因?yàn)檫^去主要做OEM，自身的品牌效應(yīng)較弱,，很多人也并不了解新寶這個(gè)品牌，所以在面對(duì)市場(chǎng)時(shí),，比較難被認(rèn)知與接受,。加上當(dāng)時(shí)東菱的產(chǎn)品宣傳較少,，產(chǎn)品同質(zhì)性高不具特色，銷售費(fèi)用占比不高,，沒有能夠在消費(fèi)者的心中刻畫出一定的品牌形象,，導(dǎo)致其流量一直都不夠，能追溯到最早的用戶使用體驗(yàn)分享,，是2014年在“下廚房”app中的面包機(jī)分享,，效果也不是很顯著。

往上比,，東菱的價(jià)格雖然低于知名品牌,，但因客戶粘性與信任都不夠，消費(fèi)者還是更愿意為知名品牌支付品牌溢價(jià),；往下比,，東菱的價(jià)格又難以與各類雜牌抗衡，導(dǎo)致其進(jìn)入尷尬的中間地帶,。同時(shí),，在產(chǎn)品上選擇了對(duì)標(biāo)小熊電器，但只是模仿難以超越,，更不可能吸引消費(fèi)者,，導(dǎo)致新寶首次內(nèi)銷的嘗試，表現(xiàn)不盡人意,。

二,、破敵強(qiáng)中之弱，立己短中之長(zhǎng),，摩飛一舉突破

首次內(nèi)銷轉(zhuǎn)型遇挫后,，新寶并沒有放棄這條路，而是通過旗下另一自主品牌摩飛卷土再來,。先一起來看下摩飛的成績(jī)單如何：2019年國(guó)內(nèi)營(yíng)收達(dá)到約6.5億元,，同比增長(zhǎng)350%左右；618淘寶店鋪節(jié)上,，摩飛電器的全品牌銷售額超過松下,、蘇泊爾等知名品牌，甚至在6.16當(dāng)日的銷售額躋身西式廚房行業(yè)前三名,；同年,，摩飛多功能鍋的銷售額也是力壓群雄，超過了在中國(guó)經(jīng)營(yíng)4年Bruno,，成為多功能鍋品類第一,。

在分析了東菱內(nèi)銷之路的失利后，我們?cè)賮硪黄鹂聪履︼w能成功崛起又是如何做到的呢？

以蘇泊爾,、九陽(yáng)為代表的傳統(tǒng)品牌,，和以小熊為代表的新興品牌可以說在市場(chǎng)上各自都占據(jù)著一定的市場(chǎng)，此時(shí)的新寶想要推出摩飛,，首先要克服的問題便是如何脫引而出,。

首先從經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品及品類上思考，蘇泊爾與九陽(yáng)主打大規(guī)模產(chǎn)品,，而差異化小品類則需要達(dá)到一定規(guī)模后,，才能為這些品牌提供對(duì)應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值，為了避開蘇泊爾,、九陽(yáng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力,，摩飛決定主打差異化。而對(duì)比同樣走差異化路線的新興品牌小熊,，新寶發(fā)現(xiàn)小熊是多品類,、多SKU、小規(guī)模的快迭代模式,，因此摩飛則決定選擇相反的精SKU,、高品質(zhì)的大單品模式，不僅消費(fèi)者的粘性會(huì)更深,、品牌勢(shì)能也會(huì)更高,。

再?gòu)牧髁框?qū)動(dòng)上看，九陽(yáng),、蘇泊爾等傳統(tǒng)品牌線上,、線下的品牌優(yōu)勢(shì)很穩(wěn)定，本身就具備較大的基礎(chǔ)流量,；小熊長(zhǎng)時(shí)間精耕于小家電領(lǐng)域,，其品牌優(yōu)勢(shì)也很強(qiáng)，傳統(tǒng)電商流量基礎(chǔ)穩(wěn)定,，但面對(duì)內(nèi)容電商流量的逐漸增大,，小熊定價(jià)偏低，缺乏充足的利潤(rùn)空間的支持,，而且品類模式上也還需要轉(zhuǎn)型精確SKU投放,。

摩飛成立較晚，品牌優(yōu)勢(shì)和九陽(yáng),、蘇泊爾自然不好同比,，也弱于小熊，因此在傳統(tǒng)電商等主動(dòng)消費(fèi)場(chǎng)景下自然消費(fèi)流量固然偏小很多,。此時(shí)摩飛專項(xiàng)這些大品牌還未深度開發(fā)的社交電商,，得益于品類的精SKU、高品質(zhì)的大單品模式，摩飛可實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)投放SKU,，在目前重點(diǎn)的流量驅(qū)動(dòng)內(nèi)容電商的變現(xiàn)力搶眼,。

差異化目標(biāo)客群與品牌形象的定位，也讓摩飛徹底殺出重圍,，打出了自己的品牌。九陽(yáng),、蘇泊爾主打家庭場(chǎng)景消費(fèi),，小熊聚焦細(xì)分消費(fèi)人群，摩飛則更聚焦在高端的消費(fèi)人群,，不僅與品類定位相呼應(yīng),，也立住了自己的品牌形象，新銳及高品質(zhì)的定位,。

很多品牌在不同的運(yùn)營(yíng)過程中,，都會(huì)采用對(duì)標(biāo)的模式，但對(duì)標(biāo)不是模仿,，作為400多個(gè)專精特新企業(yè),、300多個(gè)行業(yè)第一品牌和200多個(gè)上市公司和100多個(gè)家電品牌商背后的品牌服務(wù)商，錦坤就創(chuàng)造性地提出了破敵強(qiáng)中之弱,、立己短中之長(zhǎng)的對(duì)標(biāo)戰(zhàn)略方法論,，成為總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略之后的第四戰(zhàn)略,，同時(shí)提出過對(duì)標(biāo)的三種策略,，即跟隨性對(duì)標(biāo)，新手上路,，要找準(zhǔn)跟隨對(duì)象,；防守性對(duì)標(biāo)，小業(yè)有成,，識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,；超越性對(duì)標(biāo)，東山再起,，打造核心差異,。

新寶通過東菱剛進(jìn)入內(nèi)銷市場(chǎng)時(shí)，找了小熊成為其對(duì)標(biāo)跟隨對(duì)象,，彼時(shí)小熊本也是一個(gè)新興品牌,，一味模仿未經(jīng)起一絲水花；而在打造摩飛時(shí),，選擇超越性對(duì)標(biāo),，明確了打造核心差異這一點(diǎn)，無(wú)論在品牌、品類,、產(chǎn)品,、渠道方面都堅(jiān)持差異化的輸出，成就了新寶內(nèi)銷的“東山崛起”,。

從生產(chǎn)商向品牌商轉(zhuǎn)型升級(jí)的頂層設(shè)計(jì)和底層運(yùn)營(yíng)

一個(gè)品牌的成功,，有很多的原因，去其偶然,，抓其必然,，找到成功背后的邏輯，才是最關(guān)鍵的,。正如我們常說的,，品牌的運(yùn)營(yíng)、升級(jí),，亦或是轉(zhuǎn)型,、升級(jí)，都離不開清晰化的品牌頂層設(shè)計(jì)和落地化的營(yíng)銷底層運(yùn)營(yíng),。

1,、以“四么”實(shí)現(xiàn)OEM生產(chǎn)商向OBM品牌商轉(zhuǎn)型升級(jí)的頂層設(shè)計(jì)

表面上看，新寶的成功得益于對(duì)于產(chǎn)品打磨,，和對(duì)新型營(yíng)銷手段的把握,，而其本質(zhì)還包含哪些？摩飛的核心核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么,？又是如何實(shí)現(xiàn)OBM品牌商轉(zhuǎn)型升級(jí)的成功打造,？關(guān)于這些，我們一個(gè)一個(gè)問題來剖析,。

（1）,、摩飛的核心競(jìng)爭(zhēng)力是什么？

通過分析與對(duì)比,，我們認(rèn)為摩飛具備獨(dú)特的核心壁壘,，其模式精髓可歸納為兩點(diǎn)：

第一，英系品牌賦能提供溢價(jià),，集中資源打造差異化爆品,，從而實(shí)現(xiàn)了盈利空間遠(yuǎn)超傳統(tǒng)小家電品牌；

第二,，摩飛依托高額的利潤(rùn)空間,，可針對(duì)少量SKU進(jìn)行大額及精準(zhǔn)的營(yíng)銷投放，最終提升單品的爆破力,。

不得不承認(rèn),，摩飛的成功離不開“天時(shí)地利人和”,，消費(fèi)者變革，90后,、Z世代人群的成為主流消費(fèi)者,；渠道變革，線上渠道成為主流,、并逐漸多元化,、碎片化。大環(huán)境的改變,，讓行業(yè),、產(chǎn)品、營(yíng)銷都發(fā)生了顛覆性的變革,，摩飛正是在這樣大環(huán)境變革下崛起的新消費(fèi)品牌。

但反過來想,，摩飛的成功,，關(guān)鍵是否也就是在于其能夠做到積極應(yīng)對(duì)變革，并在變革中堅(jiān)守自己的一套核心打法,？

我們通過錦坤原創(chuàng)的輔導(dǎo)了400多個(gè)專精特新企業(yè),、300多個(gè)行業(yè)第一品牌和200多個(gè)上市公司和100多個(gè)家電企業(yè)的“四么”品牌頂層設(shè)計(jì)，對(duì)摩飛進(jìn)行了分析,。

品牌頂層設(shè)計(jì)上的“四么”就是解決品牌賣什么,、說什么、怎么說,、怎么賣,。

“賣什么”是解決到底賣什么產(chǎn)品的問題；

“說什么”是解決品牌核心價(jià)值和品牌賣點(diǎn)的問題,；

“怎么說”是解決傳播點(diǎn)和傳播方式的問題,；

“怎么賣”是解決售賣渠道和售賣區(qū)域的問題。

如果沒有想清楚這四點(diǎn)的關(guān)系或者只想清楚了一點(diǎn)就開始干,，我們把這個(gè)稱為散點(diǎn)試錯(cuò),，新寶前期在東菱身上的失利，其實(shí)就是沒想清楚就是賣什么,，導(dǎo)致,，后面說什么、怎么說,、怎么賣變得舉步維艱,。

（2）、錦坤“四么”頂層設(shè)計(jì)方法論剖析摩飛爆款模式的本質(zhì)邏輯

首先是賣什么,，不同于東菱起初對(duì)比小熊等巨頭品牌無(wú)差異的產(chǎn)品設(shè)計(jì),，摩飛針對(duì)特定群體進(jìn)行的“微創(chuàng)新”,，以解決消費(fèi)者痛點(diǎn)為目標(biāo)；同時(shí)憑借著自身的英系風(fēng)格,，打造高顏值產(chǎn)品,。回顧摩飛的爆品,，可以發(fā)現(xiàn)其本質(zhì)都是針對(duì)特定用戶群體設(shè)計(jì)的,，比如摩飛的多功能鍋，在傳統(tǒng)的產(chǎn)品上,，突破了“一鍋多用”,，針對(duì)的人群鎖定在小戶型、學(xué)生宿舍,、租房群體,，并針對(duì)這些用戶的特性及使用場(chǎng)景，讓自身的產(chǎn)品有明顯優(yōu)勢(shì),。所以摩飛的核心優(yōu)勢(shì)是其快速創(chuàng)新的能力,，在“主流產(chǎn)品”上進(jìn)行“微創(chuàng)新”，解決消費(fèi)者痛點(diǎn),，從而使消費(fèi)者獲得良好的用戶體驗(yàn),。

了解了賣什么之后，我們?cè)賮砜聪抡f什么,，僅僅擁有一個(gè)清晰的品牌定位是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,，如何讓消費(fèi)者為此買單呢？這就在于品牌如何對(duì)消費(fèi)傳遞的,，摩飛在對(duì)自身產(chǎn)品進(jìn)行傳播的時(shí)候,，主要就抓住了兩個(gè)核心點(diǎn)：有顏有內(nèi)涵。

視覺沖擊是第一步,。摩飛采用英倫風(fēng)的設(shè)計(jì),，流暢的線條打造簡(jiǎn)約時(shí)尚感，品牌傳遞的是購(gòu)買摩飛不只是添置一個(gè)廚具,，更是無(wú)論放在廚房還是客廳都能提升所在空間質(zhì)感的“裝飾品”,。同時(shí)在功能內(nèi)涵上，強(qiáng)調(diào)便捷和多場(chǎng)景適用性,，拿第一代爆品品“便攜果汁機(jī)”來說,，實(shí)現(xiàn)了機(jī)、杯一體,，榨完取杯即走,，無(wú)需二次清潔，后面的多款產(chǎn)品也都是如此,，集合多種功能,，讓消費(fèi)者感覺物超所值,。

第三，怎么說,？摩飛主要以線上銷售為主,，線下渠道僅占10%-20%，通過對(duì)摩飛線上渠道的分析,，我們發(fā)現(xiàn)其主要以自媒體內(nèi)容營(yíng)銷為主,，首先通過大范圍、小量級(jí)的推廣實(shí)現(xiàn)“種草”,，進(jìn)而篩選效果更好的社交平臺(tái)開展深度的合作,，如與產(chǎn)品基因更為匹配后者受眾人群更契合的小紅書、抖音,、微博等,。實(shí)現(xiàn)了平臺(tái)的聚焦后，摩飛才會(huì)投入更多的費(fèi)用,、通過美食博主等頭部及腰部的KOL進(jìn)行“實(shí)名安利”,，最后引導(dǎo)消費(fèi)者轉(zhuǎn)入電商平臺(tái)自行購(gòu)買或者在博主的團(tuán)購(gòu)等模式中完成“收割”。

由此可見,，摩飛在說什么這個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)于內(nèi)容營(yíng)銷方面的能力要求很高,，也因?yàn)橛星捌诘摹胺N草”“試水”等環(huán)節(jié),，摩飛能更加精準(zhǔn)的選擇效果更好的平臺(tái)與KOL進(jìn)行合作，并依靠平臺(tái)與KOL對(duì)消費(fèi)者畫像等數(shù)據(jù)的掌握能力更加全面,，真正實(shí)現(xiàn)在“賣什么”與“說什么”的基礎(chǔ)上,，與“怎么說”形成有效聯(lián)動(dòng)，將消費(fèi)者痛點(diǎn)反饋到產(chǎn)品側(cè),，更有利于持續(xù)到打造有競(jìng)爭(zhēng)力的爆款產(chǎn)品,，形成正向的反饋循環(huán)。

最后,，怎么賣,？這也是所有品牌最終都要思考的一個(gè)問題。表面看,，摩飛的成功得益于其對(duì)于產(chǎn)品的打磨和對(duì)新型營(yíng)銷手段的把握,，而其本質(zhì)其實(shí)是內(nèi)部的改革，摩飛的組織架構(gòu)在2018年做出系列架構(gòu)調(diào)整,，每個(gè)品牌設(shè)立獨(dú)立事業(yè)部,，提供各類綜合服務(wù)，包括物流,、項(xiàng)目管控等,，讓品牌公司將重心放在產(chǎn)品和營(yíng)銷,。同時(shí)，在品牌公司內(nèi)部設(shè)立“產(chǎn)品經(jīng)理,、內(nèi)容經(jīng)理”制度專門對(duì)接產(chǎn)品及營(yíng)銷工作,。同時(shí)，各事業(yè)部呈矩陣式架構(gòu),，實(shí)行類合伙人制,。

不破不立，當(dāng)很多品牌糾結(jié)于如何通過外部方式將產(chǎn)品賣出去的時(shí)候,，新寶選擇從內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整,，通過組織架構(gòu)的升級(jí)，帶動(dòng)產(chǎn)品的暢銷和長(zhǎng)銷,。

通過錦坤“四么”理論對(duì)摩飛的成功進(jìn)行分析后,，我們不難發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者及渠道的變革給新興品牌帶來巨大發(fā)展機(jī)會(huì),，摩飛也是在這個(gè)時(shí)候通過理順品牌究竟賣什么,，要如何對(duì)外做有效傳播，如何布局自己的傳播渠道,，特別是在思考賣什么時(shí),，明白只有將內(nèi)部的系統(tǒng)徹底理順，才能應(yīng)變市場(chǎng)的變革,。

2,、以“四客五關(guān)六力”落地OEM生產(chǎn)商向OBM品牌商轉(zhuǎn)型升級(jí)的底層運(yùn)營(yíng)

摩飛是新寶股份目前自主品牌中最主要的收入來源，但僅依靠摩飛一個(gè)品牌,，想要在傳統(tǒng)品牌與新興品牌夾擊的小家電市場(chǎng)成為頭部企業(yè),，還是太難。

正如有了品牌頂層設(shè)計(jì),，還需要營(yíng)銷底層運(yùn)營(yíng)來支撐與實(shí)現(xiàn),，否則再好的戰(zhàn)略都只能是懸空，對(duì)此我們錦坤提出了“四客”“五關(guān)”和“六力”體系解決營(yíng)銷的底層運(yùn)營(yíng)問題,。

（1）,、“四客”是一個(gè)以消費(fèi)者生命周期為線索的縱向、動(dòng)態(tài)的概念,，解決流量到銷量的問題,，將客戶生命周期劃分為“拉-殺-留-轉(zhuǎn)”四個(gè)階段，在每一個(gè)階段,，運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵指標(biāo)都不一樣,，也因此對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)策略也不同。

拉客階段強(qiáng)調(diào)瀏覽量,、線索量,，怎么讓客戶接觸我們的產(chǎn)品,，解決流量和線索的問題；

殺客階段強(qiáng)調(diào)成交率和客單額的問題,，讓客戶多下單,；

留客階段強(qiáng)調(diào)滿意度，需要建立起靈活和以數(shù)據(jù)支撐的客戶關(guān)系系統(tǒng),；

轉(zhuǎn)客階段強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)介率,，塑造口碑經(jīng)濟(jì)，能夠讓客戶者為我們自傳播和強(qiáng)背書,。

新寶以線上渠道為主,，如摩飛的電商銷售占比約達(dá)90%，劃分細(xì),、渠道多,，除了常規(guī)的平臺(tái)渠道外，摩飛還拓展了分銷,、代銷,、禮品及團(tuán)購(gòu)的渠道，并通過和多個(gè)內(nèi)容經(jīng)銷商合作,，由經(jīng)銷商來負(fù)責(zé)產(chǎn)品的推廣傳播,。線下渠道方面，是摩飛目前正在突破的方面,，為了提升品牌的布展量,，2019年摩飛產(chǎn)品入駐了多家商超，準(zhǔn)備逐步對(duì)線下終端進(jìn)行補(bǔ)齊拓展,。

完善的渠道布局,，實(shí)現(xiàn)了“拉客”難的問題,，新媒體電商渠道的社交屬性也讓品牌與消費(fèi)者之間的黏度加深,，讓“殺客”“留客”階段得以形成統(tǒng)一，并最終在“轉(zhuǎn)客”環(huán)節(jié)得到突破,，解決從流量到銷量的轉(zhuǎn)化,。

（2）、品牌營(yíng)銷的管理遠(yuǎn)不是點(diǎn)狀的管理那么簡(jiǎn)單,，而是一條從廠商到消費(fèi)者,、從內(nèi)部到外部的鏈狀管理，需要做好內(nèi)部人關(guān),、經(jīng)銷合作關(guān),、渠道鋪貨關(guān)、終端推廣關(guān),、消費(fèi)者關(guān)等“五關(guān)管理”,。只有做好每一關(guān)的管理,，協(xié)調(diào)好內(nèi)部人關(guān)、打通經(jīng)銷和渠道關(guān),、營(yíng)造好終端推廣關(guān),，貼近消費(fèi)者關(guān)，才能暢銷長(zhǎng)銷高價(jià)銷,。

新寶在底層運(yùn)營(yíng)層面的成功,，就離不開前兩關(guān)的布局。

首先,，新寶&摩飛,，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)長(zhǎng)期合作。新寶股份與摩飛Morphy Richards（摩飛）合作已超過10年,，并在2017年續(xù)簽了長(zhǎng)期授權(quán)協(xié)議,。Morphy Richards（摩飛）看重新寶可靠的加工制造能力、快速的供應(yīng)鏈響應(yīng)能力以及對(duì)中國(guó)小家電市場(chǎng)的了解,；而新寶作為其品牌代理商能夠洞察中國(guó)消費(fèi)者需求,，進(jìn)行改良創(chuàng)新和渠道擴(kuò)展，幫助Morphy Richards（摩飛）更好地扎根中國(guó)市場(chǎng),。多年合作積累的信任和了解,，以及Morphy Richards（摩飛）品牌中高端的定位與新寶“爆款銷售”的成功，使雙方保持著穩(wěn)定且緊密的合作關(guān)系,。

另外,，新寶的內(nèi)部人員以自主培養(yǎng)為主，產(chǎn)品,、營(yíng)銷,、渠道分工明確。在對(duì)摩飛這個(gè)自主品牌進(jìn)行分析的時(shí)候發(fā)現(xiàn),，摩飛的團(tuán)隊(duì)主要由新寶獨(dú)立培養(yǎng)和運(yùn)作,，同時(shí)也保持與Morphy Richards的良好互動(dòng)，其團(tuán)隊(duì)的模式中,，有三個(gè)重要角色：一是產(chǎn)品經(jīng)理,，二是營(yíng)銷經(jīng)理，三是銷售經(jīng)理,。

分別說下這三個(gè)角色,，產(chǎn)品經(jīng)理主要負(fù)責(zé)結(jié)合用戶場(chǎng)景來策劃產(chǎn)品，不同于傳統(tǒng)小家電模式,，摩飛更擅長(zhǎng)通過場(chǎng)景優(yōu)化,，在消費(fèi)日益同質(zhì)化的都市生活中營(yíng)造了一種精致、個(gè)性、品質(zhì)的生活方式,，從而滿足中國(guó)新消費(fèi)主體個(gè)性化,、高品質(zhì)的追求。

營(yíng)銷經(jīng)理,，主要負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷的相關(guān)工作,，摩飛通過新媒體進(jìn)行數(shù)字化營(yíng)銷，創(chuàng)作內(nèi)容并尋找KOL,，從而引爆銷售,，并提升品牌的知名度。

銷售經(jīng)理,，主要負(fù)責(zé)渠道管理,，摩飛有線上線下兩種渠道，線上為主,，渠道細(xì)分也較多,，除了淘寶、京東等常規(guī)平臺(tái)渠道之外,，還有分銷,、代銷、禮品及團(tuán)購(gòu)等渠道,。

（3）,、圍繞消費(fèi)者，錦坤認(rèn)為需要做好規(guī)劃力,、產(chǎn)品力,、形象力、服務(wù)力,、推介力和管理力的“六力體系”工作,。“六力”是一個(gè)相對(duì)靜止的、橫向的概念體系,。無(wú)論是過去的實(shí)體店模式的終端,，或者是如今互聯(lián)網(wǎng)模式的客戶觸達(dá)，都離不開這六力,，后面我們就從“六力體系”中最重要的“產(chǎn)品力”和“推介力”來剖析和復(fù)盤的新寶是如何打造強(qiáng)大的產(chǎn)品力和推介力的,，并在此基礎(chǔ)上帶動(dòng)規(guī)劃力,、形象力,、服務(wù)力和管理力的“四力”發(fā)展，同時(shí)實(shí)現(xiàn)從單品牌到多品牌的復(fù)制,。

產(chǎn)品力的挖掘：新人群帶來新需求,，重視產(chǎn)品研發(fā)把握成長(zhǎng)機(jī)遇

中國(guó)新一代消費(fèi)者的崛起帶來需求細(xì)分化時(shí)代，年輕消費(fèi)者的品味正在重新定義消費(fèi)市場(chǎng)，他們成長(zhǎng)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,，樂彰顯個(gè)人品位,享受品質(zhì)生活,。新一代消費(fèi)者的消費(fèi)動(dòng)機(jī)，更多是為了悅己,、為了社交,、為了人設(shè)，消費(fèi)的內(nèi)容也從大眾消費(fèi)進(jìn)入到個(gè)性消費(fèi),，小家電正是這個(gè)消費(fèi)時(shí)代,，可“一展身手”的品類，因此只要產(chǎn)品創(chuàng)新能夠讓用戶“種草”,，創(chuàng)新產(chǎn)品將有望帶來大幅增長(zhǎng)的非計(jì)劃性需求,。

為此，新寶采用“雙層研發(fā)機(jī)制”,，也就是“正序研發(fā)”+“倒序研發(fā)”雙管齊下,，一方面可以從用戶需求出發(fā)，更好發(fā)現(xiàn)新的消費(fèi)場(chǎng)景,，另一方面也可以技術(shù)先行,，以功能化模塊創(chuàng)新使用場(chǎng)景，而這一切都是為了加強(qiáng)產(chǎn)品力,，增強(qiáng)消費(fèi)者使用體驗(yàn)度,，從而提升產(chǎn)品的需求量。

推介力：通過互聯(lián)網(wǎng)+內(nèi)容營(yíng)銷,，激發(fā)用戶非計(jì)劃性需求,。

很多人提到摩飛，都不得不提其出色的營(yíng)銷模式,，在新消費(fèi)升級(jí)的當(dāng)下,，摩飛的成功與它的營(yíng)銷也是密不可分的。首先,，摩飛積極擁抱新媒體,，進(jìn)行數(shù)字化、年輕化的營(yíng)銷,，比如在小紅書,、小米有品、抖音等新媒體平臺(tái),，都非�,；钴S；同時(shí)還和李佳琦,、張沫凡,、李湘等頂級(jí)直播大V合作，從顏值設(shè)計(jì)、功能體驗(yàn),、精神情感等多個(gè)方面切入,，通過更加精準(zhǔn)的內(nèi)容種草和更加頻繁的直播帶貨，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品的“網(wǎng)紅化”,。

其次,，大比重營(yíng)銷的投入，卻沒有占用公司很高的營(yíng)銷費(fèi)用,，主要是因?yàn)?span .="box-sizing: border-box; font-weight: 700; margin: 0px; padding: 0px; border: 0px;">摩飛擁有較為完善的經(jīng)銷商體系,，將市場(chǎng)營(yíng)銷成本大部分轉(zhuǎn)嫁給了經(jīng)銷商。如此一來,，摩飛便可以將更多的費(fèi)用集中在研發(fā),、內(nèi)容制作以及人工方面。

此外,，摩飛的“爆品運(yùn)營(yíng)模式”和傳統(tǒng)小家電不同的一點(diǎn)在于,，摩飛的經(jīng)銷商數(shù)量更為精簡(jiǎn)專業(yè)，其中不乏原本傳媒領(lǐng)域出身的經(jīng)銷商,，擁有豐富的達(dá)人資源庫(kù),。相比之下，傳統(tǒng)小家電公司的經(jīng)銷商數(shù)量普遍較多,，僅僅對(duì)傳統(tǒng)線下分銷,，線上專賣店模式熟悉，在線上MCN,、達(dá)人帶貨等新模式中更多需要從零開始摸索以及對(duì)接達(dá)人資源,。所以，更少的經(jīng)銷商數(shù)量,，更專業(yè)的團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng),，也是摩飛營(yíng)銷的關(guān)鍵方法之一。

多品牌復(fù)制,，找準(zhǔn)定位,，再造“摩飛”

新寶股份在摩飛模式獲得市場(chǎng)成功后，已經(jīng)開始逐漸搭建自主品牌矩陣,，除了摩飛外,，東菱正在像摩飛的模式做進(jìn)一步升級(jí)，也獲得還不錯(cuò)的提升,，有待成為新晉“網(wǎng)紅”,。

目前，新寶已搭建起6個(gè)覆蓋廚房電器,、家用電器,、清潔類家電、母嬰電器,、個(gè)護(hù)美容電器等不同品類的品牌矩陣,，并在2020年下半年新推出Coficoli、Kribee兩個(gè)瞄準(zhǔn)“Z世代”年輕群體的新品牌,。

對(duì)于多品牌的復(fù)制,，我們認(rèn)為新寶可更多以完整的供應(yīng)鏈體系、深厚的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì),、規(guī)模效應(yīng)和量產(chǎn)實(shí)力為骨,，以摩飛爆品實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)為翼，相信在理清摩飛模式背后的邏輯下,，孵化出更多“摩飛”一樣的新晉網(wǎng)紅品牌,，將不是夢(mèng)，整個(gè)自主品牌矩陣也將成為新寶未來內(nèi)銷業(yè)務(wù)發(fā)展的強(qiáng)勁動(dòng)力,。

新寶自2016年開始加大內(nèi)銷自主品牌的運(yùn)營(yíng),，大力發(fā)展自主品牌業(yè)務(wù)，目前已經(jīng)擁有摩飛,、東菱,、歌嵐、百勝圖,、萊卡,、鳴盞共6個(gè)品牌。在摩飛快速走紅之后,，新寶是否可能在其他自主品牌的運(yùn)營(yíng)上復(fù)制摩飛的成功,，是大家普遍關(guān)心的問題，也是當(dāng)下和未來新寶面臨的最大的障礙,。

我們認(rèn)為產(chǎn)品突破疊加營(yíng)銷突破,，新寶若能成功復(fù)制“多個(gè)摩飛”，3年左右時(shí)間沖刺自主品牌50億5年時(shí)間破百億是值得期待的,，但也是充滿了挑戰(zhàn)和變數(shù),！

在消費(fèi)細(xì)分時(shí)代下，新人群,、新場(chǎng)景帶來新需求,，新需求帶來了新業(yè)態(tài)新消費(fèi)，此時(shí)對(duì)于那些想要向OBM品牌商轉(zhuǎn)型的OEM生產(chǎn)商而言,，也迎來了飛快的新一波的成長(zhǎng)機(jī)遇,。

五年之前，沒人能想到一個(gè)外銷為主的品牌新寶,，能俘獲眾多年輕消費(fèi)群體的心,，分別榮登“2021廣東企業(yè)500強(qiáng)”榜單第149位,、“2021廣東民營(yíng)企業(yè)100強(qiáng)”榜單第85位以及“廣東制造業(yè)企業(yè)100強(qiáng)”榜單第56位。

新寶能從以海外訂單OEM/ODM起家成為小家電出口領(lǐng)域的龍頭企業(yè),，并在如今的新消費(fèi)升級(jí)下,，實(shí)現(xiàn)從制造思維到品牌運(yùn)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，完成從OEM貿(mào)易生產(chǎn)商向OBM品牌商的完美轉(zhuǎn)型升級(jí),，歸根結(jié)底離不開其清晰的品牌頂層設(shè)計(jì)和營(yíng)銷底層運(yùn)營(yíng),。

相信新寶的成功，也能給眾多想從OEM外貿(mào)生產(chǎn)商轉(zhuǎn)OBM品牌商帶來全新的思考與啟發(fā),。

（本文來源于錦坤完成的中國(guó)家電行業(yè)品牌發(fā)展報(bào)告的部分相關(guān)內(nèi)容,。錦坤系全國(guó)知名品牌服務(wù)商，專注于產(chǎn)城園企品牌打造及連鎖與互聯(lián)網(wǎng)品牌營(yíng)銷服務(wù),，先后輔導(dǎo)服務(wù)了400多家專精特新企業(yè),、300多家行業(yè)頭部品牌、200多家上市公司,、100多家城市品牌和100多個(gè)家電品牌以及50多家中國(guó)500強(qiáng)和20多家世界500強(qiáng),。石章強(qiáng)系錦坤品牌創(chuàng)始人、上海品牌委秘書長(zhǎng),、上海市政府品牌專家委員,。）